從依靠中國市場到面對全球市場，中國企業全球化已經成為一條必然之路。 
　　根據2008年5月麥肯錫發布的兩份調查報告，中國企業全球化過程中還面臨著數項挑戰，其中，全球化領導力的缺失成為挑戰之最。將近88%的受訪中國高管認為，由于缺少真正擁有跨文化知識或管理國外員工經驗的人才，他們的全球化工作受到了阻礙；93%的受訪者認為，中國公司如果不能更積極地培養合適的領導人，它們將無法實現全球化目標。
　　按照中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安的研究，全球化的領導能力應該包括領導者的全球視野、跨文化的溝通和管理能力、跨國資源整合能力等。而這種能力在企業內部則分解成兩個層次，一是總部管理層要具備全球視野并能管理協調全球各地運作；另一個層面就是要有足夠的人去管理海外各地具體業務。
　　如何提升企業的全球化領導力？以下四個步驟，對正在走向全球化的中國企業來說大有裨益。
　　高層管理者的全球化轉變
　　不少中國企業高層管理者，都是成長于本土市場。麥肯錫的調查也表明，56%的受訪高層表示自己沒有受過跨文化培訓，50%的人表示不愿意接受海外工作。
　　然而，麥肯錫報告的作者之一，麥肯錫上海分公司資深董事歐高敦（Gordon Orr）卻認為，要實現全球化領導力，中國企業高層必須在三個方面取得突破。
　　第一，戰略層面。要從更復雜的角度去了解，哪些因素是在國際市場上盈利的動因，哪些自主增長和收購舉措相結合將有助于贏利的實現。
　　第二，人才管理。他們要更擅長培養具備國際領導力的中國中層管理人員，此外，還必須學會成功引入并培養國際人才。
　　第三，領導力。領導人必須意識到，公司現在至少是一家具備中國傳統和特點的全球性公司。如何做決策、如何獎勵高管、如何制定計劃，所有這一切都要表現出公司高管不再是井底之蛙，而是視線遍布全球。
　　“要能領導全球化的隊伍，首先要有全球化的視野。”中國最成功的全球化公司之一，中國遠洋集團總裁魏家福對此深有體會。魏家福領導的中遠，已經從一個航運公司發展成全球排名僅次于馬士基的跨國物流公司，在全球擁有400多個子公司，5000名海外員工，其中，國內派去的只有400人，約占9%。2007年，中遠集團利潤總額為320億元人民幣。
　　與那些沒有跨國經歷的領導者不同，1998年就任中遠集團總裁之前，魏家福已經隨著中遠的船隊周游世界。此間他曾在中遠多家海外機構任職。就任集團總裁后，這些對全球市場的觀察和理論積累，讓他意識到要從全球供應鏈的戰略角度，來審視中遠的盈利模式。
　　通過美國供應鏈專家的研究報告，魏家福發現中遠當時擁有船舶的經營模式，是在為他人服務。船舶投資在整個供應鏈上高達70%，而回報卻只有6%，而那些擁有倉庫、碼頭的企業，則能獲得25%甚至更多的回報。于是，魏家福啟動了中遠歷史上最關鍵的變革，從擁有船舶經營運輸向租船并獲得碼頭、物流、倉儲等資源從事物流服務業務轉變。與此同時，整個集團從跨國經營向跨國企業轉變。
　　按照魏家福的說法，跨國經營與跨國企業的不同在于，前者只是做了海外業務，而后者則要在海外當地有資產、有業務和服務，因此，后者必須依賴本地化運作。
　　要管理好全球400多個本地化運作公司，除了具有全球化的戰略眼光外，魏家福還具備一種到什么山唱什么歌的本領。他在美國就聘請了兩個專業機構，一個為中遠打通接觸國會議員的通路，另一個為中遠公關工商各界。而這種“和上層打交道，為下層百姓帶去利益”的做法，成為中遠成功的秘訣。
