在饑荒、戰(zhàn)爭或自然災(zāi)害時期，為人們運送食物、藥品和棲身之所時遭遇的物流障礙，會使商業(yè)供應(yīng)鏈管理看上去相對簡單。首先，當(dāng)?shù)鼗�礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)常被毀，使運輸機難以著陸、卡車難以開進受災(zāi)地區(qū)。其次，需求的不確定性和急迫性是最大難題。
    比如在印度洋海嘯各地基礎(chǔ)損壞的情況下，救援組織臨時利用蘇門答臘島東側(cè)棉蘭的確10多天內(nèi)通過陸路向災(zāi)區(qū)運送物資432萬噸左右，空運494萬噸，通過海路運送526萬噸，棉蘭的兩個機場共起降飛機1128架次。
    許多援助組織在全球各地的倉庫中堆放著物品，但由于下一個事件的發(fā)生地?zé)o從確定，因此那些供應(yīng)物資仍可能必須長途運送。
    商業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^數(shù)量固定、地點已知的配送點來運作的，但援助機構(gòu)幾乎必須在一夜之間創(chuàng)立所有配送中心，而且常常是在困難的條件下。同時，由于不存在訂貨到交貨的緩沖時間，因此援救機構(gòu)要爭分奪秒，以滿足 “被援助人”的需求。對 “被援助人”來說，延誤與否可能生死攸關(guān)。
    例如，外包已進入人道援助領(lǐng)域。許多援助機構(gòu)與供應(yīng)商訂立藥品、帳篷、被單或毯子的預(yù)先采購協(xié)議。 “災(zāi)難預(yù)備工作就是把倉庫填滿，這種舊觀念正在消失，”國際紅十字會與紅新月協(xié)會聯(lián)盟負責(zé)災(zāi)難與難民政策的前任理事彼得·沃克說，“問題不是儲備物資，而是把你的供應(yīng)鏈完備地部署到位。”
    企業(yè)部門和非盈利部門間的伙伴關(guān)系正在涌現(xiàn)。隨著企業(yè)責(zé)任感開始得到重視，物流公司開始提供它們的專業(yè)經(jīng)驗。荷蘭郵政及物流集團TPG旗下的天地物流公司與世界糧食計劃署建立了伙伴關(guān)系，與其分享知識與經(jīng)驗，幫助世糧署升級其物流基礎(chǔ)設(shè)施。
    但這種伙伴關(guān)系正開始普及。2004年7月，敦豪 (DHL)與國際紅十字會與紅新月協(xié)會聯(lián)盟簽署了一份類似協(xié)議，根據(jù)該協(xié)議，該公司將展開研究并開發(fā)供應(yīng)鏈管理工具。
    有個新的系統(tǒng)為救援任務(wù)帶來了巨大希望，那就是弗里茨研究所與紅十字會聯(lián)盟合作開發(fā)的 “人道救援物流軟件”。這套系統(tǒng)在從捐助到交付的過程中全程跟蹤供應(yīng)物資，讓人道援助機構(gòu)在線監(jiān)控救援傳遞過程，而無需通過電話或傳真。
    紅十字會聯(lián)盟估計，這項技術(shù)可能使救援物資的交付速度加快20%~30%。 “而且所有這些信息都被保存在一個儲存庫中，為發(fā)生的事提供了存儲記錄。”弗里茨研究所董事總經(jīng)理安尼西婭·托馬斯說， “因此在災(zāi)難之后，你可以回顧操作流程，并說出哪些起了作用，哪些不起作用。”
    另外，在打包發(fā)送物品時，注意讓包裹的大小和重量可由一個人應(yīng)付，這非常重要，因為接收地也許沒有卸載設(shè)備。
    因為對救援物流人員構(gòu)成最大挑戰(zhàn)的，正是接收地這 “最后一英里”。現(xiàn)任美國塔夫茲大學(xué)費恩斯坦國際饑荒研究中心主任的彼得·沃克強調(diào)說，在這方面有必要利用當(dāng)?shù)刭Y源。
    許多組織低估了物流的戰(zhàn)略地位，仍把力量集中在籌集資金和救援活動方面。“需要承認的是，就我們目前所處的這種形勢而言，假若在2003年伊朗巴木 (Bam)大地震和海嘯之間，我們花一年的時間去研究如何改進預(yù)備工作，以備下一場災(zāi)難，那我們這次的反應(yīng)就會有力得多。”紅十字會的合作伙伴、弗里茨研究所董事總經(jīng)理托馬斯女士說。
    “災(zāi)難預(yù)備工作就是把倉庫填滿，這種舊觀念正在消失，”國際紅十字會與紅新月協(xié)會聯(lián)盟負責(zé)災(zāi)難與難民政策的前任理事彼得·沃克說， “問題不是儲備物資，而是把你的供應(yīng)鏈完備地部署到位。”