張經(jīng)理此時就像熱鍋上的螞蟻——急得團團轉。
張經(jīng)理是天天電器公司物流中心的運輸經(jīng)理。他于3天前委托大發(fā)運輸公司將一批貨物發(fā)到上海分公司。按說貨物應該已經(jīng)運到了，但是一個小時前他被告知，那批早該送到上海分公司的急需用品還沒有蹤影！他馬上聯(lián)系大發(fā)運輸公司要求查詢，運輸公司告訴他，貨已準時上路，但是現(xiàn)在運輸公司也和李司機失去了聯(lián)系。李司機的電話竟然是關機！
張經(jīng)理急了。
后天就是上海分公司上海路旗艦店開業(yè)之日，萬事俱備，只等著這批進店之貨了。
張經(jīng)理開始擔心：貨運行業(yè)的運價持續(xù)走低，制造企業(yè)的壓價政策難辭其咎，然而自已真能是這場鷸蚌相爭背后的漁翁嗎？
尋求第三利潤源泉
中國制造業(yè)隨著自身的不斷發(fā)展，競爭越來越激烈，生存的壓力越來越大。就拿張先生所在的家電制造業(yè)來講，雖然這將近二十年已經(jīng)取得了長足的發(fā)展，但是，利潤已經(jīng)非常之低�！暗谌麧櫾慈敝f讓中國的制造企業(yè)看到了希望：與發(fā)達國家物流業(yè)比較，中國物流成本是要高得多。
第三利潤源泉是日本早稻田大學教授、日本物流成本學說的權威學者西澤修先生在1970年提出的。在生產(chǎn)力相對落后、社會產(chǎn)品處于供不應求的歷史階段，由于市場商品匱乏，制造企業(yè)無論生產(chǎn)多少產(chǎn)品都能銷售出去。于是就大力進行設備更新改造、擴大生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品數(shù)量、降低生產(chǎn)成本，以此來創(chuàng)造企業(yè)剩余價值，即“第一利潤”。當產(chǎn)品充斥市場，轉為供大于求，銷售產(chǎn)生困難時，也就是第一利潤達到一定極限，很難持續(xù)發(fā)展時，便采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉。人力領域最初是廉價勞動，其后則是依靠科技進步提高勞動生產(chǎn)率，降低人力消耗或采用機械化來降低勞動耗用，從而降低成本，增加利潤，這就是“第二利潤”。然而，在前兩個利潤源潛力越來越小，利潤開拓越來約困難的情況下，人們發(fā)現(xiàn)物流不僅可以幫助擴大銷售，而且也是一個很好的新利潤增長源泉�，F(xiàn)在，越來越多的中國人知道了“第三利潤源泉”的說法。
有關資料顯示，美國物流業(yè)成本僅占整個運營成本的9％左右，而中國物流業(yè)成本則占20％。既然技術不能領先，管理水平提高也非一日之功，于是只有死死地抓住物流是第三利潤源泉這根救命稻草。這不，今年年初的工作會議上，天天電器公司總經(jīng)理要求物流總監(jiān)將物流成本下降3個百分點，而占物流成本大頭的運輸成本自然被要求降低成本。這才逼得張經(jīng)理不顧物流公司油價上漲的，將運輸價格強壓了下去。
運價就是降低物流成本？
我們還是回到張經(jīng)理的難題，他馬上安排一輛車從廣州到上海，同時請求上海分公司安排一輛車從上海到廣州，兩輛車同時馬不停蹄地沿路一路找過去。
10個小時后，兩輛車碰頭，大發(fā)運輸公司的車依然不見蹤影！
張經(jīng)理只得馬上從其他地方調了一批貨空運去上海。
3天后，李司機出現(xiàn)了。貨是沒丟，原來最近油價上漲，天天電器公司非但不肯加點運價，反而用價低者得的招標方式硬是將運價還壓下了一點。天天電器的貨物占了大發(fā)運輸公司60%的業(yè)務，為了保住客戶，大發(fā)運輸不得以低價中標。但是油價上漲，這批貨非但沒有利潤，還得虧本啊。大發(fā)公司沒法，就超載一回，將原本裝兩車的貨物一車裝了，然而很是不巧，上路沒多久，李司機就得到消息，前面高速路上查超載查得緊。為了逃避罰款，李司機高速也不趕上，只有一路躲查超，一路繞路，時間都耗在路上了。因為在路上呆得時間太長，以至手機電池耗盡，這才聯(lián)系不上的。