　　這種能理解并適應不同文化的領導能力，在學界被稱為“文化智商（Cultural Intelligence Quotient,簡稱CQ）”。這是由英國倫敦商學院教授克里斯托弗·厄里（Christopher Earley）和利茲商學院教授伊萊茵·莫薩科夫斯基（Elaine Mosakowski）2004年10月在《哈佛商業評論》首次提出的。文化智商是一種從事一系列行為模式的能力，利用這種能力，一個人可以依靠自己的技能（語言或處理人際關系的技能）和定性（適應不確定情況的忍耐力）進行自我調整，以適應那些與之交流的人們所持有的，以文化為基礎的價值觀和態度。同時，他們還給出了培養CQ的6步建議：
　　1.檢驗你的CQ弱項和強項，由此找到出發點；
　　2.針對弱項選擇對應的訓練辦法；
　　3.應用這些訓練辦法；
　　4.在自己組織內部尋找異質文化環境；
　　5.進入這種文化環境，由強項出發，開始訓練自己；
　　6. 360度回顧評估，如有必要，加入新的訓練內容。
　　聯想集團董事局主席楊元慶也是一個CQ很高的領導者。聯想收購IBM后，新聯想的CEO一直是由海外領導者來擔任，收購后的第一年，是原IBM PC部門的負責人史蒂夫·沃德（Steve Ward），之后換成前戴爾高級副總裁威廉·阿梅里奧(William Amelio)。經過3年的整合，聯想的銷售額從原來30億美元，變成2007年163億美元，全年利潤是3年前的3倍。
　　事實上，在就任聯想集團CEO時，楊元慶就有意識要培養自己的全球化領導力，“要想讓聯想成為國際化品牌，自己就得從一個本土化的人才成長為具有國際領導力的人”。于是，楊元慶就常跟有海歸背景的人在一起交流。
　　英語能力應該是全球化領導力最基本的要求。能說一口流利英語的魏家福承認，“你要參與國際競爭，就一定要直接溝通，通過翻譯就大打折扣。如果三家公司老總聚在一起，另兩人用英語交談，只有你不懂，那你明顯被排除在外。”由于語言障礙，很多企業家不愿意去參加國際會議，或者，去了也偏坐一隅，不參與交流，從而錯失很多商機。
　　很難想象，如果楊元慶不精通英語，他怎么能駕馭聯想高層管理團隊中占70%的外國人。因此，他曾經一度每天從睡覺時間中擠出1小時來學英語，過語言關。盡管他第一次在新聯想美國總部用英語演講時還不很流利，但現在這一點已經不是問題了。
　　精通國際通用語言，再加上具有較高的CQ，高層管理者才有可能真正了解全球各地市場發生了什么，從而對全球業務做到心中有數，才能做出正確的全球化決策。 \
營造適應全球化的文化 
　　跨文化的溝通和管理能力是全球化企業回避不掉的領導能力之一，而營造適應全球的文化是其中的關鍵。
　　楊國安認為，要吸引、培育、激勵和留住全球化人才，企業必須建立以績效為基礎、具有包容性的文化，否則無法真正融入海外市場。他還認為，跨國并購后，并購雙方文化的融合常常是決定人員、業務、架構等整合成敗的關鍵。
　　楊國安的觀點被國際勞工組織的一項調查所證明，70%的國際商業活動因“文化差異”而失敗。另一項公開調查也顯示，中國企業海外并購的失敗案例中，60%是因為“文化沖突”。
　　中國企業在國際商業交往中，經常自覺或不自覺地流露出本土文化的江湖痕跡。例如收購談判時，就總習慣先把對方貶得一錢不值，向對方亮出一個低于其心理價位很多的、讓對方看不明白的報價，然后，雙方再討價還價，這樣的談判往往徒勞無功或者干脆談崩。其實，如果按照國際慣例進行談判，則要順暢許多。
　　2004年12月，盛大集團（NASDAQ:SNDA）收購韓國網絡游戲開發運營商ACTOZ的談判就是一例。時任盛大總裁的唐駿是這場談判的主要負責者，他向韓國人亮出的不是收購報價，而是國際公認的資產評估體系。盡管唐駿也有來自老板陳天橋的收購底線約束，但是，微軟10年的工作經驗讓他明白，在這種國際談判中，要首先尊重國際商業慣例，讓對方認可你的專業和國際化。只有贏得談判對手的重視和尊重，才有可能獲得自己的利益。
