因為從事企業咨詢的緣故，本人有幸對幾家中國民營企業提供管理咨詢服務。在實際工作中，發現這些民營企業無論規模、業務差異多大，其營銷體系普遍存在一些共同的問題。以本人最近提供咨詢服務的A公司為典型個例。A公司是國內一家民營日化產品制造商，建有國內規模最大、技術力量最先進的日化產品、保健品的研究、開發和產銷基地。公司擁有數百個營銷公司，員工達到數萬名，大學生、研究生、高級工程師、專家比例超過30%，歷年來保持年均40%以上的增長速度，正高速、健康地向前發展，已經成為本土日化行業的領軍品牌。 
A公司主要經營化妝品、家用洗滌品、保健品、酒類、皮革制品、家具、房地產、物流八大系列。自成立以來，A公司獲得諸多榮譽，更是連續幾年成為央視廣告黃金檔的常客。 
然而，就是這樣一家看似前途無限的企業，其老板碰到了企業發展的困境。由于A公司是該老板一手成立和發展起來的企業，公司早期的成功早把老板塑造成了一個神一樣的人物，公司上下，除了老板，沒人愿意決策和做主。老板在公司里聽不到反對的聲音，任何較為重要的決策，管理層都置身事外，只讓老板一人決策，事實上形成了一言堂的管理現狀，老板成了企業里最累的人。這種一言堂，除了讓老板身心俱乏、不堪重負，更重要的是，養成了下屬的倚賴懶散、不思進取，缺乏群策群力的后果造成了營銷體系許多問題的存在。 
問題一，營銷組織結構臃腫，信息傳遞和決策效率不高。對營銷體系的問卷調查發現，大部分被調查者認為A公司管理層級過多，官僚化。從總部銷售部開始，到達一線促銷員，銷售管理分為銷售大部、片區、省區、市區等若干層級。基層銷售人員建議對某些市場宣傳促銷時，需要經歷層層批示，到總部批準下達時，早已錯過市場時機。更有基層銷售人員要求核銷費用時，不光需要銷售體系的層層批示，還需要財務體系的層層批示，兩個體系多個部門的層層上傳下達，流程復雜，時間漫長，讓基層苦不堪言。在發現層級過多的同時，也發現存在比較嚴重的多頭管理現象，員工反映有時遇到多個部門多重管理，增加內耗，降低效率。問卷同時發現，銷售信息和數據不容易獲取，且相關部門的合作性差，這就造成組織結構不夠通暢、合理和有效率。探究相關部門不合作的主要原因，崗位人員變動頻繁排在首位，這就提醒我們崗位調整不宜頻繁，人員的穩定對部門間合作很重要。最讓我們印象深刻的是，被調查者以壓倒性的多數認為部門設置過多、分工過細是公司營銷組織結構存在的主要問題，尤其認為市場、銷售和客服應該統一為一個整體管理而不是分開獨立管理，也許老板在成立這么多部門時的初衷是希望各部門專業管理、各司其責、高效運作，卻沒有想到部門設置多、分工細反而導致了各部門對牽涉多個部門的事情有利益時搶著管理，沒利益時互相推諉，造成事務處理的效率極其低下。 
問題二，營銷策劃欠佳，品牌定位、市場研究不完善。調查反映，有些品牌定位低端，實際面向顧客價格并不低，而且包裝質量不好，應該主要走流通渠道，使價格進一步降低。公司推出的新品，其品牌概念宣傳的不清楚，銷售人員對面向中端還是高端顧客有混淆，更有相當多的被調查者認為，這種目前走流通渠道的新品應該被定義為終端產品，提供有力的終端支持，終端產品整體形象需提升，價格也需提高一個檔次；流通產品突出價廉物美。訪談中許多人認為公司最強勢的主打品牌、終端產品定價過低，例如2倍容量的洗面奶比1倍容量的妮維婭甚至非主流品牌還低，這么好賣的產品應該被定位為優質、平價而不是優質、低價。這個觀點正是對“終端產品整體形象需提升，價格也需提高一個檔次”的有力證明。 
