考好這些必修課是聯想安然度過第二年的必要條件。
    汪若菡/文
    在2005財年第三季度業績發布的前后，新聯想大大小小管理者們在所有場合有意無意間傳達給公眾的信息都是類似的，即：聯想會更加自信；聯想的未來也會更樂觀；聯想將在
    第二年采取進攻措施……
    但是在這些意氣風發背后，聯想需要付出的努力和代價將遠比第一年要多。這是一個從觀望者到實踐者之間最根本的差別，也是從“新生”到“老生”轉變的必然路徑。
    保持中國的業績增長速度，拓展海外的消費市場、優化全球供應鏈以求大幅度降低成本，融合IBM和聯想的管理，去其糟粕取其精華……修習這些必修課是它能否安然度過第二年的前提。
    對于聯想來說，“二年級”的課程相當緊張，而國際化的路途也還十分遙遠。
    Lenovo出海
    2005年年底的一個早晨，阿爾卑斯山上的比賽場地剛剛下過第一場雪，負責聯想歐洲、中東以及非洲地區(簡稱EMEA)的渠道總監Vincent Fauquenot在都靈奧委會大樓里接待前來考察的中國區同事。
    這幢和意大利冬季天空一樣灰色的大樓里擠滿了來自全球的IT服務人員和他們提供的產品，聯想在其中占據著最顯著的位置。在這個會議上，Fauquenot煞有介事地指著腕表提醒大家：“進攻會在2006年2月10日都靈時間晚上8點正式開始。”屆時，新聯想會相繼在三個區域：AG(美洲)，EMEA，AP(亞太地區)和一些重點市場，比如印度、中東、俄羅斯開始推出有Lenovo標識的消費類電腦產品。
    意大利人近水樓臺，已經被卷入聯想的推廣活動：現在在麥當勞里購買指定食品的人，會有機會抽獎得到筆記本電腦。這個獎勵將要等到冬奧會之后才能兌現，到那時，人們會發現這款產品不屬于著名的黑色Think系列，而是聯想筆記本電腦家族中的一員。它的外殼上將印有歐洲人不熟悉的Lenovo的標志——“這算是聯想的消費類產品首次在意大利的亮相。”
    這些煞費苦心的推廣一方面源于聯想試圖搭上體育營銷的快車，一方面則源于競爭對手的攻勢。盡管在EMEA地區，新聯想筆記本電腦的市場份額是10.6%，臺式機市場份額是6.2%，但是，在2004年里，這個地區筆記本電腦市場的冠軍是Acer，它的份額是17.9%；臺式機的贏家則是占到19.2%的惠普。戴爾則穩固地保有自己在成本上的優勢。新聯想在全球的份額基本是IBM的Think系列所帶來的，這個品牌雖然有效地占領了不少國家的高端商用市場，但是面對消費類和中小企業產品市場卻有點力不從心。
    意大利人對IT消費類產品的反應其實在很多地區具有普遍性，不少人固然認可IBM的高端技術形象，但是輪到自己掏腰包的時候，未必會熱衷于為新技術付費了。對個人和中小企業來說，人們顯然更傾向于選擇性價比適中的產品。至少在EMEA地區，惠普和Acer的優勢都是在過去的18個月里遵循這個原則營造出來的，戴爾則更是樂于鼓吹自己的性價比。聯想在EMEA的業務過去只有IBM的商用電腦銷售，隨著冬奧會，Lenovo品牌的產品將進入這個地區。Fauquenot和他同事的業務模式也將變成兩種，一種是原有的IBM式的客戶招投標模式，另外就是聯想中國開發出來的交易型客戶的模式，這一部分將重點針對零售和消費類產品。EMEA分成了8個小區來運營，目前他們最重要的工作就是建立交易型客戶渠道——比如意大利地區，他們要在原來6大商用渠道商之外招募更多的消費類產品渠道商。
    對于新聯想的管理者來說，他們在“二年級”面臨的問題是解決全世界賣PC的方法“大同小異”的問題。同樣是賣產品，但他們必須針對當地情況進行差異化管理，否則，忽視這些“小異”足以讓在聯想中國運轉順暢的交易客戶型模式無法完全順利落地。
    舉例來說，在EMEA地區里包含了20多個國家，從每100人不到1臺電腦的非洲國家到每100人超過70臺電腦的瑞典不一而足。Fauquenot對自己的工作用了“非常復雜”這個形容詞。在這個地區，光官方語言就有140種，地區方言則有290種。在外人看來，歐洲市場相對成熟，80%的客戶都可以在賣場或者網上購買。但是在使用法語、德語、意大利語、葡萄牙語、西班牙語等不同語言的國家里，產品和銷售方式雖然類似，語言問題卻會導致包裝、售后服務和推廣等方式的差異，從而影響新聯想的后臺供應鏈對銷售的預測、庫存調整和物流安排。
