經濟全球化和市場一體化就意味著企業的競爭全方位的白熱化。當產品的同質化和市場的公開化越來越成為企業市場競爭的環境條件時，為客戶提供差別化的服務就成為企業競爭的戰略手段。當滿足客戶要求成為所有企業的市場營銷價值取向，甚至是企業生存發展的戰略前提的時候，傳統的產業或行業的界限將逐步變得模糊起來。事實上正是以物流管理服務或供應鏈管理服務為特征的廣義的客戶服務打破了企業屬性的邊界。對Wal-Mart公司來說，與其說它是一個傳統的零售業巨頭，還不如說它是一個現代的供應鏈管理服務業驍將。 　　一個企業是銷售產品的還是銷售服務的已經不再那么重要，重要的是客戶在獲得產品的同時還要求獲得有價值的服務。因此，制造商、批發商和零售商要么是與物流服務企業結成戰略聯盟，要么是加強自身的物流服務功能。一個已經可以看得到的趨勢是許多產品供應商正在向服務供應商轉型，許多物流服務供應商也正在利用自己獨特的客戶服務優勢沿供應鏈向其他產業滲透。我們已經進入廣義的混業經營的時代。
　　但是，并不是每一個企業都能夠很好地把握機遇并成功應對挑戰的。這取決于它們對挑戰的認知程度，對發展趨勢的正確判斷，對企業現狀的客觀評價和對應對策略的正確選擇。“生存還是死亡”不僅是人類發展的永恒主題，也是伴隨企業一生的不變的選擇。企圖維持現狀的企業是極度危險的。
　　在大型零售商越來越主導和控制市場，批發商的生存空間似乎越來越小的情況下，加拿大紙張和紙制品批發企業Unisource公司通過調整其物流服務戰略實現轉型的案例就具有某種典型的意義。
　　幾年前，Unisource公司還是一個多目標市場的批發商。該公司早先的業務是從事紙張的分銷。通過并購，Unisource公司擴張到了包裝和工業供應品領域。該公司向客戶提供標準的服務，服務水平處于同業平均水平，銷售額的增長與經濟環境的發展也相適應，而且客戶基礎穩定。但是，當Unisource公司的發展面臨一系列新挑戰的時候，它的管理層預感到徹底改造其業務模式的機會來了。變革的結果是，這個公司不再僅僅注重銷售產品，而是使用一種全新的語言與客戶對話，這種全新的語言包括采購總成本、供應鏈管理和發現能改善總體績效的整合機遇等。
　　事實上，用客戶希望的商業語言與客戶互動已經成為物流企業營銷和服務管理的“不二法門”。 
　　一、認知挑戰和發現機遇
　　通常，一個公司認知挑戰的方式決定了它是否能夠成功地應對挑戰。例如，加拿大的批發商就已經觀察到在制造業客戶的工廠里為了收儲到貨常常忙得一塌糊涂，因為工廠的采購人員為了獲得最低的價格采用了整車訂貨的方式。這時，工廠就很可能要求批發商提供一個合適的解決方案。
　　但這還僅僅是批發商所面臨挑戰的一部分。另一個經常遇到的挑戰來自零售業客戶。零售商可能要面對太多的供應商和太多次數的送貨，這就使得零售商要花費大量的時間用于不必要的貨物接收和擺放活動。這種情況還可能使其他一些供應商無法控制向零售商門店送貨的時間。
　　這些挑戰對批發商來說是不是他們幫助客戶的機會呢?答案應該是肯定的。傳統上，許多批發商的客戶并不會對批發商提出這類要求，而是求助于3PL的幫助。
　　然而，最近十多年來，情況發生了新的變化。許多批發商從保守的家族企業或私營企業轉變為能夠提供復雜的一體化供應鏈解決方案的公司。這些公司改變了它們傳統的經營模式，并打破業務常規以便使自己的服務更好地適應客戶需求的變化。 
　　二、把握大趨勢
　　雖然Unisource公司當時的經營情況和市場地位處于行業平均水平，但面對不斷變化的客戶服務需求，公司果斷做出了轉變經營模式、重建客戶關系和調整物流服務戰略的重大決策。為此，公司首先對其經營發展戰略進行評估。通過分析外部環境因素及其對公司未來經營發展戰略的影響，公司發現了四個重要的市場大趨勢：
