定義1：全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。  
　　定義2：全球采購，一般是指不包括企業行為的"官方采購"，如聯合國、各種國際組織、各國政府等機構和組織，為履行公共職能，使用公共性資金所進行的貨物、工程和服務的采購。采購的對象包羅萬象，既有產品、設備等各種各樣的物品，也有房屋、構筑物、市政及環境改造等工程，還有種種服務。 

進入全球采購系統的條件 
　　進入全球采購系統，其涵義應該有以下幾個方面： 

　　1、建立企業自身的全球采購系統； 

　　2、成為國外企業的(包括生產企業與流通企業)供應商，進入國外企業的全球采購系統； 

　　3、成為跨國公司在中國設立的采購中心的供應商； 

　　4、成為聯合國采購供應商； 

　　5、成為國際采購組織和國際采購經紀人的供應商。 

如何進入全球采購系統 
　　策略一---實現企業采購管理模式的轉換 

　　中國傳統的采購模式有六大問題：一是采購供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，是腐敗溫床；六是生產部門與采購部門脫節，造成大庫存，占用大量流動資金。 

　　現代采購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化。有利于進一步公開采購過程，實現適時監控，使采購更透明、更規范。三是實現采購業務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。 

　　特別是采用電子商務采購，為采購提供了一個全天候超時空的采購環境，即365×24的采購環境。降低了采購費用，簡化了采購過程，大大降低企業庫存，使采購交易雙方形成戰略伙伴關系。電子商務采購可以講是企業的戰略管理創新，充滿著無限的活力。 

　　企業采購管理模式的轉換，就是從為庫存而采購轉變為為訂單而采購，減少庫存，加快流轉速度；從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈管理；從傳統的采購方式轉變為現代采購方式，以公平、公開、公正原則，降低采購成本；采購管理從企業的一般問題提升為提高企業應變力與競爭力的戰略問題；優化企業管理資源，實行流程再造，設立統一的采購部門，配備精明的采購總監。 

　　策略二---熟悉與掌握電子商務采購模式 

　　全球采購系統是一種電子商務采購模式，企業要進入全球采購系統就要熟悉和掌握電子商務采購模式。電子商務的產生和發展跟物流與采購活動是密切相關的。 

　　電子商務的產生使傳統的采購模式發生了根本性的變革。在現代市場經濟條件下，有三種采購方式可以進入電子商務，即政府采購、企業采購與個人采購。不管它是 B2B(企業與企業之間)、B2C(企業與消費者之間)還是C2C(消費者與消費者之間)，也不管它是國際的還是國內的。 

　　電子采購商務系統目前主要是四個系統：1）網上市場信息發布與采購系統；2）電子銀行結算與支付系統；3）進出口貿易大通關系統；4）現代物流系統。 

　　策略三---成為合格供應商與選擇合格供應商 

　　對供應商評估主要是價格、質量、交貨與服務四個方面。此外，還要考核這個供應商所在地的環境，即我們常說的跨國采購的四個基本要素，即價值流 (Valveflow)、服務流(Ser-viceflow)、信息流(Informationflow)與資金流(Cashflow)。 

　　例如，麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執照。二是公平、道德的貿易(商品供應可靠，商品質量保證，致力于長期的商務發展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規格符合麥德龍公司的要求(質量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。 

　　同時，麥德龍也回饋給供應商四個好處：一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質量標準；二是幫助供應商的產品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關系；四是尊重廠家的合法品牌權益。 

　　策略四---參透跨國公司的采購程序與要求 

　　以IBM為例，IBM已有90年歷史，年銷售收入900多億美元，全球有30萬名員工。2001年的全球采購額為45億美元。 

　　IBM提出了采購的五大要素：一是持續提供一個兼具成本效益及競爭優勢的采購體系。二是建立和保持一個完善的供應商網絡。三是創造性地開發與運用電子采購系統，以保證全球領先地位。四是核心于提高客戶的服務水準。五是吸引與培養一流的采購專業人才。 

