國美電器在2002上半年度全國連鎖企業排名中跨入前三強，前兩名聯華和華聯都是超市連鎖；在全國銷售額前30名的連鎖企業中，有5家是家電專業連鎖店，家電連鎖企業逐漸成為連鎖企業的“新貴”，而國美更是其中的佼佼者。同去年同期相比，國美上半年的銷售額增長了80.2%，門店數量也比去年增長了74%，從53家發展為92家。 
　　國美電器1987年成立，從一家一百平米左右的小門店，發展成為隸屬于鵬潤集團的、以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。無論從規模擴張之迅速，還是管理創新和效益的大幅度提升，都成為許多零售連鎖業者崇羨的對象。
　　1999年以前，國美主要在北京市場開拓和發展，不斷調整商品經營結構和門店分布格局。1998年，國美電器出臺了《國美經營管理手冊》，其中詳述了各崗位職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，為走出北京、走向全國打下了堅實的基礎。目前國美電器已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業之一，成為長虹、TCL、康佳、索尼、松下、夏普、菲利浦、LG、三洋等眾多國內外家電名牌在中國的最大經銷商。
　　國美電器由一個地區性品牌成長為全國性品牌后，其影響力也不斷增強。2001年11月，“國美模式高層研討會”在北京舉行時，與會專家和官員對國美的發展給予了很高的評價，稱國美現象代表著“商業資本”的抬頭；當年年底國美電器陸續拋出千萬元和億元的招標采購函，引發了家電行業廠商的供銷模式革命。在汲取國際上連鎖超市成功經驗的基礎上，國美“建立全國零售連鎖網絡”的經營戰略取得了成果。2002年，國美將新建直營連鎖店40家，加盟連鎖店70家，使國美的連鎖店數量年底達到160家，年銷售額可望突破120億元。國美的發展已經走上快車道，有望在未來幾年內占有全國20%左右的家電市場，成為中國家電零售網的超級終端。2002年國美計劃在香港H股上市。2003年下半年國美電器將進軍海外市場，依靠中國——這個全球最大的家電制造基地，與各大家電制造商結成“超級聯合艦隊”，共同開發廣闊的國際市場。
　　物流是國美電器
　　整個經營的靈魂
　　在國美，物流的概念遠遠不止是運貨和貯存，而是包括采購、促銷、管理、銷運和服務規范在內的商品營銷全過程：門店以什么樣的方式、什么樣的票據銷售？銷售流程如何設計？營業員收款、驗貨以什么樣的規范操作能更方便顧客和有利于商品的流通？在制定進貨政策上，進什么樣的貨？怎么進？進多少？供貨商的價格、促銷、服務、售后政策如何？在庫存商品的管理上，安全存量是多少？整個物流系統什么商品滯銷？為什么滯銷？如何脫離滯銷？根據銷售商品的流向和趨勢，物流部門協調廣宣部、企劃部、業務部等不同的部門進行運作。因此說物流是國美整個經營的靈魂。 
　　記者發現國美的組織架構非常符合現代企業的管理制度，其中與眾不同的是隸屬于市場營銷中心的物流部，除了負責物流和客戶服務外，還負責信息系統建設、新網站開發和電子商務，物流成為與市場緊密相連、不可分割的部分。記者在寬敞明亮、一派現代氣息的鵬潤大廈5層——國美總部采訪了物流部負責人馮邵桐。
　　馮經理首先向記者介紹了國美的架構。國美是隸屬于鵬潤集團的二級公司，在各地擁有分公司。國美進入一級城市是以直營店的形式，進入二級、三級城市則是以加盟店的形式。加盟店是緊密的加盟，主要管理人員由總部派出，具有相同的營銷理念和銷售方式，并且總部提供80%以上的貨源。這樣有利于保證加盟店保持統一的價格和競爭的優勢。在信息管理方面，國美原來的信息系統管理不是很全面，許多信息還依靠人工處理，舉例說，在夏季旺銷時，國美每天銷售15000臺空調，如果顧客要查詢自己所買商品是否已運輸在途，或是要更換型號、退貨，信息量之大使查詢單據非常困難。今年國美自主開發了實現全面管理的信息系統，為整個物流運作提供支持。
　　工商聯手做大市場
　　國美的規模優勢導致其在與眾多家電廠商的合作中，能夠享受到最優惠的進貨價格，而廠商因此也受益，他們與國美的結算以銀行為后盾，只要國美的倉庫對廠家的貨物簽收，廠商便可直接到銀行劃款，因為國美在銀行擁有很高的授信額度，并且在付款方式上國美能做到提前付一定比例款，交貨后再付一定比例，很少壓廠家的款。這對于廠家來說，無疑很具吸引力。許多全國性的家電品牌與國美簽有全國性的協議，提供最低價位的進貨條件，否則將執行懲罰條款。這也是國美得以在全國遍地開花迅速擴張的前提。廠商還通過國美收集市場及顧客資料，某些型號由國美按照顧客的定制需求，向廠商提出生產數量和要求，由國美獨家經營，定制包銷，從功能、性價比、外觀上做到更加符合老百姓需求。目前此種商品占到國美所有商品的1/10。
