成本控制是一門花錢的藝術，而非僅僅的節約藝術；成本控制的關鍵，是如何將每一分錢花得恰如其分，并產生效益。因此，書刊印企要異常明確地—— 
  
　 書刊印刷企業多年來一直處于一個非常尷尬的境地。從生產屬性上說，屬于工業企業，但卻從未被工業管理部門“收編”；從服務屬性上說，忝列文化產業，但改革開放以來，文化產業高速發展帶來的“實惠”卻分享無多。
　　在國有企業一次次改革中，書刊印企總是作為出版系統改革的先行者，但由于系統內大環境諸多因素的種種牽制，改革的成效屢屢難以彰顯。這種先天性的特殊地位，使書刊印企計劃經濟時代在“為出版服務”、保本微利經營原則的定位之下，靠系統內業務、資金等多重政策性扶持蹣跚前行。但在新形勢下，在出版、印刷、發行以及印刷物資供應的大整合進程中，如果書刊印企只守望以往的成本模式，其結果只能是在舊模式慣性中逐步衰減甚至默默“榮退”。
　　隨著電子出版、網絡閱讀的興起和盛行，書刊印企的業務量將會進一步減少，單位產量的分攤成本將驟然增大。基于以上因素，書刊印刷的成本管理壓力空前加大，成本管理的重要性日益凸現。在新格局中，書刊印刷無疑已經進入了真正的實實在在的微利時代，我們必須從新的視角向成本管理要效益。對書刊印企來說，只有靠新的成本戰略才能崛起。這些新視角至少包括如下幾個。
全面、聯系和系統的視角
　　成本是企業管理最核心的部分，成本管理是企業各種管理成效的綜合反映。因此，必須確立全面成本管理理念，將整個生產過程，甚至整個供應鏈納入成本管理的范圍。其次，成本管理的最終目的是要如何能夠用最經濟的支出獲得最大的收益，與整個價值鏈割裂，孤立、局部地進行成本管理，將難以對成本進行預先控制和過程控制，賺也好賠也好，再怎么努力也只是“事后諸葛亮”，所能研究的永遠只是下一步如何控制的問題。因此，必須將成本管理與整個價值鏈的管理聯系起來，進行連續、不間斷的過程管理。長期以來，許多企業都把成本管理作為財務人員、少數管理人員的“專利”，其他部門、人員對于成本問題無意也無力過問，成本意識淡漠。因此，必須建立全員成本管理系統，培養全員成本意識，將成本控制意識“升華”為企業文化的一部分。
動態、發展和效益的視角
　　不能把成本視為一成不變的模型，而應根據具體情況采用動態成本策略。如印刷生產的淡旺季實行不同的工價基準，各種活件根據用戶的承受度、業務挖掘潛力、市場份額影響力等方面采取靈活的成本策略。二要站在發展角度采用適當的成本策略。如針對客戶的不同生產周期采取不同的成本策略：在占領市場份額、培育客戶階段，可以實行低于總成本的工價策略；當客戶生產周期進入成熟期，客戶業務大量涌入階段，就要從批次量大、一定時間段總量大等方面獲取較豐厚的利潤，并從中延伸客戶價值，如經老客戶介紹而引來的新業務等方面獲取利潤。三要從最終效益進行成本控制，而不能一味講求節約。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術，成本控制的關鍵是如何將每一分錢花得恰如其分，得到效益。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，“盤剝”職工和在原材料、工藝成本等方面大打折扣，最終受害的將只能是企業。
鏈條、環節和細節的視角
　　首先，要建立基于訂單驅動的成本管理鏈條。由于加工業的基本特性，決定了書刊印刷企業只能以訂單合同為核心，立足于實現訂單的快速響應，通過改進每一環節流程的績效而實現成本控制目標。條件成熟時，可適當擴展到業務的輔助流程及長期客戶、原輔材料供應商、外加工供應商等，實現整條供應鏈的成本最低。其次，要注重成本控制在每一環節上的延續性、持續性，不能期望“成本管理一抓就靈”。印刷業是服務加工型工業，其成本是由個性化的訂單所決定的。控制成本、降低成本將是企業永恒的課題，不可能一蹴而就、一勞永逸。第三，成本控制必須關注更多的細節。如要抓成本管理就得先降低成本，得先弄清楚成本的基本構成，知道一個訂單或一個訂單各個工序及相關事項的所有成本。只有對成本有了細節性的關注，才可能對癥下藥，解決成本管理中的薄弱環節。