　　IBM堅持以采購為核心，帶動財務和物流系統。 

　　策略五---了解國際采購通用規則 

　　全世界公認采購法則有四，即《聯合國采購示范法》、《WTO政府采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入WTO時，中國政府并沒有參加 WTO政府采購協議。但中國政府承諾在2020年以前，中國向APEC成員開放政府采購市場。聯合國采購、企業之間的國際采購則按游戲規則進行。 

　　以聯合國采購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2001年為50億美元，2002年為100億美元。采購范圍涉及運輸車輛、包機服務、通信設備、辦公用品、電話及軟件、專業儀器、各類工具、救災物資、醫療設備、農產品、食品、藥品以及服務等眾多領域。 

　　策略六---企業練好內功 

　　在經濟全球化與信息化時代，企業的綜合素質主要集中體現在五個方面：時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和柔性(F)。“時間”這里指的是對市場的反應速度。但要實現這五點，主要靠企業家素質。在一定的環境下，有一個充滿活力和創造力的企業家決定一切。海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產企業，一方面建立了全球采購系統，但自己的產品也被許多企業列入全球采購系統。而使自己進入良性循環。這與有張瑞敏為核心的企業家隊伍密不可分。海爾集團自1998年開始進行流程再造，成立物流推進本部，實行統一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供應商從2336家優化到840家， 2002年，全球500強中44家是海爾的供應商。采購制度的變革，1999年采購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發、零售商采購，進入全球市場。 

全球采購策略 
　　全球采購策略——中國企業的選擇 

　　全球采購是在全球背景下資源配置進行優化組合的趨勢下整合配置出來的，全球公司進行資源配置，他們的銷售體系、采購體系、供應體系都形成了全球化供應的格局，特別是很多國際企業、國際學術界都在倡導在供應鏈概念下全球的運作體系、采購體系和這種合作的關系。這是全球采購在全世界發展的一個基本趨勢。 

　　之所以這樣多的國際企業或者跨國公司對中國的市場，特別是對中國的商品感興趣，愿意到中國來進行采購，更關鍵的原因在于中國加入WTO以后，國內存在一個更加開放的市場環境和非常優秀的價格優勢，還有高質量的產品，在吸引著這些跨國公司來中國采購商品，促進中國的商品出口，這是一個非常重要的契機和背景。 

　　面對這樣一種形勢，首先中國企業應該了解這些跨國公司在全球市場上，運用一種什么樣的方式來進行采購。一般地，這些跨國公司在進行全球采購活動中有以下幾個方式： 

　　第一種方式，以那些制造企業為核心的全球的采購活動，比如說通用電氣，通用汽車等等一些技術密集型或者品牌非常響亮，具有國際品牌的，或者是具有很大資金優勢的跨國公司，他們作為采購龍頭來主導采購體系和采購市場。對于中國企業來講，很多是為這些企業提供一些配套性的產品，比如說汽車配件，這是一個非常重要的采購方式。 

　　第二種比較重要的采購方式，是以貿易企業為核心的全球采購體系，在國際上很多大的企業或者是有競爭力的企業，在采購活動過程當中，由于要把自身的資源集中在一些核心的領域里，所以這些企業很多的采購活動目前都采取了外包的方式，承擔這種采購外包的市場主體，往往是那些在國際市場上非常活躍的貿易企業。 

　　第三種是以大型零售集團為核心的采購活動，這些大型的跨國零售巨頭近幾年來在中國市場上的表現是非常引人注目的，他們采購的商品更關注的是國內非常有優勢的快速消費品和勞動密集型的各種產品，比如服裝、鞋帽、食品等商品。這些商品通過跨國零售巨頭進入國際市場的主流渠道，特別是主流的零售渠道中去，這個對中國出口是有非常重要影響的。過去中國很多的產品出口依托原來傳統的國有的貿易企業，或者是企業的自行出口往往不能進入一些主流的渠道，只能進入一些街邊市場或者是其它的市場，而這些跨國零售巨頭使中國很多企業的商品進入到這些正規的渠道中去。 