　　1.一體化供應和業務流程外包：當企業普遍通過裁減人員和內部流程再造的方法來削減成本的時候，都希望能夠削減與巨大的供應商網絡有關的成本，首先是在間接原輔材料采購領域，包括辦公用品，勞保用品，維修、保養和運行 (MRO)器材等。當然，企業也希望降低采購總成本。這就必然導致供應商數量的減少或將采購活動轉向綜合供應商。一句話，企業要縮短采購周期和降低采購管理成本，消除基于書面指令的采購流程和降低與訂單處理有關的成本。
　　通過對外部因素的仔細考察和對內部流程的仔細分析，使Unisource公司得出結論：現有的發展戰略無法保證公司持續保持市場的領先地位。
　　另一方面，Unisource公司的客戶正在使用新的商業語言，這就要求公司改變傳統的對話方式來銷售產品。這種新語言包括采購總成本、供應鏈管理和為改進總體績效而發現整合的機會。Unisource公司認識到，如果公司的營銷人員只能說出產品的價格和性能參數，公司就不可能指望與客戶企業一起發展。
　　2.整合：客戶、競爭對手和供應商正在迅速地整合。客戶需要根據新的業務范疇和市場機會來定價并獲得服務，以提升其市場地位。隨著供應商的整合，供應鏈的關系也將發生改變。供應商可能越過分銷商直接向最終用戶供貨。同時，Unisource公司的競爭對手也在努力從上世紀90年代的大規模并購中獲得新的規模經濟性。這就意味著企業的生存環境正在發生變化，企圖維持企業經營發展戰略的現狀是非常危險的。
　　3.全球化：自由貿易和全球化不僅為市場帶來了新的產品和供應商，而且加劇了市場競爭，并提高了關鍵產品集群的商品化程度。因此，Unisource公司所提供的許多等級的紙張和其他產品被推入真正的日用品的范疇，就如同石油：天然氣和鋼材等能源產品一樣。客戶已經開始在全球采購產品，要保持與市場的擴張同步已經變得更加困難了。
　　4.BtoB的電子商務：越來越多的企業提出了對一體化供應解決方案的需求，而新技術和電子商務解決方案的發展為滿足這種需求提供了技術手段。有史以來第一次，客戶能夠用一種單一化的視角來評價產品和價格，使得他們有能力管理所有的采購開支。現在，各種各樣的互聯網采購模式都瞄準了資源配置過程。
　　這些互聯網采購模式包括：全面的資源配置解決方案，拍賣和調劑服務，電子外包和電子交易市場。 
　　三、現狀評價和戰略決策
　　在對公司外部環境進行分析和把握市場發展大趨勢的同時，Unisource公司在企業內部也進行了一系列有關供應鏈管理組織流程和運營效率的審查評估。此外，公司還對其市場地位、競爭能力和客戶需求等進行了重新評價。
　　對外部因素和內部流程進行分析評價的結果就是：公司現有的經營發展戰略已經無法保證公司持續的市場領先地位。事實上，如果Unisource公司仍然按照既定的方針運行，則現在的競爭對手就會設法填充新的市場需求空白，或者 3PL公司將向客戶提供原先是由批發商所提供的服務。還有一種可能性就是電子商務解決方案將從公司現在賣給客戶的關鍵產品中搶走一大塊。
　　這些趨勢分析和細致的管理研究最終導致Unisource公司將其經營發展戰略從注重紙張和包裝物的供應，轉向集中資源于選擇客戶和對特定的目標市場提供更好的服務。換句話說，作為批發商的 Unisource公司將其經營發展戰略調整到更接近于3PL公司的業務模式。
　　四、支持戰略調整的具體措施
　　為了支持所確定的戰略調整方案，Unisource公司采取了許多新措施。主要包括銷售人員的培訓，存貨管理，服務定價和內部資源配置等。還包括采用新技術，如倉庫管理系統，電子商務解決方案以及ERP流程改造。所有這些對Unisource公司轉向物流服務供應商都是必不可少的。