　　嚴密的計劃性和預測體系
　　國美對商品銷售預策的準確率達到95%以上，今年“十一”期間的銷售預策，準確率更達到了98%。據馮經理介紹，他們有一個嚴密的計劃體系。以國民經濟增長的狀況、家電業新技術新材料的應用、國美銷售能力的增長、消費需求的走向以及同期和計劃期內盈虧增長等背景參數為參照，做出銷售的宏觀和微觀計劃。每天的銷售計劃都要做到很精確。再根據銷售計劃來決定廣告投放量和頻次、商品流轉計劃、物流計劃、商品在不同時間不同門店的分布計劃，如每天派多少車、多少人配送。對不同的城市以及同一城市不同地區的門店，根據當地消費者的消費能力，所組織商品有所不同，實現差異化銷售。各分部通過電腦系統與總部傳遞信息，進而與業務、企劃、宣傳、物流等各部門聯系。
　　打響服務營銷之戰
　　對于零售業來說，規模大是暫時的現象，競爭對手在合適的時候也會通過資本運作做大規模；商品價格的走低也是有極限的，因為商品是有成本的。馮經理頗為感慨地說，最終的競爭靠的只能是服務營銷，這聽起來通俗易懂，做起來卻很難。因此國美開始對顧客進行會員制管理，根據積分贈送商品和代金券，以加大對顧客的吸引力。國美前些年積累的消費者數目達到200多萬，對于如此龐大的消費群做消費分析不依賴信息系統是很難進行的，經過分析之后才進行有針對性的廣告投放。并且國美建立起了獨特的服務體系，電話回訪、客戶資料建檔、800免費服務熱線、家電免費上門設計、免費送貨、廠商聯保等措施為消費者提供了便捷、周到的服務。近期，國美又推出投訴有獎、不滿意就退貨、異地購物等一系列措施，使得國美在售后服務上的優勢更加明顯。
　　信息系統支持先進的管理
　　基于以上的管理特點，馮經理在談到國美自主開發的信息系統時，對其所實現的管理效果較為滿意，并向記者一一列舉。
　　1、實現實時庫存管理：國美每銷售一件商品，所有相關方面的庫存就會自動銷減；在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據庫存銷售，避免銷售庫存沒有的商品，引起顧客投訴。物流部可以了解到商品的安全存量，指導進貨；業務部可以根據庫存量有針對性地開展業務工作；總部可以通過數據庫看到全國每天商品的銷售情況，如某些型號賣了多少；有多少貨正在配送；有多少已配送完畢；多少已安裝完；客人滿意率是多少等。
　　2、實現統計自動化：自動生成各種統計報表，并且對銷售趨勢、銷售地域、銷售差異以及利潤進行分析。
　　3、實現庫存管理自動化：每天銷售完畢后，對哪些商品需要補貨，電腦系統會自動地向廠商發出要貨單，在夜間不營業的時候自動完成；廠商則可以通過國美授權的密碼通過國美的網絡系統查詢自己商品的銷售情況，做提前的生產準備，與國美形成了互動的關系
　　4、實現低成本物流：國美的經營原則是不做跨行業經營，因此國美開展的第三方物流也是在自己的經營范圍內做。國美在全國各地開店，不少家電廠商也要在各地設立辦公點、分公司，建立倉庫，尋找車輛和規劃運輸路線，不少廠商就利用國美已有的資源，有的將倉庫就設在國美，因此競爭對手到國美提貨的現象屢見不鮮。而國美自身則實現了零庫存。對車輛的使用原則是整合社會資源，國美自己不養車，做起事情來卻游刃有余。為進一步開展第三方物流，他們在信息系統的網絡設計上留了很大的端口，B to B的交易平臺也是開放的，對交易雙方都能提供到位的服務。
　　國美還對全國的幾十家配送中心進行了現代化改造。除配送管理和庫存管理外，還引入了車輛管理和過程管理，使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優，并實現了顧客可隨時查詢自己購買商品所處的位置。商品周轉期平均只有16天，熱銷貨只有3天半，已接近國際先進水平。
　　從目前來看，國美電器是典型的先有先進的管理和經營理念，再上系統對其進行支持的做法。在國美，信息系統的建設沒有被單獨劃歸一個部門負責，而是由在全公司處在重要地位的物流部一并進行開發和管理。信息是流淌在國美每個部門中的血液。一年多來，國美先后與幾家軟件商洽談合作。通過與馮經理的交談，記者得出國美的信息系統觀主要有以下幾點：
　　在究竟是利用系統、借助科技手段還是依靠人工的問題上，遵循的原則是人工加系統。凡是適當增加人力能解決問題的就不上系統，再增加人力也解決不了的則必須上系統。原因是國內的人工費用比較便宜，都上系統會走入另一個極端，付出高，風險大，一旦系統出現問題，會帶來很多麻煩。
　　信息系統為經營決策服務，決策系統關系到企業的興衰。國美的資本運作力求把風險降到最低，力求通過決策系統科學把握資金流向和投入產出比。如果進的貨物不是市場需要的，資金就會被壓死，好貨進不來，白白失去了銷售機會，積累多了就形成惡性循環。國美不僅要規模做得大，還要保證良好的資金回收和運轉。
　　這才是真正的強大。