有人把企業比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環節的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢? 

　　不久前，寧波三星集團宣布，其旗下的奧克斯空調已經全面進入空調零配件制造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。

　　國內空調業還沒有過如此全面進入零配件自制的企業。有關資料表明，國內空調企業零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業，奧克斯還是第一家，但業界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無后顧之虞? 

　　企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利·福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，并計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈接構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均分派于企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心制造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業整體發展受阻。 

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30％。通用公司則 在當今世界公司兼并和合并之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65％以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。 

　　有關人士認為，奧克斯在追求“垂直一體化供應鏈”上還存在著不少后顧之虞，至少表現在三點： 

　　其一、戰線過長，專業化程度難以提高。這些不良因素具體表現在資金周轉不靈，人力資本不足，管理不到位等等。國際國內不乏因垂直一體化供應鏈過長而導致失敗的企業案例。值得說明的是，一個企業的資金、人力等資源，在一定時期都有一定的限度，如果不是“一步一個腳印”地去發展，就很容易產生因繃得太緊而出現的鏈條斷裂現象。奧克斯所屬三星集團，涉及到的產業除了“三星”電能表、“奧克斯”空調器和變壓器外，還在民營醫院、房地產、高低壓開關等方面都有大的投資運營。現在實施90％以上的零配件自給，奧克斯如何保障資金和人力等資源的合理配置？在生產和銷售兩個環節上再加上一個環節，難道真不會削弱奧克斯在成品研發和銷售上的戰斗力嗎? 

　　其二、零配件企業依附性強，自立能力差。當然，我們還不得不正視這樣一個事實，零配件生產是依附在成品企業的鏈條上的，它的利潤直接來源于成品產業的旺銷。尤其是串在一條鏈上的零配件企業，因其產品只供給一家企業，雖然在一定程度上能盡可能地滿足成品企業的生產需求，但“一家獨大”的結局很有可能會導致零配件企業逐漸喪失競爭力。奧克斯能通過什么樣的管理制度來解決這一弊端呢? 

　　其三、零配件企業抗風險能力差。因零配件是依附在成品上的，公司在投入的資金和人力等資源上，因“胳膊肘沒辦法往外拐”，一視同仁的結果只會導致專業化程度不高，企業很難自力更生，市場抗風險能力差，一旦產生危機，就會導致研發、制造、管理、成本等一系列環節上的問題出現。在遍布“渦旋”的市場競爭面前，奧克斯將如何提高整體的抗風險能力呢? 

　　“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑料分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密布的空調價格大戰脫穎而出立下了汗馬功勞。 

　　奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。 

　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部采購，供貨商是余杭和慈溪的兩家配件生產企業。當時，國內加工空調銅管的企業還不是很多，所以盡管這兩家企業的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。 

　　還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調質量的損害可想而知。 

　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。 

　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95％以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗為什么不可以“嫁接”到空調制造領域呢?二是空調市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發展，避免“一家獨大”的現象出現。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大于弊，何樂而不為? 

　　據中國家電協會統計，1999年，我國空調產量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產量高達2363萬臺，增幅接近30％，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調生產企業已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58．57％，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩定，各個企業將以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。 

　　鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢并發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。 

　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產被納入了企業的質量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。 

　　競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌癥，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定制要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們全都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!” 

　　更大的驚喜來自于成本的降低。家電業的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3／5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，占80％以上的比重。我們90％以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優勢自然也就顯現出來了。” 

　　銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90％以上的零配件實現了自給。 

　　“奧克斯要得民心、進民家、創民牌、就必須持續強化優質平價兩大優勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜于國內同行；質量同等優異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。 

　　奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業人才及生產技術，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”；配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。 


　　點評奧克斯

　　國內企業目前還無法學跨國公司，只做核心技術或只控制市場和品牌，而將生產制造視為雞肋拋給別人。要實現這種轉變，我們有相當長一段艱難的路要走。 

　　喧囂聲中的冷靜抉擇 

　　清華大學 宋學寶 

　　最近五六年是家電產業烽火連天的時期，先是彩電價格大戰，后來有微波爐、VCD、熱水器的價格大戰，最近兩年則是空調行業的價格大戰。彩電、微波爐的價格大戰形成了相對穩定的競爭格局，有些企業被淘汰出局，有些企業處于微利狀態。經過大戰的洗禮，這些企業在戰略方向、經營策略、內部管理和控制上都比過去更為成熟。但空調價格大戰與彩電、微波爐的價格大戰不同。彩電、微波爐的價格大戰是由快速成長占據市場有利位置的企業發動的市場整合運動，而空調價格戰是由后起之秀向傳統巨頭發起的挑戰。彩電和微波爐的價格大戰使許多小企業失去了生存的空間，而空調價格戰既使傳統空調巨頭面臨危機，同時也催生了大量的新興企業。盡管這些新興企業目前還沒有完全在市場上獲得穩固的地位，但在價格戰的沖擊下，這些企業似乎還有很強的生命力。新科、樂華、奧克斯、格蘭仕等都屬于這樣的一些企業。 

　　從空調產業的發展歷程來看，９０年代初企業的發展主要受資金制約，因此才出現要經銷商先打款再提貨的情況，由于當時的空調基本上都是單冷空調，銷售受季節因素的影響較重，如果沒有充足的資金，就不可能擴大規模，而當時全國資金趨緊，風險較大，因此當時屬于資金致勝的時代。十年過去了，現在的空調市場進入了一個穩定成長期，消費者也由過去的集團用戶為主演變為家庭用戶為主，資金面相對寬松、產業鏈也非常健康。這時要在空調市場上生存，就必須尋找建立獨特競爭優勢的有效途徑，這便是企業的戰略。 