　　公司目前所確定的轉型計劃包括回運服務供應商的整合計劃， JIT存貨管理解決方案，和零售商店的分銷服務。這些計劃為Unisource公司的客戶提供了降低存貨成本，縮短產品準備前置時間和提高客戶服務水平的方法。關鍵的措施包括：
　　1.銷售人員的培訓。
　　公司的銷售人員在傳統的以產品為核心的銷售策略環境中擁有很強的產品知識。從銷售產品轉向銷售服務，甚至是銷售概念，就與他們過去所熟悉的工作反差很大。為了幫助他們盡快實現轉變，公司實施了一個團隊銷售計劃，就是讓公司的物流，信息和運營團隊的人共同參與銷售表述，這有助于把技術專家的知識有效地傳遞給公司的客戶服務和銷售人員。此外，公司還建立了核心團隊來創建銷售模板和其他銷售工具。內部培訓的過程也向其他專業人員傳授了供應鏈管理知識。結果，與客戶會晤的話題變成了對業務流程的分析和評價，即銷售人員與客戶討論的是彼此合作的機會而不僅僅局限于通常的銷售產品。
　　2.改變存貨管理方式。
　　在典型的批發商業務模式中，批發商先擁有存貨，然后再賣給客戶。因此批發商負有保管和控制存貨的責任。然而，當客戶要求提供物流解決方案并希望保有存貨的時候，公司的內部管理系統就需要進行重新審查和改進。必須制定明確的規則來保證貨物上了保險，必須清楚地界定業務流程以及相關的成本。Unisource公司為客戶制定了清晰的工作指南和操作規程。一個非常典型的例子就是一家美國公司最近進入了加拿大市場。該公司要求Unisource公司提供全面的供應解決方案，但要保留對產品所有權的控制。因此，Unisource公司在為這些產品提供物流服務(包括存貨管理)的同時，又以一個典型的批發商的經營模式來銷售其他產品。
　　3.根據服務定價。
　　批發商的傳統業務模式是建立在銷售利潤基礎之上的，其評價指標指向銷售費用率。可是，如果公司銷售的是服務而不是產品又當如何評價呢?為了解決這個問題，公司使用了非常細致的基于活動的成本計算方法，并結構性地使用形式上的業務模式。這種設計使得有關人員能夠使用一致的方法來評價經營機會。再者，對業務運作的評價指標也從銷售利潤變成企業利稅前盈利價值(EBIT)百分比和資本回報率，以及其他績效指標。
　　4.優化內部資源配置。
　　這一過程包括對客戶基礎進行分類和弄清楚為每一類客戶服務的成本。目前，越來越多的客戶要求提供個性化的服務解決方案，因此就要求公司內部資源的區別配置。但是，過去對所有的客戶，不管規模大小和服務的復雜程度，都是同等對待的。
　　通過分類處理和對Unisource公司客戶群的細致研究，公司發現有些類型的客戶所占用的或消耗的公司資源與它們所提供的財務貢獻不相稱。因此，公司設計了一個服務矩陣，使得服務水平與客戶的規模和服務需求的復雜程度相適應。這就讓公司內部的服務提供者能夠把更多的時間用于有著更復雜服務需求的客戶，同時對服務需求比較簡單的小客戶的服務過程進行簡化。這種對客戶盈利性的直觀和清晰的理解來源于基于活動的成本核算知識。
　　五、效果
　　Unisource公司對經營戰略的調整產生了驚人的效果。現在，該公司已經為其提供一體化供應解決方案的關鍵客戶的業務總量占了Unisource公司銷售額的20%，而4年前幾乎是零。公司現在有好幾個多功能的銷售團隊與客戶一起開發整合供應鏈的機會。同樣， Unisource公司與供應商也在開發這樣的機會以保證整個供應鏈的運作獲得優化。總的來說，公司在用物流服務供應商的語言說話，而在幾年前公司還僅僅是一個銷售產品的公司。
　　未來會是怎樣一幅景象呢?筆者認為，傳統的3PL將很快進入批發商的領地。但是，它們的競爭將在不同的層面上展開：它們將與新生的、接受了一體化供應鏈管理概念的分銷商競爭；客戶將有空前的選擇機會來滿足它們不斷變化的需求。