“企業要持續發展，需要以全球化的思想和視野，把握企業和行業的發展方向。現代企業需要通過最優化的資源來構造它的組織，越來越多的企業試圖通過整合來達到發展的目的。企業領導人的角色變成了資源的組織者，在企業內外尋找資源進行整合，不斷地進行模式創新，以實現自身的高速成長。”這是東方國際物流集團總經理楊根近日接受記者采訪時說的一段話。
    東方國際物流（集團）有限公司秉承一貫遵循的創新理念，通過資源、技術和服務的整合，致力于打造核心競爭力，保持市場領先地位，為中國物流企業尋求成長突破做出了有益的探索。
改制揭幕
    回顧東方國際資源整合的話題，時間可追溯到1994年。楊根說，當年，上海外貿“五朵金花”的紡織、服裝、絲綢、家紡、針織進出口企業發起組建成立了東方國際集團。作為中國最大進出口商之一，東方國際集團成立數年后很快形成了強大的外貿經銷網絡，并打響了自己的品牌。但貨運板塊由于涉及體制、機制和專業隊伍結構等，沒有達到增強市場競爭力的目標。
    就東方國際集團而言，其屬下涉及到物流業務的企業達28家之多，具有航運、船代、貨代、報關、倉儲、集卡運輸、綜合物流等多項功能，每年完成的海運集裝箱達40多萬TEU，空運貨運量達5萬多噸。東方國際物流板塊雖然運作多年，但由于“小而全”的體制和下屬企業“多而散”、“多而小”的規模格局，板塊松散，難以形成競爭合力，成為制約發展、提升市場競爭力的一大瓶頸。
    改制重組，整合資源，形成與強大的外貿進出口相匹配、相適應的物流產業體系與競爭合力，不僅是應外部環境推力的客觀需求，同時也是東方國際集團整體發展戰略的重點。
    1998年，東方國際集團為了做強貨運板塊，將屬下經貿貨運、新海航業兩家公司劃入東方國際貨運公司，并在此基礎上成立了東方國際物流公司。2005年1月，東方國際物流（集團）有限公司在上海正式掛牌成立，標志著改制重組的序幕正式拉開。
整合與開拓
“從東方國際物流公司到東方國際物流集團，集團按照“資產一體化、產權多元化、經營專業化、市場區域化、信息網絡化”的思路，有步驟、分階段完成各項整合與重組。”楊根介紹說。
    《集團物流板塊2004~2006年發展規劃》實施三年來，物流集團公司依托東方國際集團，對各類資源進行整合，努力培育企業核心競爭能力，加快實現從傳統的貨代、倉儲企業向綜合物流服務商的轉變。公司業務快速發展，經濟效益明顯提高，資產一體化格局基本形成， “東方國際物流”品牌逐步打響，公司綜合實力顯著增強。規劃的實施有效地集中了資源，凝聚了人心，為企業核心競爭力的形成打下了堅實的基礎。
    資產一體化格局基本形成。以資產運作為載體，對原有物流企業進行分類歸并，理順了下屬企業的產權關系，減少了管理和運營層級，加強了對下屬企業的調控力度，為下一步深化業務資源整合打下了基礎。
    基礎設施建設取得重大進展。根據“盤活存量，開發增量”的精神，通過采取利用、改造、收購和新建的方法，實現了倉儲資源的統一規劃、統一管理和統一使用。與東方國際集團、香港金發投資 （中國）有限公司共同投資開發洋山物流基地，托管了針織品公司楊行倉庫并將其用于進口分撥業務，吸收合并了佳達龍貝倉庫，擴建了浦東機場倉庫，整合了集裝箱車隊資源，使公司后道功能得到了加強，增強了公司的整體競爭能力，帶動了前道業務的發展。
    以事業部為龍頭，開展業務整合，發揮整體優勢，開拓新業務，實現規模和效益的同步增長。推出了海運訂艙平臺，實現了各業務板塊之間的聯動，不斷推出新的延伸服務項目，與中遠集運開展強強合作，利用東方國際集團46億美元年進出口額的外貿板塊資源發展第一方物流。海運業務整合推向深入。佳達、新文捷海運業務歸并工作穩步推進，各項前期準備工作已基本完成，海運業務整合將由前期的以電子訂艙平臺為載體的資源共享、優勢互補階段進入到實質性的專業化、集約化經營階段。公司還致力于實現向全方位國際貿易綜合物流服務的轉型，努力培育提供一站式全方位環球物流服務和供應鏈解決方案的能力，創造超越客戶需求的超值服務。公司承接了多項大型綜合物流項目，如電氣集團印度雅幕娜項目、江蘇電建集團工程項目、伊朗高速公路項目等，為聯合利華、飛利浦、高露潔等眾多世界知名企業提供物流服務，積累了綜合物流和供應鏈管理解決方案設計和運作的豐富經驗。