　　企業選擇什么樣的戰略，主要取決于企業的資源和內在個性。例如有些企業善于做科技，例如美國的高通公司，它主要靠出售自己的專利生存；有些企業善于做生產，例如海爾，松下等；還有一些企業善于做市場，例如耐克、聯想等。做科技的可能根本就不從事生產活動、也可以非常成功，做生產也可以做得很好很大，做市場也是如此。但三者并不相互排斥，而是以什么為主導，以什么作為自己的競爭法寶。中國的家電企業，前幾年出現過一陣同質化風潮，即在家電范圍內全面出擊，無論黑白、大小什么都做。有些獲得了短期成功，有些只是贏得了一片掌聲，并未真正建立和鞏固自己的市場基礎，總體來看并非成功，現在人們開始反思。于是在空調市場上，有些企業在技術含量上做文章，有些在服務和品牌維護上下功夫，有些企業在國際化上尋求突破，有些企業則在生產上、渠道管理和終端建設上進行大量投入。奧克斯向上游發展，也是尋求差異化競爭優勢的有益嘗試。 

　　無論是向上游發展還是向下游發展，主要取決于企業對自己在整個產業鏈中的定位和產業生態本身的情況。在一個產業中做上游產品如零配件可能很賺錢，也可能不賺錢，例如空調的壓縮機和彩電的顯像管，關鍵取決于企業是否在該市場上有競爭力。與此類似，做下游如分銷、服務也是如此。如空調產業的下游即銷售和服務實際上就是非常大的一塊蛋糕，蘇寧就是靠空調批發起家的，目前已成為家電零售的巨頭。就目前來看，無論是空調制造業還是零售業，都已經相當專業化，競爭異常激烈，因此有些企業看中空調零配件產業中存在的機遇。實際上，十年前，格力就是靠做空調配件起家的，現在卻成了空調的主導企業之一。然而，就空調配件本身來說，由于生產企業相對分散，生產能力和管理水平并不高，加上空調產業仍在成長，因此進入該市場仍然有一些盈利的空間。但對一家空調企業來說，是否自己做所有的配件，完全取決于當前的成本考慮和長期的戰略考慮。 

　　如果一個企業的競爭優勢是在生產領域，而且銷售有一定的規模（50－100萬套），沒有資金壓力，那么自己做配件就沒有什么問題，而且可以節省成本，進一步擴大自己成本優勢。格蘭仕在微波爐上就是如此。但另一方面，如果企業的優勢是品牌、資本運作和渠道，就沒有必要將資源投入到生產領域。對于我國的空調企業來說，最好各走各的路。從長期來看，奧克斯將來甚至可以成為純粹的專業空調配件供貨商。 

　　從戰略上來看，做零配件雖然也是一種戰略選擇，但垂直一體化尤其是后向垂直一體化容易提高企業的經營風險。因此國際著名的大公司都采取控制終端顧客的價值轉移策略，即集中資源于品牌經營、提供融資服務、或者通過技術來控制整個產業價值鏈，而將物流、分銷、配件生產甚至整機生產等外包出去。對于普通的家用產品來說，這幾乎是一個不變的規律，因此從這個角度來看，奧克斯的策略有點反彈琵琶的味道。 

　　但是從整個國際產業分工的角度來看，中國由于特殊的環境（勞動力成本低加上市場大）特別適合于白色家電的發展，既可以充分利用國內市場培訓基本的生產制造能力，又可以利用自己勞動力優勢開拓國際市場。相對而言，白色家電中勞動力成本在整個產品成本中所占比例更高一些，因此在國際上就更有競爭力。最近幾年我國空調出口增長每年都在80%以上，去年出口500多萬臺，今年的出口可達800萬臺以上，進一步說明了中國白色家電的國際競爭優勢。從這個角度看，如果奧克斯自己建成空調配件中心，將來反過來去國外設裝配廠，就近開拓國際市場，不失為一種可行的反彈琵琶策略。 

　　在國內市場上，目前買空調的人多數是中等收入家庭、而且許多是靠住宅產業拉動的。盡管市場潛力巨大，因為每家可能一次就購買3－4臺空調，但消費者購買住宅后，經濟壓力加大，因此對價格比較敏感，這就是為什么今年空調價格下調幅度較大的重要原因。正因為如此，廠家只能在整個價值鏈上尋找降低成本的空間。奧克斯向上游走，意在短期內進一步降低成本，與國內的幾大巨頭進行競爭。因為盡管空調出口看好，但長期來看，誰輸掉中國的空調市場，誰就會輸掉整個空調市場的競爭。 

　　另外，從國際市場的競爭格局來看，我們目前還無法學跨國公司，只做核心技術或只控制市場和品牌，而將生產制造視為雞肋拋給別人。現階段，我國企業比較現實的選擇是，首先要將生產制造吃透，先掙辛苦錢，甘當搬運工，然后再逐步深化，提升自己的技術水平、產品開發能力和品牌形象。在一個相當長的時期內，中國還只能是加工和制造大國，之后才可能逐步轉變為營銷和技術大國，最后是金融和知識大國。要實現這種轉變，我們有相當長一段艱難的路要走。因此在這樣的大背景下，奧克期的選擇無疑是明智的。