　　事實上，唐駿的這場談判，按照中國企業談判的既往經驗，預期將用一個星期的時間，而實際上，他只用了半天。通過這次收購，盛大不僅獲得了ACTOZ，也贏得了業內對其國際化素養的認可。
　　埃森哲總裁馬克·福斯特（Mark Foster）認為，在全球環境下經營的企業，關鍵的挑戰就是在保持核心價值觀和本質的同時，放棄本土區域運營模式。
　　當然，營造這種全球適應的文化氛圍，首先要企業高層領導者具有這方面的意識。為了讓不同文化背景的員工體會到在跨國企業內部真誠合作、優勢互補、共同發展的意義，全球最大的集裝箱制造商中集集團總裁麥伯良積極推動國內部門與海外分公司和子公司的互動。例如“中歐互動”，請歐洲中集人來中國幫助控制質量，派中國工程師到歐洲去了解市場、研發換代產品，從而幫助中集歐洲公司大大提升了在當地的競爭力。
　　有了一個共同的文化，就有了一個不同文化背景員工溝通的基礎，而且，基于這個文化共識的基礎，企業比較容易制定出令所有人都信服的管理規則。
　　中遠和中集，是兩個充分實現本地化管理的公司，對不同國家或地區市場子公司，從總經理到業務總監，基本上都是就地取材，找當地人，按當地標準支付薪水。不僅如此，這兩個公司還對當地管理者充分授權。而且，還用期權、股權等方式激勵他們。
　　當然，管理這些“各國諸侯”，它們也沿用國際慣例，那就是每年的關鍵業績指標（KPI）。在中遠，如果第一年定的指標沒完成，第二年輕則減薪，重則換人。中遠每年的工作會議，座位都是按照效益排定的。而且，魏家福的用人策略是，一個椅子后面站三個人。充裕的備選人才，讓在位者不敢玩忽職守、掉以輕心。
　　能夠成功進行跨文化管理的企業，領導都具有比較開放的胸襟，而且能夠意識到自己企業的強項和弱勢。因此，聯想并購后并沒有讓中國管理團隊去接管所有崗位，而是在70%的崗位上請來了國際化管理團隊，聯想本土管理者跟在后面學習。柳傳志解釋說，所謂并購后的文化融合，無非是誰聽誰的。你做得不好，還硬氣什么呢？
　　建立全球人才儲備機制
　　在歐高敦看來，中國企業要實現全球化領導力，國際化人才開發、培養和管理問題是一定要突破的坎。事實上，成功的跨國公司都是把人才戰略作為一個持續工作來抓的，而且，它們不放過任何獲得人才的機會。
　　中歐國際工商學院人力資源與組織管理研究中心研究員戴華也認為，對國際化人才的開發和培養是一個宜早不宜遲的事，要“用心去準備”。 戴華很欣賞趨勢科技創始人張明正的做法。張明正一年有2/3的時間在全球各地巡游、開會。在此期間，他總不放過任何一個觀察、尋找人才的機會。一旦發現合適者，就主動跟對方建立聯系，然后，還會持續不斷地與對方保持聯系。這樣，當他全球哪個位置空缺時，他能比較容易地找到頂替者。
　　對全球人才資源敏感是企業人才戰略的首個關鍵要素。然而，如何維護和保有人才，對企業來說，則更為關鍵，也更難做。作為中國本土汽車旗幟性企業，奇瑞曾經吸引了不少汽車海歸，但不久奇瑞就在業內以“黃埔軍校”著稱，因為相當一部分海歸又從奇瑞分流到其他企業。奇瑞之所以留不住這些人，還是因為文化難以相融的問題。這個問題普遍存在于大部分中國企業內。
　　改變文化不是一蹴而就的事。就像前文所說，需要企業高層首先改變觀念，然后企業上下形成互動逐漸達成的。顯然，企業不能等到改變成全球文化后再來考慮人才的問題。事實上，大部分國內企業也沒有這么做。既然留不住外來人才，那么干脆動手自己培養。奇瑞海外管理人員大部分都是自己培養的。
　　不過，奇瑞董事長尹同耀卻認為，自己培養只是人才戰略的一條路，奇瑞必須學會怎么留住引進的人才。如今，尹同耀一年有一半以上的時間都跑在國外。一些奇瑞人觀察到，去國外時間多了，尹同耀的思路也在不斷開放。