    信息化建設取得重大突破。將功能完善、富有效率的信息系統視為凝聚資源、促進組織與經營整合的有效工具，銜接各項業務的操作平臺，以 “數據完整統一、信息安全共享、流程透明快捷、管理及時科學”為目標，開發了集海運、空運、倉儲、供應鏈管理于一體的電子商務平臺，使客戶、物流集團和承運商之間形成了實時高效的信息物流管理。建立了物流集團統一的門戶網站，完成了基礎信息平臺一期項目，在公司本部推行辦公自動化系統，實現了全資控股企業財務軟件的統一和財務數據的定時傳送，提高了工作效率和管理水平，有力推動了各類資源的整合，為客戶提供優秀的增值服務。
    楊根說，規劃實施三年來，雖然取得了階段性成果，但在實施過程中，由于體制、機制和人員的問題，一些工作沒有達到預期的目標：一是業務整合模式還在不斷探索之中，事業部功能未得到充分的發揮，空運業務整合一直沒有尋找到有效的突破口；二是業務結構有待進一步調整優化，公司業務仍以貨代業務為主，客戶結構不盡合理；三是現有網點和基礎設施不能滿足業務發展的需要，成為公司拓展業務的瓶頸；四是缺乏復合型物流人才和高級管理人員。
強化競爭力
    貨代業務和航運業務是公司的主要業務，也是公司利潤的主要來源，以2006年為例，分別占公司總利潤的47%和53%。由于對業務結構進行了有效調整，公司2006年的凈資產收益率達到了13%的較高水平。
    2005年以來，空運業務快速發展，2005年同比2004年增長37%，2006年同比2005年增長61%；海運業務規模得到有效控制，維持在65萬TEU左右；船舶經營業務由于集裝箱船租賃市場回落以及船齡的老化，船舶租賃收入連續增長多年的勢頭在2007年受到遏制；船代業務發展勢頭良好，代理集裝箱數和代理船舶凈噸數連年上升；進口分撥業務作為公司重點培育的業務，三年來業務量穩步上升；綜合物流項目處于起步階段，承接了上海電氣電站項目和伊朗高速公路項目。
    目前，物流集團公司擁有10家全資控股企業、1家分公司、8家參股企業及12家三級次企業，業務范圍涵蓋國際航運（集裝箱船舶）、國際船舶代理、國際海運貨代、國際空運貨代、國際集裝箱儲運（堆場、倉庫、車隊）、國際快遞及海運和空運進出口報關等國際綜合物流業務。截至2007年6月底，公司資產總額10.7億元。
    在這成績的背后，折射出的是東方物流集團近年來戰略調整與經營模式轉型的軌跡。面對資源整合的課題，東方物流集團以創新拓展空間，用實踐與經營業績描繪出未來發展的輪廓。
    一連串的創新動作，一個個沉甸甸的數據，成為東方物流集團業務發展與轉型的亮點。不凡的業績也為東方物流集團贏得了良好的品牌聲譽。
    “東方國際物流”品牌逐步打響。通過媒體宣傳、參加各類評比和會展及企業識別系統的推廣實施，使“東方國際物流”品牌在國內具有了一定的知名度。公司在2005年度中國國際貨代物流百強排名榜上以50.3億總營業額名列第四，成為地方企業中唯一躋身四強的貨代物流企業，榮獲“2005年度上海市服務貿易貢獻獎”并獲得“2005年度中國物流行業十大影響力品牌”、“2006年度中國物流最具影響力品牌”以及“2006年中國物流誠信企業”稱號，被評為國家5A級綜合物流企業，并被評為2006年上海名牌服務，樹立了良好的企業形象，為業務發展拓展了空間。
    創新拓展空間，整合撬動市場，資源整合使東方國際物流集團形成了國際物流競爭的巨大合力，資源整合給東方物流帶來一片藍色海洋。
迎戰未來
    楊根說，東方國際物流集團始終以全球化的視野，努力培育企業核心競爭能力，將“一心、一體、一流”的企業精神滲透于企業經營和管理的每一個環節，在改革創新中不斷提高服務質量和現代化經營管理水平。
    眼下，新三年規劃已在楊根心中醞釀：一是完善企業法人制度，實行董事會領導下的總經理負責制；二是在某些領域、公司實行經營者持股；三是職工利益和企業利益結合在一起。
    面對資源整合的課題，作為東方物流集團董事總經理的楊根描繪出了自己心目中公司整體發展戰略規劃的未來型態：依托東方國際集團，以上海為中心，以長三角為腹地，服務全國，融入世界。到2010年，通過中長期的整合、轉型與不斷完善，東方國際物流集團力爭取得跨越式發展，獲得質的提高，發展成為具有 “東方國際物流”著名品牌、廣泛的物流代理網絡、大型的現代物流基地和先進的集成化信息系統，為長江三角洲和沿海地區的輕紡、機電等行業制造商、貿易商提供一站式全方位物流服務和供應鏈解決方案，亞太地區知名的大型國際綜合物流服務企業。