    同樣屬于EMEA地區，非洲市場的消費水平就比較落后。在那里，新聯想能找到的合作伙伴大多是一些初級分銷商，目前中國引以為豪的開店想法就并不適用，只能沿用最古老的分銷模式。
    中國深挖運動
    就在聯想全球都在摩拳擦掌準備進入進攻陣地時，2005年底，聯想中國一位遠在南方5、6級市場的經銷商達到了個人生意的頂峰。他剛剛在一個PC年銷售量不到2萬臺的縣級市里完成 了1000萬元的銷售任務——比起2004年，他的業務增長了近50%。但是隨著時間推移，這位經銷商的喜悅中開始悄悄摻入焦慮，他發現自己面臨如何在新的一年里繼續維持增長的問題。
    他上游的省級代理們也經歷了同樣的心路歷程：從好到更好，從不滿足到滿足，再到有壓力。2006年1月底，這些省代們照例來到北京友誼賓館開會，跟聯想商討未來計劃，總結上一年的經驗。會議休息間隙，他們結伴來到酒吧消遣，推杯換盞之際談的最多的就是增長問題。幾乎就在同時，聯想大客戶部的銷售們很清醒地意識到，他們在2006年里的任務會更重。他們2005年年底的內部會議格外多，事情也格外忙：要舉行年終客戶答謝，要做例行的客戶拜訪，而銷售指標、人員管理和考核指標都在隨著新管理人員的到來而在不斷被上調或者改善。
    到了年底，中國區總裁陳紹鵬見縫插針的日程變得日益緊張。他全面接手聯想中國后不久遇到的一個重大的活動就是聯想中國和微軟的戰略聯盟發布——微軟同意給予聯想中國優惠價格，讓聯想在產品上裝載微軟操作系統。再精打細算，陳紹鵬也還是差點因為航班晚點4個小時而錯過這個發布，最后幾乎是“一溜小跑”才從機場直接趕到現場。對于上面他和他所有的員工來說，聯想中國龐大的銷售戰車一旦開始轉動，就無法停頓，無論是否自愿，在車上的人只能跟著它繼續加速奔跑，不進則退。
    在被頻頻問到該如何增長時，壓力最大的陳紹鵬還是充當了安慰者的角色。他接手的聯想中國在2005年交出了一份不錯的成績單，主要的增長有兩塊：一塊是消費類PC渠道優化和拓展的結果，對5、6級市場的開發是這個增量的主要來源，那位做到1000萬元銷售額的經銷商就是其中最好的例子。另外一塊則是針對商業客戶的大客戶銷售——在這一塊昔日錯失給戴爾的地盤上，聯想收復了一些失地。
    “今后，我們在這兩塊上還要不斷地深挖。”陳紹鵬說。對消費類渠道，聯想要求經銷商下到7級，也就是鎮級市場去。不管是在那里開設簡單的店鋪，還是進行巡展似的促銷活動，隨著國家免征農業稅和中國人對下一代教育的重視，這些地方的需求有可能被很簡單的市場活動拉動。在針對商業客戶的銷售里，雙方在過去的一年里進行的幾乎是拉鋸戰，在不少企業、高校和事業單位里，兩邊的銷售常常狹路相逢血拼到底，在價格和服務上咬得很緊。全球新CEO的戴爾工作經驗，本身就是一個信號，意味著聯想要在2006年里和對手(主要是戴爾)進行更激烈的爭奪。“2006年，我們也會加強對中小企業的銷售。”另外，因為筆記本電腦市場是中國增長最快的產品市場，“筆記本電腦市場也是聯想中國的增量。”
    但是，一位聯想的省級代理商也指出了計劃和實施之間的差距。首先，市場是被需求拉動的，要進入鄉鎮級市場，經銷商首先要考慮自己的成本問題。就算成本一年遠低于10萬元，但是在一個PC年銷售量不到5000臺的地區是否真值得雇人開店和提供服務，還是一件需要好好算計的事情。“最起碼，在我那個省份的西部地區，我不會這么做。”他說：“除非我們能在銷量跟開店投入的人力成本、服務和管理成本之間尋找到平衡點。”事實上，他和不少經銷商更傾向于采用巡展一樣的方式帶著產品下到鎮里去做推廣，對于一些處于5、6級市場的經銷商來說，他們對2006年的希望可能會更多地集中在中小企業和教育行業，尤其是后者，由于農村中小學遠程教育、“校校通”工程、高校信息化采購等項目，使教育行業成為近幾年增長最快的行業。“但不管怎么說，細分市場和有針對地提供產品服務總是好的。”這位代理商最后總結說，聯想現在正在憑借管理和業績篩選出一批核心代理。在過去，他們管轄的3000多家渠道里只有不到100家做到了上億元的規模，這種現象本身就是管理粗放，為占領市場過度發展渠道的結果——“幸運的是，現在這種情況總算在一步步被糾正了。”
