中國優(yōu)勢
“21世紀(jì)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。”對(duì)以PC硬件為主營業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說，這句話的重要性毋庸置疑。1月15日，聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于個(gè)人原因離開聯(lián)想，她們的工作暫時(shí)由聯(lián)想高級(jí)副總裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在聯(lián)想主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈組織和管理體系整合、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化以及流程和IT建設(shè)；而宋紅則負(fù)責(zé)全球物流管理尤其是服務(wù)能力、成本控制及質(zhì)量管理的工作。
1997年以來，聯(lián)想一直穩(wěn)居中國電腦市場銷量第一，業(yè)績的持續(xù)增長背后，自2000年開始的供應(yīng)鏈整合與優(yōu)化工作居功至偉。
2000年，聯(lián)想在國內(nèi)企業(yè)中率先成功實(shí)施了ERP，隨后在當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，又歷時(shí)兩年完成了SCM系統(tǒng)項(xiàng)目。與此同時(shí)，聯(lián)想開始著手建立供應(yīng)鏈組織管理體系。由物流部門領(lǐng)導(dǎo)的VMI（供應(yīng)商管理庫存）項(xiàng)目開創(chuàng)了聯(lián)想與供應(yīng)商和海關(guān)協(xié)同的先河，而且重新規(guī)劃了采購物流的網(wǎng)絡(luò)布局，通過與供應(yīng)商的可視化庫存協(xié)同管理，實(shí)時(shí)監(jiān)測庫存水平，令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)庫存從原來的14天縮減到5天；CTO（客戶定制）流程優(yōu)化項(xiàng)目提升了客戶定制產(chǎn)品的交付能力，是聯(lián)想后來迅速崛起的直銷業(yè)務(wù)的技術(shù)保障；電子招標(biāo)等采購新模式的探索，更大幅降低了聯(lián)想的采購成本。
根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化，聯(lián)想供應(yīng)鏈還實(shí)施了端到端的“雙模式”提速項(xiàng)目，逐步設(shè)計(jì)和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個(gè)工廠為中心，分布在全國39個(gè)分撥配送中心的物流網(wǎng)絡(luò)。此后聯(lián)想的訂單交付率、現(xiàn)金周期、供應(yīng)鏈成本等指標(biāo)得到大幅度優(yōu)化，其中交付水平提升15個(gè)百分點(diǎn)，現(xiàn)金周期優(yōu)化10天，供應(yīng)鏈成本降低20％以上，均達(dá)到行業(yè)最優(yōu)水平。
作為以上成就的見證，連續(xù)幾年，供應(yīng)鏈CTO、VMI、雙業(yè)務(wù)模式－供應(yīng)鏈提速等項(xiàng)目均獲得聯(lián)想最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，郭明磊也因?qū)β?lián)想供應(yīng)鏈的巨大貢獻(xiàn)，獲得2004年聯(lián)想個(gè)人榮譽(yù)最高獎(jiǎng)——聯(lián)想獎(jiǎng)。宋紅則因全球物流組織整合后業(yè)績突出和多年來對(duì)于聯(lián)想供應(yīng)鏈的重要貢獻(xiàn)，榮獲2005年度聯(lián)想獎(jiǎng)。
經(jīng)過2002—2004年的一系列優(yōu)化，聯(lián)想在中國市場打造的黃金供應(yīng)鏈，其響應(yīng)速度和成本控制方面已經(jīng)超越了戴爾，聯(lián)想在中國的成本只是戴爾的1/4左右，其響應(yīng)速度只需要4天（戴爾為1周）。這一供應(yīng)鏈為之后聯(lián)想中國區(qū)業(yè)務(wù)的厚積薄發(fā)奠定了基礎(chǔ)。合并之后，來自原IBM和戴爾的供應(yīng)鏈高管對(duì)聯(lián)想中國的供應(yīng)鏈均表示嘆服。
完成對(duì)IBMPC的收購后，聯(lián)想面臨的一個(gè)新難題是，如何將中國區(qū)供應(yīng)鏈與全球供應(yīng)鏈對(duì)接。然而，兩大IT系統(tǒng)的無法融合和企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的協(xié)同困難，使這一工作的復(fù)雜度超乎想象。
成本壓力
原IBMPC業(yè)務(wù)2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，2003年虧損2.58億美元，截至2004年中累計(jì)虧損9.73億美元。2005年5月完成收購IBMPC后，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)業(yè)績扭虧壓力極大。“要業(yè)績就要先改供應(yīng)鏈”，老聯(lián)想和聯(lián)想國際的供應(yīng)鏈整合成為首要的工作。
