一些廠家，產品本身的造價很便宜，千元的健身產品成本可能只有10多元…… 
 
過去的經驗表明,整合的、端到端的全球采購可以省下的成本超過出售商品成本的20%,直接使用國內采購團隊而非代理商可另外節省最多可達10%的成本。此外,成功進行全球采購的零售企業可以縮短產品進入市場的時間,發掘出特色產品的多種來源。 

麥肯錫的相關研究顯示,就產品創新和成(行情 資訊)本優化而言,中國在全球采購中的潛力尚未得到完全發掘。2005年我們對39家在中國擁有采購部門的美國公司進行了一項調查,受訪者表示在所有可從中國采購的商品當中,他們的實際采購比例只有30%,所實現的成本節省也只有預期的四分之一。為充分釋放全球采購的力量,創造額外效益,中國的采購經理及總部的全球采購主管必須考慮采取三個方面的行動。 

主動創造成本和產品效益 

中國采購部門必須主動創造成本效益和產品效益,獲得總部對國內直接采購的支持。中國采購部門只是負責尋找當地供貨商是不夠的,必須證明自己有能力確保產品的質量和獨特性,提高交貨的速度及可靠性,進而提高整體利潤。 
要做到這一點,中國采購部門的員工必須發掘并培養有能力持續降低成本并改善質量的供貨商。除此之外,供應鏈管理方面的能力,甚至是包裝設計能力也是需要的,只有這樣才能配合總部對于主要上架商品及時供貨的要求。 
通過整合供貨商,中國采購部門可以降低不必要的規格差異,有效集中采購量,取得較佳的議價條件,最終獲得更好的規模效益及成本優勢。例如歐洲一家時裝零售商通過在中國進行采購,將所購買的白色襯衫布料種類從原先36種減為9種,便節省成本超過20%。 

確保在同一個大目標下工作 
全球采購決策往往涉及許多部門,各部門有不同的目標,因此零售企業必須確保各部門是在同一個大目標下工作。 
舉例來說,海外品類經理希望能為各自的客戶帶來最好的產品和產品系列;負責戰略或國際采購的團隊則希望整合供貨商,以取得規模優勢;而國內采購部門則通常關注于成本,并完全按照總部的產品規格開展工作。 
為了消除目標上的差異,管理團隊應制定明確的全球采購目標,指派和落實到人員,并建立透明的績效評估程序。例如美國一家大型零售商的管理層每月會依品類評估成本節省和全球采購量增長的情況。同時也很有必要建立培訓和全面的溝通機制,比如包括各部門代表的定期會議,以此建立信心,確保目標一致。 
權責下放給國內采購部門 
為了充分發揮全球采購的力量,中國采購部門應準備好接受或要求總部下放更多的責任。美國一家倉儲式零售商成功地將采購活動的時間從12～24周縮短為5～10周,就是因為在一次內部會議上決定將部分采購決策權從總部下放給中國的采購部門。 
研究顯示,中國的采購部門都在致力于實現更高的采購效益。2005年所做的調查發現,受訪者表示希望在所有可從中國采購的商品當中,2008年底前能將實際采購比例提高至50%,實現40%的潛在成本節省。雖然還有很長的路要走,相信位于中國的采購部門可以、也應該在其中扮演關鍵角色。