問題三，營銷推廣欠佳，傳播途徑、媒體選擇不合理。調查發現，雖然公司總體傳播的投入已經飽和或密集，但分配到各種傳播途徑的比例需要調整，最典型的例子，做央視的廣告耗資巨大，對銷售的拉動作用并不明顯。認為公司廣告效果不錯和廣告頻率合理的被調查者不到四分之一，有力地說明各傳播途徑的投入比例需要調整。大量的訪談中員工認為，公司的傳播媒體和方式單一，甚至有時錯誤。反映傳播方式錯誤的言論有：央視廣告效果一般，特別是這次花巨資贊助的×歌賽；產品宣傳應配合定位人群，選擇收視率高的平臺，起到良好的宣傳效果；×××的廣告滯后于市場，應該在更早的5月份而不是7月份投放；廣告在有經銷商的城市沒有投放，沒有經銷商的城市卻有投放，造成播放了廣告的城市產品買不到，能買到產品的城市廣告沒跟上；廣告表達的意思不太明確，沒有條理性，不能體現出主推什么，且沒有持續多長時間。廣告要切合市場上的產品推廣，在沒有鋪市率的情況下做廣告，顧客在市場上見不到產品，廣告效果就不會好。反映傳播方式單一的言論有：一味的高空投放，存在消費者審美疲勞的可能，加強終端建設是關鍵；央視固然是傳播的重要平臺，不過現在地方媒體也很強勢，部分省份傳播效果好于央視；應該在地方臺加大廣告投放力度和密度，季節性產品應選用不同的形象代言人；直接在終端網點投入廣告可能最直接有效且成本低；應該電視、廣播、雜志、廣告牌多管齊下，增加終端的贈品推廣、 與消費者互動活動；目前終端宣傳不足，地方臺、地鐵、電梯、車身、店招等平面廣告，樓宇、賣場終端視頻廣告欠缺。 
問題四，渠道管理欠佳，部分地區沖貨現象嚴重。大部分的被調查者認為產品促銷力、價格執行力、渠道競爭力不太樂觀，而且營銷網點的區域分布也不太合理。有些地區沖貨現象嚴重，經銷商利益受損害；有些地區存貨和資金管理有問題；現行的渠道合同內容太舊，分解太細，不合時宜；隆力奇覆蓋的終端賣場不夠強勢，流通經銷商的數量和質量有所欠缺；尤其需要注意的是，公司定價體系不完善，有些基層銷售人員報給經銷商的價格與總部下單員的價格不一致，總部的批發價格、經銷價格、零售價格應該分類完整，合理定價，不宜亂改； 
問題五，基層銷售人員管理欠佳，缺乏培訓，工作熱情不高。相當多的銷售人員認為自己報酬偏低，公司獎罰標準不太公平公正，激勵制度不合理；經理層人員頻繁變動，政策不連貫；基層銷售人員看不到美好預期，工作熱情不高，這種激勵機制的不合理主觀上導致基層銷售人員缺乏積極性，外在的表現有不重視貨架份額、陳列效果等。從培訓上看，得到培訓的銷售人員數量不多，而且效果一般。一方面，公司高管擔心銷售人員流動性很大，出錢培訓怕他們跳槽流失；另一方面，各地市場不了解總部操作思路，盲目上馬，執行不力，這種培訓的缺乏客觀上導致基層銷售人員欠缺營銷技能和管理技能，對總部的營銷策略執行力非常差。 
問題六，經銷商選擇和管理欠佳，經銷商質量不高。調查顯示，目前經銷商質量參差不齊，以純流通經銷商多，終端運作和服務意識不強，某些地區的經銷商缺乏終端實力或相關化妝品經驗。經銷商是銷售體系中最容易出問題的環節，需要給予相當的重視。 
問題七，客戶服務欠佳，經銷商滿意度不高。讓經銷商不滿意的典型行為有：經銷商投訴時，沒有專門統一的客戶服務窗口對口；公司與經銷商的返利返點結算不定期，長時間拖拉讓經銷商不滿意；公司與經銷商結算時，對帳單凌亂；經銷商進貨容易退貨難；有沖貨、價格亂現象，損害經銷商利益；渠道合同內容太舊，分解太細，不合時宜；基層銷售人員報給經銷商的價格與總部下單員的價格有時不一致；各季節促銷方案出來，之后很快變動，經銷商只能等待觀望；公司向經銷商承諾的政策多變，經常不兌現。 
以上這些，是本人在民營企業咨詢時普遍碰到的問題，具有一定的廣泛性和典型性，特整理和歸納出來，希望對各民營企業有一定的參考警示作用，以此達到“有則改之，無則加勉”。