物流是第三利潤源泉，這就給部分制造企業(yè)造成了一定的誤解：既然物流是第三利潤源泉，那么物流服務商就一定獲利豐厚，應該承擔企業(yè)成本降低的所有責任。運輸在整個物流中占有很重要的地位，成本占物流總成本的35％－50％左右，占商品價格的4％－10％。因而，壓低運價是很多企業(yè)降低物流成本的法寶。
價格成為招標的唯一標準，不合理的低價必然是以犧牲服務為代價的，因此，貨物被騙、被盜、交貨不及時、包裝嚴重破損等現(xiàn)象屢見不鮮，有數(shù)據(jù)顯示，我國每年因包裝、運輸損壞的商品多達500億元之多。另外，我國的企業(yè)經(jīng)常忽略物流成本中的時間成本。貨物庫存時間在國外一般是14天，而國內一般為40天到45天。貨物的庫存時間又直接影響到貨主的資金流轉速度，國內每筆資金每年流轉1到2次，國外是8到10次，差距驚人。因此，單一追求運價的最低直接導致資金流的不暢，阻礙了經(jīng)濟的通暢發(fā)展。
從奴隸到將軍
這件事后，天天電器意識到，價格不能是挑選承運商的唯一標準，壓低承運商的運價也不一定就挖掘了第三利潤源泉。
張經(jīng)理將所有干線的運輸承運商召集過來開會，要求大家將各項成本以表格的形式詳細報上來。張經(jīng)理通過對運輸成本的逐項比較分析和周密的市場調查，做到對成本以及市場行情心中有數(shù)，在此基礎上給予承運商合理的利潤空間。同時公布考核制度，準點率、破損率、服務態(tài)度等都量化計分考核，每月公布分數(shù)，連續(xù)兩個月排在末位的自動淘汰，而連續(xù)排名前三位的承運商例入企業(yè)的伙伴型合作關系。從奴隸到將軍的轉變給物流企業(yè)很大的動力，天天電器的物流服務提供商都主動通過內部整改降低管理成本，提高服務質量。天天電器丟貨、晚點的情況基本杜絕。
然而現(xiàn)在企業(yè)通常都是壓低運價來降低物流成本，誰的運價低就給誰運。業(yè)內專家提到，現(xiàn)在很多企業(yè)都是采取招標的方式選擇承運商，每年都是價低者得。這種招標方式確實可以有效低降低企業(yè)運輸成本，然而如果運輸價格已經(jīng)處于市場低價，甚至已經(jīng)臨近或者低于成本時，就不應該再用價低者得的招標方式。不顧成本的壓價導致貨運行業(yè)的價格大戰(zhàn)， 注定是一場沒有贏家的戰(zhàn)斗。
物流企業(yè)和制造企業(yè)之間應是戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，第三方物流企業(yè)的利潤源泉與制造企業(yè)之間的利益是一致的。物流企業(yè)的發(fā)展方向和目標是降低自己和客戶經(jīng)營成本，增加雙方贏利空間，實現(xiàn)與客戶雙贏、利益一體化，解除制造企業(yè)的后顧之憂，是真正實現(xiàn)戰(zhàn)略合作的經(jīng)濟基礎。雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受益，任何一方良好的表現(xiàn)都將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。
因此，專家認為，制造企業(yè)應該給物流企業(yè)合理的利潤空間，只有合理的利潤，才能讓物流企業(yè)資源整合的能力最優(yōu)最大化，制造企業(yè)和物流企業(yè)才能共同成長。文/王珍貞