    復雜的供應鏈
    聯想全球COO劉軍已經搬離他在上地創業路6號的老辦公室，坐到了離此不遠的聯想北方研發大廈里，這里是新聯想的全球供應鏈總部，為了區別于聯想中國，楊元慶和新聯想的一些高管也把辦公室設在了這里。新聯想第二年期末考試的答卷漂亮與否，在后端上很大部分將取決于劉軍和他的部門這一年的工作。
    作為全球COO，劉軍發現自己的工作量急劇上升，不但要參與公司策略制定，還要管理全球供應鏈，后者的職責包括了管理全球制造，全球采購，全球物流，計劃供應，商務，戰略和運營這六個部門，既要做整個供應鏈戰略的研究，也得負責日常運營工作。這一切事務是如此錯綜復雜，導致劉軍每天從早上7點工作到晚上12點，期間要開無數次電話會議，每月平均去歐洲和美國一次，與一年前相比，他已經流露出些許疲態。
    幸運的是，全球的供應鏈在管理架構上的整合已經在2005年結束，IBM和中方的管理系統對接完畢。但業務流程和IT系統的整合還需要更長的時間。因為所有的工作流程都是架構在IT系統上的，因此IT系統的整合才是供應鏈真正整合完畢的標志。“這一切完成還需要2年左右。”
    “到目前為止，聯想國際和聯想中國還是在兩個不同的流程體系上工作，但也有一部分工作已經從流程上整合在了一起，比如采購”。新聯想成立一年，一談壓縮成本，人們第一個習慣性想到的環節除了運營成本，就是采購，這一塊現在歸劉昔日的同事喬松管。其實，大部分的成本壓縮顯露效果是滯后的。“我們能節省的最大一部分其實是在產品設計上”，一位深圳采購部門的員工證實說：“IBM的產品原先是高品質高投入，現在新聯想的設計原理則強調性價比。”對這一點，外人無從察覺，掏錢買東西的采購部門卻最有體會。未來的產品設計如果遵循這個理念，節省下來的費用會比合并生產后規模效應帶來的價格降低要多得多。
    和人們想像的不同，靠供應鏈優化壓縮成本不是簡單的裁員關閉工廠，相反，“甚至有可能要增加人工”。比如，原來的IBM在運營上財大氣粗熱衷外包，現在新聯想精打細算后，如果覺得不合算拿回來自己做，就還要加人。“我們看的是整體供應鏈的成本。”劉軍說。
    對他們來說，解決復雜問題的原則是遵循黃金供應鏈原理，實現每臺電腦送到用戶手中線路最短和制造運營成本最低。因為筆記本電腦產品體積小價格高適合運輸，所以集中在中國生產，劉軍管理下的7000多個員工(從生產線上的工人到職能部門的員工)，中國的人數占了2/3。臺式機體積大運輸困難，價格又低，則會在全球的四個區域分別生產供應當地。
    全球供應鏈系統在四個區域都有管理者：美國羅利是全球需求計劃中心，歐洲供應鏈的總部在蘇格蘭，亞洲總部在新加坡。而工廠則分布在中國、匈牙利、捷克，印度、巴西和墨西哥，都是區域內成本相對低的地方。如果業務開展順利，新聯想甚至可能在中東的迪拜建新工廠。“生產制造方面的整合也在推進”，雖然IBM和聯想工廠的IT系統整合面臨結構和編碼完全不同的巨大困難，但是畢竟得一步步來，新聯想內部已經有一個團隊在專門負責推進工廠之間的各種標準的統一。
    遵循這個邏輯，未來的供應鏈與現在相比，基本架構變動不會太大，只是各個工廠的產能和職能有所調整。接手2個月，劉軍忙的第一件事情其實是案頭工作，他要定出衡量供應鏈效率的考核參數——“設計供應鏈跟做數學題一樣，不能光憑感覺。”在觀察了IBM和現在的一些競爭對手后，他的結論是：過去的聯想中國在質量方面，比如返修率，大大超過對手；運作效率和現金周期管理也做得不錯，有改進空間的是交付速度、準確性和運營成本。“目前，供應鏈總成本在整個新聯想，尤其是在聯想國際成本中占到六個百分點，而聯想中國過去只有百分之一點幾。”
    “因此在這一年里我們有不少事情要做。”劉軍說道。
