作者：劉芳   
2004年3月25日，溫家寶總理在江蘇調研時，親切會見了張近東。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，并得到了社會各界的肯定。溫總理向張近東鼓勵道：要將蘇寧打造成中國的“沃爾瑪”。 
在蘇寧“長大”后，更多人對蘇寧提出了殷切的希望。連相對低調的張近東也毫不掩飾地在媒體面前展現自己的雄心：“美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。預計到2009年，保守估計到2010年，蘇寧電器會進入‘世界500強’行列。”
國外模式的不可復制性
而事實上，雖然同為零售業的連鎖經營模式，甚至蘇寧面對的是中國13億人口的巨大市場，但國內家電連鎖企業的經營模式，在國外沒有先例，所以并不好模仿。
首先在結構上就不一樣。在剛開始的起步階段，國外的家電零售企業都是以販賣小商品為主；第二個在商品數量方面，國內的商品數量還是比較少，單看蘇寧，現在才將近一萬多個品項，而國外，光是一家店面的商品數量加起來就將近4、5萬，多的甚至有十幾萬種之多；第三個是采銷模式不一樣。國外的家電零售企業與家電供應商企業經過多少年的博弈，已形成一種勢力均衡，總部對總部，就是一對一，統購分銷，總部統一采購，全國各地分店內部式環繞，但國內的家電連鎖行業卻恰恰相反。“我們是100個對100個，采購是分散的，下面所有的分公司辦事處都在談采購，因為工廠是分散的。”第四是整個物流配送，在國外大型家電連鎖商場，就是顧客自己提貨。國內就不行，每個連鎖店要負責從送貨到安裝直至維修整個服務過程，而且是全是免費的。

“在歐洲，裝一臺空調的安裝費是空調價格的4倍，在中國安裝一臺空調多少錢？那是免費的。所以很多模式完全不一樣，就只能靠我們自己摸著石頭過河。”孟祥勝說。
修煉自身內功
但顯然，曾經呼嘯一時的“價格戰”模式，隨著家電行業暴利時代的一去不復返，產品同質化現象日趨嚴重，國外零售業連鎖巨頭相繼染指中國市場，正逐漸失效。中國的家電連鎖企業必須改變現有的盈利模式，構建一種更為高效的運營，方能從競爭中突圍。
而沃爾瑪的經驗，又給了蘇寧人以新的啟發。
當人們總結沃爾瑪“天天低價”這一秘密武器背后的奧秘時，驚訝地發現：原來早在20世紀80年代，沃爾瑪就擁有了自己的商用衛星系統，并建立起堪稱世界上最大的民用數據庫，甚至比美國電報電話公司的數據庫還要大。這正是支撐沃爾瑪占主導地位的低成本策略的核心優勢之一。
可以毫不夸張地說，正是這套信息化系統，締造了沃爾瑪這一世界上最大的傳統零售商的不滅神話。
面對這樣一個用高科技武裝起來的強大商業帝國，蘇寧人除了敬仰，還有學習。
早在1996年，蘇寧就建立了客戶信息數據庫系統，但那還只是限于檔案信息的管理與處理。而1998年，蘇寧建立了銷售業務與財務的聯網開票系統，初步完成進銷存信息一體化，并成為國內零售業第一家開具電腦增值稅票的企業。 
 真正將蘇寧帶進信息化時代的，是1999年成功實施的ERP系統。但ERP的成功上線，也是頗費周折。最初，因為軟件公司的設計模板是基于互聯網公司進行設計的，結果ERP系統在蘇寧因網速問題無法運行。之后，蘇寧與武漢金力軟件合作，直到2000年，蘇寧ERP系統全面上線，實現了進銷存、售后服務、物流服務的一體化進程，組建了全國商業企業中首例集中式計算機管理網絡系統。這套系統最大的貢獻是解決了連鎖企業多點銷售的問題，實現了庫存與服務的共享。
2005年7月23日，凌晨，新街口，長久以來蘇寧與國美的暗自較量，終于因國美殺入蘇寧南京總營，而爆發為一場中國家電行業史上最為慘烈的血戰。媒體是如此評價：“它不但是蘇寧與國美的全面交鋒，剛剛進入南京的永樂和南京本地的五星也卷入大會戰中，更將幾乎整個家電制造企業席卷進去。它不但是兩大商業巨頭的交鋒，更成為商業、制造兩大勢力范圍的對持……”
也就在那一年，蘇寧意識到，在競爭白熱化的環境中，要想立于不敗之地，必須從擴張速度與發展規模的較量，轉變為從內部優化資源管理中要效益。而另一方面，蘇寧正在興建的投資額將近5000萬元的杭州物流基地也必須配以高度的信息集成，才能更有效地發揮效能。
用SAP ERP系統搶跑
2005年7月19日，IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧，與蘇寧電器從各大業務體系中精心選調出來的130多人共同組成蘇寧電器SAP ERP的實施團隊。應該說，SAP ERP項目實施的正式啟動，標志著蘇寧開始放慢速度，通過推進后臺的信息系統升級，來提升供應鏈的運營效率，同時降低管理成本。
為了上線成功，蘇寧在這之前做了大量細致的準備工作。有一組數據顯示，在系統上線推進的不同階段，蘇寧電器組織了400名項目推進人員，2000名培訓講師，最終保證24000個終端成功上線。“在如此短的時間，2500人的協同工作，培訓扶植24000人的應用，在SAP和IBM全球的ERP實施案例中也是非常少見的。”負責此次上線的SAP集團一方在事后如此評價。
更為重要的是，SAP ERP系統的成功上線，幫助蘇寧突破了一系列的管理難題。首先，實現了投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理，把流程數據、流程控制和計劃管理結合起來。其次，實現了跨公司的管理。原來都是分公司對各地工廠，多對多式的采購、分銷造成了資源浪費，成本增加，而連鎖運營的核心價值恰恰在于統一采購、統一銷售、統一配送。SAP ERP系統的上線就有效地解決了這一問題，把不同主體的公司統一在一個管理平臺。第三，實現了跨地區運營。這套系統支持了蘇寧在北京采購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想，完成了企業內部的資源整合和優化。也正是這些，讓孫為民說出蘇寧進入“世界500強”這一野心勃勃的目標時，更有底氣。
據數據顯示，經過改造后，蘇寧僅在開票系統一項，2006年就節約了1200萬元。
開辟藍海
SAP ERP系統的成功實施，讓蘇寧似乎找到了家電零售行業中新的藍海。
緊接著，蘇寧一鼓作氣，先是在2006年6月與IBM公司攜手啟動“藍深計劃”，計劃從ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等多個項目全面盤整，借此為蘇寧打造一個“高效神經系統”。接著，2007年4月，在投資高達8000萬元的系統改造工程全面竣工后，蘇寧又先后將三星、索尼等IT產品廠商數據路與蘇寧信息系統實現對接。到2007年8月1日，“藍深計劃”中的第一項管理系統開發工程SAP-HR系統在蘇寧上線，蘇寧電器總裁孫為民認為，這標志著“藍深計劃”正在不斷深入。
在蘇寧2007年年報中，我們發現，盡管國美電器的總店面數已達到726家，但當年的凈利是11.27億元，單店產出1552.34萬元；而蘇寧電器2007年的總店面數只有632家，凈利卻比對手高出了幾個億，單店產出也達到2318.04萬元。
顯然，信息化策略已讓蘇寧找到了新的發力點，而今天的蘇寧，正在通往零售之王的路上。雖說，沒到終點，就永遠不知道誰是冠軍，但我們相信，蘇寧已找到了通往成功的捷徑！