　　要想吸引和留住人才，企業還要舍得投入。按照魏家福的理論，一流的人才，一定是一流的價格。陳天橋出高價聘請唐駿任盛大總裁，盛大在上市過程中就少走了很多彎路。一位陪同盛大上市海外路演的高盛員工說，在他陪同的國內30多家企業中，盛大是唯一一家在管理團隊問題上沒有被華爾街質疑的，因為他們看到管理層名單中有曾在微軟做管理工作背景的唐駿。
　　中遠總裁魏家福在出大價錢聘請海外管理者的同時，也在積極蓄積著他們的后備軍，以此來支持他用人的“椅子”策略。對后備軍的蓄積，中遠同樣也毫不吝嗇，他們每年都把不少中高層和有潛力的員工送到國內外著名院校中去培訓。
　　成功的跨國企業，都建立了一個面向全球的人才數據庫，以整合全球人力資源。不過，在大部分跨國公司里，這樣的數據庫里只包含了公司全球的高層職位。
　　倫敦商學院教授約翰·奎爾奇（John A.Quelch）和海倫·布隆（Helen Bloom）發現，聯合利華還建立了一個貫穿總部到海外分公司的包括高層和中層經理人以及具有潛力員工的廣泛的全球數據庫。約翰和海倫認為，這樣做的必要性在于，跨國公司有很多戰略職位分布在全球各地，而且，跨國公司必須對全球各地經理人的職業發展進行監控。 
打造一套覆蓋全球的管理控制系統 
　　跨國公司不僅需要對全球經理人進行控制管理，對其他資源也一樣需要掌控和整合。而那些管理成功的公司，幾乎都建立了一套覆蓋全球、管理控制各種資源的系統工具，當然，這些工具是根據細致、專業的管理規則制定的，而制定這些規則，需要制定者能有效平衡全球一致性與本地適應性。
　　那么，如何進行有效平衡呢？歐高敦建議中國公司“應該好好分析國外企業是如何在中國成功實現本地化發展的。它們的經驗包括：學會重視本土文化、培養并提升本地人才，為當地社會真正做出貢獻。企業要了解自己是誰，能為利益相關方、客戶、渠道、員工，尤其是政府貢獻什么”。
　　全球一致性的管理，不代表把總部的管理模式或者管理平臺直接延伸到海外分支機構。美國強生集團制藥部北亞區首席信息官馮太川，最近兩三年都在致力于強生北亞區的管理平臺整合。在馮太川看來，由于各地市場、文化、管理風格等都不同，因此，盡管強生的這幾個公司都在北亞，它們之間至少還有20%的管理流程不同，因此要在系統中區別對待。
　　然而，國內一些企業，盡管分公司開在墨西哥、南非，也敢把系統直接延伸過去。最近國內一家企業在英國被迫關閉工廠，就是因為它們采用了這種簡單化管理而遭到當地員工的抵制。
　　國內一些企業高層總是抱怨信息不對稱，讓他們不能對當地經理人行為進行正確判斷，其實就是因為他們的管理手段不力，不能有效及時準確地獲得當地信息。
　　對于這個問題，魏家福早就意識到并動手解決了。1998年他剛上任時，集團全球的月度財務報表，他要等到下一月的20日才能看到，這是他難以容忍的事。于是，魏家福就動手梳理中遠全球業務和管理流程，并以信息系統加以固化。為此，中遠覆蓋全球的業務管理系統—“中遠集裝箱運輸信息管理系統”，已經在幾年前成功運行，而全球資產、財務管理系統（ERP）也正在全球各個子公司逐漸上線。現在，魏家福看報表的滯后時間已經縮短到一周之內，而ERP系統全部上線后，他將能實時看到報表。
　　除了用信息平臺管理全球資產和財務外，中遠還向資產比較多的主要區域公司派駐專職審計管理者，而且，集團每年還派出監察審計組對境外企業進行檢查。此外，中遠還讓外籍員工參與高層決策和經營管理，在另一角度監督企業運作。
　　因此，正如歐高敦所說，建立全球化領導能力，關鍵要素之最，就是要有一個具備全球化領導能力的企業一把手。只有這樣的高層，才有可能在企業中營造出適合全球化人才生存的文化氛圍，同時把全球化人才儲備作為一項長期工作來抓。后兩項為全球化領導力提供了人力資源的保證。而一整套覆蓋全球的管理控制系統，則是全球化領導力保持協調一致并實現全球資源整合必不可少的平臺。