    新管理風格
    新聯想之所以給旁觀者乃至自己的員工都留下了“守勢”的感受，多少跟它在整合第一年采取的穩定策略有關。
    并購之初，對待雙方的差異，新聯想極盡小心，如履薄冰，時任CEO的沃德更是一再對外強調要保持業務和管理上的穩定。要知道，沃德本是CTO出身，具體到PC業務上未必有他的中國同事內行，但是他的存在，便意味著“平穩過渡”。沃德在離職后半認真地對美國媒體說，他現在很適合去領導任何一個開始合并的企業。因為在這一年中已經積累了足夠的合并過渡時期的管理經驗，他甚至為獵頭公司創造出了一個新的職位，叫“過渡期CEO”。
    事實上，在此之前，由于大部分業務利潤比賣PC高很多，IBM管理者在費用方面財大氣粗，動輒項目外包的風格其實和聯想務實節省的氣質是大相徑庭的。兩者的風格在過去的“一年級”在新聯想里發生了有趣的磨合。
    聯想人在合并前對國際化大公司的完善流程大多心存景仰，這種景仰的滋味在相互走近后變得微妙起來。IBM獨特的網狀組織結構在管理復雜度，匯報關系、溝通成本，管理成本上都要求很高，從一個普通工程師到總經理大概要經過9個管理層。這種結構和管理有利于提供完善的解決方案的能力，對復雜、高增值的IT服務十分有效。但如果放在技術成熟，風險較低的PC行業，會變得十分要命，直接使企業效率下降，對市場反應遲鈍。一個從IBM PC部門轉入聯想的采購員工評價說，聯想的管理顯然更仔細、節省和務實，無論是組織結構設定還是費用控制上都是如此。
    今天，風格的調整已經開始了。過去在IBM，他們在全球出差只要找到一個理由并且得到相應主管的允許即可，并且按規定要住5星級飯店。而現在聯想務實地鼓勵員工不要出不必要的差，出差申請大多要放到CPO喬松的辦公桌上等他審批。
    另一個風格的變化是聯想的管理者在反思自己的管理“有時似乎過頭了”。就像一位聯想高層所說的：“過去讓員工向一個目標前進的時候，管理者總是習慣連‘應該乘幾路車、走那條路’也進行‘好心的’指導。現在面對全球這么大的盤子，我們也在學習授權，必須自己解放自己。”
    實際上在2006年里，對參與到國際化管理的新聯想團隊成員來說，體力不支在某種程度上成了他們的最大難題，這發展下去甚至會遠比溝通不暢和管理失當更要命。
    比如時差的問題無法回避——北京和美國東岸相差13個小時，和歐洲差7個小時，公認最合適的會議時間是北京晚上8點，這是紐約的早7點和歐洲的下午1點。
    這種早7點到晚12點的工作方式讓美國人先撐不住了，據說，負責全球產品策略和發展的主管弗蘭•奧沙利文(Fran O'Sullivan)已經提出希望能輪班工作。至于中國的管理人員顯然就更加疲憊——他們幾乎個個眼睛布滿血絲，每天工作十幾個小時以上，生物鐘混亂，甚至神情恍惚，感冒頻頻。
    顯然，由于聯想在跨國公司中特有的“北京/紐約雙核心”特點，讓其比一般的跨國公司面臨著更加沉重的溝通成本——不僅僅是花錢的問題，管理者的體力也成了大問題。
    可以說，通過更有效的手段來緩解“體力不支”的問題，這對聯想來說已經不是個玩笑話了。
    聯想2006年的5大關鍵詞
    出海 搭上體育營銷的快車后，新聯想要在2006年里把Lenovo產品打入全球消費類和中小企業產品市場。其中印度、俄羅斯等新興市場將會是重點。
    深挖 在中國，聯想對消費類渠道要求經銷商下到7級，也就是鎮級市場去。在針對商業客戶的銷售里，聯想要在加強渠道管理的同時讓客戶經理更直接地了解客戶需求。
    直接 在關系型客戶銷售上改進方法，創造出一種既跟客戶發生直接關系，又精細管理渠道的模式。同時，這種模式還必須與原有的渠道模式相得益彰不發生沖突。
    供應鏈 聯想必須繼續流程和IT系統的整合，對各個工廠的產能和職能進行再調整，以體現規模優勢。同時對供應鏈進行優化以降低成本。
    管理升級 在完全放手到“把自己累垮”之間，聯想的新管理者需要在兩極中尋找到平衡。而聯想、IBM以及戴爾三種管理風格的融合也將是一項艱巨考驗。