合并之后巨大的成本壓力加大了供應(yīng)鏈整合的急迫性。2005年，業(yè)界曾爆出聯(lián)想與IBM就IGS服務(wù)、市場支持、內(nèi)部使用購買、策略性融資及資產(chǎn)處置服務(wù)、過渡服務(wù)等達(dá)成收購協(xié)議規(guī)定。有媒體稱，收購之后聯(lián)想為這筆費(fèi)用每年支付額約為1億美元。
2003年IBMPC產(chǎn)品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億美元似乎不為多。但2004年聯(lián)想的純利才11.2億港元，供應(yīng)鏈所承受的節(jié)約成本的壓力可想而知。據(jù)說聯(lián)想內(nèi)部曾提出，哪怕只節(jié)省1％的采購成本，即大約1億美元，“就多出了一個(gè)（老）聯(lián)想的利潤”。
準(zhǔn)時(shí)交付、成本控制和保障質(zhì)量，是當(dāng)時(shí)聯(lián)想確定的供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)體系。聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)遍及全球的供應(yīng)鏈下，準(zhǔn)時(shí)交付和物流成本壓力兩者之間的矛盾被“放大”（blow-up）。準(zhǔn)時(shí)交付會(huì)增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓。
舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯(lián)想總部下一個(gè)訂單，需要3000套“開天”主板和7000套“揚(yáng)天”主板。從中國工廠到南美洲需要4個(gè)星期的海運(yùn)時(shí)間，聯(lián)想臺(tái)式電腦的機(jī)箱一般是走海運(yùn)，主板走不走海運(yùn)成為一個(gè)問題：如果空運(yùn)，運(yùn)費(fèi)高但能即時(shí)交貨；如果把主板置于機(jī)箱中海運(yùn)，可以節(jié)省昂貴的空運(yùn)費(fèi)。但問題在于4周之后，當(dāng)3000套“開天”和7000套“揚(yáng)天”主板海運(yùn)到南美某國，當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髤s已經(jīng)發(fā)生變化，需要3000套“揚(yáng)天”和7000套“開天”主板，則多出的4000套“揚(yáng)天”只能折成庫存成本，缺少的4000套“開天”需要工廠加急制造，可能還需要空運(yùn)。
因?yàn)橛?jì)劃不準(zhǔn)或供應(yīng)鏈運(yùn)行不暢造成的庫存積壓，將會(huì)吃掉企業(yè)本就不高的毛利。在產(chǎn)品的生命周期很短、關(guān)鍵零部件月平均貶值2％、行業(yè)毛利率降至5％以下的PC行業(yè)，以上情形是相當(dāng)可怕的。
在效率與成本之間，聯(lián)想嘗試了很多解決之道，比如簽下價(jià)格更有競爭力的物流商，拒絕海外工廠的空運(yùn)要求，降低銷售成本等，但其實(shí)問題的根本在于，國際業(yè)務(wù)現(xiàn)有IT系統(tǒng)的預(yù)測能力有限。長遠(yuǎn)來看，治本之策只能是提高銷售端（前端）與供應(yīng)鏈（后端）之間的“協(xié)同”能力，提高銷售端對(duì)幾個(gè)星期之后市場需求的預(yù)測能力。
系統(tǒng)分立
誰都知道，改造一個(gè)舊世界往往比建立一個(gè)新世界更加復(fù)雜和痛苦。聯(lián)想對(duì)此的感觸恐怕格外的深。
因此，聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)目前仍使用IBM早年自己開發(fā)的系統(tǒng)，原IBMPC的IT系統(tǒng)無法單獨(dú)從整個(gè)IBM的系統(tǒng)中分離出來。由于IBM的產(chǎn)品線非常長，除了PC，還有大型機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈并不是專門為PC設(shè)計(jì)的，成本高且效率低，無法適應(yīng)PC產(chǎn)品的激烈市場競爭對(duì)于效率和成本的需要。
系統(tǒng)的分而治之給聯(lián)想造成的額外成本是巨大的。兩個(gè)系統(tǒng)之間的差距有幾組數(shù)據(jù)可以反映：比如市場上有新的CPU產(chǎn)品推出，聯(lián)想要發(fā)布一個(gè)新型號(hào)或新配置，在聯(lián)想國際的系統(tǒng)里要花4至5星期才能完成，而在聯(lián)想中國的系統(tǒng)里，僅僅需要兩小時(shí)；對(duì)供應(yīng)鏈中核心的資源需求計(jì)劃，國際的系統(tǒng)只能一周調(diào)整一次，而聯(lián)想中國則是一天兩次；在原IBMPC的系統(tǒng)，客戶退貨的信息通過IT系統(tǒng)反饋到后端，往往是在一兩周之后。而且分布在歐美高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈資源（人員、工廠等）的成本比聯(lián)想高很多。