　　還有一個形勢是以專業采購組織和經紀人為核心的跨國采購體系，中小企業為了獲得最佳商品的供應和最佳零售品供應，委托一些經紀人或者是一些專業的采購組織來為他們進行服務。目前，這些經紀人和采購組織，在國際上更為流行的運作方式是通過網上采購，特別是集合眾多中小企業的采購要求，到中國或者是到一些低成本的國家進行采購。 

　　中國企業要結合自身的產品、自身的需求來尋求可能合作的對象，來進入到這些不同類型的跨國網絡采購體系當中。 

　　近一兩年來，跨國公司在中國的采購有了迅速的發展，像GE的全年采購額大概有10億美元，沃爾瑪在去年大概有20億美元，另外還有很多其它的跨國公司，都在中國建立了采購中心，或者采購部或者是貿易公司，或者是辦事處，通過這樣一些機構在中國進行采購活動，主要是集中在一些沿海發達城市，特別是圍繞著這些發達城市所形成的制造業基地，比如像珠三角，跨國公司主要是在這里采購一些勞動密集型的產品和電子產品，在長江三角洲，包括一些大的電子類商品，還有一些制造業的商品，包括汽車零配件等等，在長江三角洲一帶也有非常好的表現。當然，在其它的有比較集中的制造業體系和配套生產能力的區域里，這種跨國公司采購的活動也是非常活躍的。 

　　與此同時，一些能夠參與國際競爭的中國企業，比如說像家電行業，或者說信息產業里面的一些企業，他們也開始向國外企業學習，采取一定的采購方式，目前他們的規模都比較小，缺乏國際運作手段，缺乏雄厚的資金實力，特別是缺乏跨國采購人才，因此中國的跨國采購活動還處于摸索階段，更多的是通過貿易公司直接進口，或者是通過和跨國公司之間直接的談判來進行采購，這是全球采購在中國市場的表現。 

　　在全球一體化的經濟發展趨勢下， 中國企業要想走出國內市場，進入國際市場，特別是進入這種全球的供應鏈，由于受到國內企業自身條件的影響，尤其是國內企業還沒有樹立很好的國際品牌，在國際市場上還沒有建立良好的信譽的情況下，中國企業在國際市場要建立非常好的采購渠道是非常困難的事情，對大多數企業而言，目前最現實的選擇，就是靠跨國大企業提攜。 

　　通過這種運作方式成為最基本的供應商，和這些跨國公司建立這種長期合作的或者是聯盟的關系，這是最高階段，進入到全球供應鏈當中，這是中國大多數企業的選擇。所以目前中國企業最緊迫的任務就是要尋找跨國公司對供應商的要求、標準、操作程序的要求等等，通過這些要求慢慢的融入到全球供應鏈當中去。 

　　在這個過程中，中國企業可以尋找一些優勢資源、優勢產品，雖然限于自身的條件不可能完全做到像跨國公司那樣來建立自己的采購體系，但可以運用一些現在國際上非常通用的手段，比如說通過國際上的這種專業貿易商和供應商來建立自己的采購體系。通過建立和國際上的企業和跨國公司之間的網上的聯系，來實現企業的采購目的，這是中國企業在應對全球采購的浪潮的戰略選擇。 

　　中國過去的出口主要依賴于傳統的貿易企業和企業的自營出口。這個自營出口在目前這種國際競爭日益激烈的條件下，對中國的出口可持續發展還是有很大的影響，而這種跨國采購為中國企業提供了一個新的市場空間或者是一個更大的市場空間。在這個階段，中國政府應該幫助中國企業進入到全球市場中去，進入到全球采購網絡中去。 

　　中國政府可以從這樣幾方面來為國內企業提供援助： 

　　一個是為企業提供信息服務，特別是為企業建立一些信息服務的平臺，讓企業能夠了解國際市場上的這種采購信息，更重要的是要幫助它們建立信息資源庫，這樣國際上的采購商就能夠從網上直接了解很多企業的產品狀況、質量狀況、信譽狀況。 