由于中國工廠和國際工廠的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行無法對(duì)接，集團(tuán)總部拿不到最準(zhǔn)確的匯總數(shù)據(jù)。聯(lián)想就某一物料（比如硬盤）向一家供應(yīng)商下單時(shí)，需要下5張訂單，分別指向聯(lián)想原來在中國的三個(gè)工廠、在中國的OEM廠商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠商、位于深圳的合資公司原長城國際（IIPC）。不能把5張訂單合為1張，是因?yàn)橥粋�(gè)物料的系統(tǒng)編號(hào)，聯(lián)想的是8位，IBM是7位。這就如同兩個(gè)小區(qū)的門牌號(hào)一個(gè)是3位，一個(gè)是4位，現(xiàn)在雖然兩個(gè)小區(qū)合并，但門牌號(hào)未變，郵遞員仍然需要往返于兩個(gè)小區(qū)各送各的信，因?yàn)樗麩o法判斷地址分布規(guī)律。
內(nèi)部協(xié)同
聯(lián)想CEO阿梅里奧曾對(duì)新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)提出兩項(xiàng)要求，一是達(dá)到供需平衡，二是達(dá)到成本最低。供應(yīng)鏈的優(yōu)化存在“木桶理論”效應(yīng)，不能有短板，其效率提升對(duì)企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)精準(zhǔn)性的要求都很高，一定要得到企業(yè)方方面面環(huán)環(huán)相扣的支持與配合才能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)做不好，都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的效率。
原IBMPC是一個(gè)單純的“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”型部門，聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式則是以“產(chǎn)品＋銷售模式”為驅(qū)動(dòng)。這兩種模式下，供應(yīng)鏈在公司里的角色定位是一個(gè)服務(wù)型部門，在協(xié)同前后端的權(quán)限上有限，供應(yīng)鏈部門沒有能力去要求銷售端怎么做，只有一些建議權(quán)。
經(jīng)過多年的業(yè)務(wù)沉淀，聯(lián)想國際業(yè)務(wù)的流程過于復(fù)雜和繁瑣，在前后端不協(xié)同的情況下，可能的后果便是由于銷售預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致的產(chǎn)能不均衡。2005年10月，在完成對(duì)IBMPC業(yè)務(wù)收購交易半年后，聯(lián)想宣布提前半年完成第一階段“以穩(wěn)定為要”的整合，獨(dú)立運(yùn)行半年的聯(lián)想中國和聯(lián)想國際進(jìn)行了全面、深度的組織和業(yè)務(wù)整合。當(dāng)時(shí)身為聯(lián)想中國COO的劉軍受命領(lǐng)導(dǎo)全球供應(yīng)鏈組織。一支由原聯(lián)想、IBMPCD以及外部引進(jìn)人員組成的全球供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)開始了艱難的供應(yīng)鏈改造歷程。其中原聯(lián)想高級(jí)副總裁喬松繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)于2005年第一批整合的全球采購組織；原聯(lián)想供應(yīng)鏈副總裁郭明磊負(fù)責(zé)分管供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、流程和運(yùn)營管理；原聯(lián)想物流運(yùn)作部總經(jīng)理宋紅負(fù)責(zé)全球物流。計(jì)劃部門、全球制造和前端客戶交付服務(wù)和商務(wù)則由原IBMPCD負(fù)責(zé)人掌管。
原聯(lián)想中國和IBMPCD的供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)區(qū)別不大，新聯(lián)想供應(yīng)鏈需要解決的是流程和業(yè)務(wù)模式方面的挑戰(zhàn)：公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)尤其是前后端如何快速反饋聯(lián)動(dòng)，建立一套快速響應(yīng)的前后端協(xié)同流程，這成為新聯(lián)想提升效率和降低運(yùn)營成本的重中之重。在供應(yīng)鏈部門的大力推進(jìn)下，目前除了從底層改變公司的信息系統(tǒng)，聯(lián)想還在致力于建立一個(gè)解決“誰驅(qū)動(dòng)誰”問題的部門，將“預(yù)測—訂單—交付”整個(gè)過程協(xié)同起來。2006年8月成立的卓越中心（COE）的職責(zé)正在于平衡供需計(jì)劃。
COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存貨；二是管理前端到后端的預(yù)測；三是降低產(chǎn)品線的復(fù)雜度，新聯(lián)想的系統(tǒng)中一共有5000多個(gè)整機(jī)型號(hào)，實(shí)際上訂單集中在其中的1500個(gè)，但每次下單都要在系統(tǒng)中全部“跑一遍”，加大了額外成本。聯(lián)想正在對(duì)產(chǎn)品機(jī)型和設(shè)計(jì)工序進(jìn)行調(diào)整，逐漸減少對(duì)某些供貨商的依賴。
新聯(lián)想的業(yè)務(wù)覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球物流網(wǎng)絡(luò)效率的提升頗為重要。全球物流團(tuán)隊(duì)為聯(lián)想全球原材料及產(chǎn)成品的運(yùn)輸、進(jìn)出口貿(mào)易、分撥及配送提供支持。整合一年后，全球物流部門通過組織和流程重組，以及與物流合作伙伴戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，極大地縮短和穩(wěn)定了物流發(fā)貨到交付的周期，使得物流成本下降超過15％，通過運(yùn)輸質(zhì)量控制使貨物丟失/貨損降低了50％。
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是新聯(lián)想供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)效率提升和成本控制的必要條件，在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略部門的領(lǐng)導(dǎo)下，新聯(lián)想充分考慮貿(mào)易環(huán)境、稅收、客戶需求分布、運(yùn)作成本等因素，已經(jīng)完成了新的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，并逐步開始實(shí)施。據(jù)悉，實(shí)施完成后，聯(lián)想將在中國、美國和歐洲擁有三大供貨中心。
適者生存
很多人將戴爾和聯(lián)想的供應(yīng)鏈作比較，但應(yīng)該說，客觀上很難評(píng)價(jià)哪一家公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈玫模挥懈m合的。供應(yīng)鏈作為企業(yè)價(jià)值鏈中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，必須與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展及業(yè)務(wù)模式相匹配。
以聯(lián)想的T（交易型）模式和R（關(guān)系型）模式劃分標(biāo)準(zhǔn)來看，戴爾只有R模式，并很少發(fā)布新產(chǎn)品。戴爾的生產(chǎn)線都是cell生產(chǎn)線，每一臺(tái)機(jī)臺(tái)上面有一張機(jī)器的要求規(guī)格，生產(chǎn)線上一個(gè)操作員裝一臺(tái)機(jī)器。在這種生產(chǎn)模式下，戴爾真正強(qiáng)大的地方在于有一套系統(tǒng)可以推測將來的銷售狀況和成本，準(zhǔn)確預(yù)測整條產(chǎn)業(yè)鏈上的邊際空間，并通過管控上游的供貨和價(jià)格水準(zhǔn)來保證利潤的最大化。比如戴爾如果對(duì)3個(gè)月后PC的價(jià)格降幅可以進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，便能在一些大的訂單上做出正確判斷。
在以供應(yīng)鏈為驅(qū)動(dòng)的戴爾模式下，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值鏈的最核心環(huán)節(jié)，銷售端能賣什么貨由供應(yīng)鏈決定。業(yè)界流行一種說法，戴爾銷售人員下單時(shí)，系統(tǒng)有綠燈、黃燈、紅燈三種燈，下單之前，銷售人員要看該產(chǎn)品是哪種燈：綠燈下單7天就能交貨；黃燈14天能交貨；紅燈則需要有一定權(quán)限的銷售人員才能下單，即使下了還不一定能按時(shí)交貨，可能需要28天。
但聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的復(fù)雜度更高。聯(lián)想是一家定位于不斷創(chuàng)新的公司，有著很長的產(chǎn)品線并不斷發(fā)布新品，創(chuàng)新文化帶來的產(chǎn)品多樣化，必然給其供應(yīng)鏈帶來壓力；聯(lián)想必須基于多種業(yè)務(wù)模式和多種客戶覆蓋的前提下去設(shè)計(jì)和提升供應(yīng)鏈，要在一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上運(yùn)行雙模式；聯(lián)想既有一字排開的拉動(dòng)型的流水線，又有呈環(huán)形分布的推動(dòng)型的cell線。聯(lián)想等于是在兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)，平衡得好，兩種模式可以互補(bǔ)，進(jìn)一步降低管理成本——當(dāng)然，挑戰(zhàn)也更大。