　　另外一個很重要的就是中國的貿易體制要做適當的調整。從而使國內的中小企業，特別是不具備進出口經營權的企業，都能夠參與到這種進出口貿易業務中來，而跨國公司的采購部門進入到中國，也應該享受到像中國傳統的貿易企業或者是企業自營出口這樣的國民待遇。同時，對于中小企業出口而言，政府對出口退稅方面，在信貸資金的支持方面，也應該給予它們更多的支持，讓它們能夠把商品賣給國際廠商。 

　　第三個方面，中國很多的產品質量標準，包括技術標準和國際上還有很大的差距，政府應該把國際上的行業信息、發展趨勢還有行業的技術手段向企業傳播，幫助企業了解這些國際技術方面的走勢，另外要有一些政策的鼓勵，讓中國的企業采用更國際化的，得到國際市場認可的技術認證的標準、質量體系。 

　　第四個方面，政府應給一些中小企業提供培訓，這種培訓不僅僅是熟悉國際的采購規則，還要幫助他們建立一個有長期的質量保證和信譽保證的觀念，加入全球采購行列，對企業內部的生產體系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作規范都有很高的要求，政府要促進企業或者幫助企業進行這種全面的培訓，來幫助它們提高這種自身的管理水平、生產水平還有質量水平。 

　　第五方面就是政府要為這種出口提供更完善的基礎設施，特別是在相關的服務領域，比如說在金融方面、展覽服務方面、物流服務方面，要為跨國公司采購提供這種全方位的服務。近幾年來，在上海、深圳、青島這樣一些經濟發達城市，各國政府都在紛紛建立跨采購中心，這種跨國采購的重點應該是落在中國企業的跨國采購服務上，來促進國內企業納入到全球的供應體系當中。 

全球化采購趨勢及影響 
　　全球采購不再是什么新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。 

　　如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想象。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化采購的影響并積極制定有效的應對戰略方能把握機遇。 

　　全球化采購的主要趨勢 

　　全球化采購使國際制造商的采購戰略發生了顯著變化，具體內容表現在四個方面： 

　　第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球制造商想方設法提高采購批量，以充分發揮其價格談判的能力。實現這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業部或不同地區的某些特定類型元器件的采購數量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產品的元器件標準化，以實現標準化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。 

　　第二，整合供應商以獲得成本優勢。現在，許多全球制造商將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰略中受益的還有旭電、偉創力等大型EMS公司，它們從OEM那里獲得大筆制造業務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優勢，大型EMS公司對采購條件要求非常苛刻，他們提出的“總成本”模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執行情況、準時送貨表現、計劃靈活性和降低庫存風險等。 

　　第三，為與供應商互動，全球制造商迅速采用基于IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由于供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程并獲得巨大節約。 

　　第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結果并不令人滿意，因為全球組織的要求和本地制造公司的考慮總存在不一致。 

　　上述采購趨勢和方法在中國已然出現，那些為全球提供產品的大型中國制造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為“全球工廠”地位的鞏固，所有中國制造商，不論規模大小都必須快速對這些采購新趨勢做出反應。 

　　中國供應商的應對戰略 

　　供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測采購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需準備投資擴大和升級產能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調制造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，并熱情地與該制造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該制造商決定只從第一家供應商那里采購。 

　　當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不愿配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、采購、物流和質量人員到供應商那里，對供應商的合理要求給予階段性的支持。 

　　如果面對“總成本”采購方式，供應商的思維必須實現從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存占有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最后，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。 

　　由于更多全球買家采用在線詢價和在線拍賣，并利用網絡選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬帶連接實現互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規模、制造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。 

　　由于零售商更多地通過其設在中國的國際采購中心而不是中間商進行采購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題： 

　　1、提供強勁的產品開發能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際采購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的伙伴。據了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。 

　　2、需求和供應鏈管理――由于供應商不再簡單地從中間商那里獲得訂單，它們與零售商的國際采購中心直接聯系并管理季節需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際采購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業務。由于許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。 

　　3、售后服務――由于采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電制造商被迫通過代理做全球市場業務，只是因為它不具備本地的售后服務能力。 

　　在采購涌向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國制造行業與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立于不敗之地。