時(shí)間即將留下的印記是，長(zhǎng)禾集團(tuán)這家民營(yíng)企業(yè)與其他知名供應(yīng)鏈管理企業(yè)一起，被視“本土造”供應(yīng)鏈管理者中的第一批成功者。
    “那時(shí)候，他很聽(tīng)我的！”何偉洪指著梁樂(lè)庭開(kāi)玩笑說(shuō)，回憶起5、6年前的事情，何顯得很開(kāi)心。那時(shí)何是一名在深圳市外貿(mào)部門(mén)主管對(duì)外招商引資及管理外商獨(dú)資、三來(lái)一補(bǔ)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并分管保稅倉(cāng)業(yè)務(wù)，而梁則是當(dāng)?shù)貝?ài)普生（EPSON）工廠的工場(chǎng)長(zhǎng)，經(jīng)常為報(bào)關(guān)的事情來(lái)找何。事過(guò)境遷，如今何的身份是長(zhǎng)禾集團(tuán)的董事長(zhǎng)，而梁是這家民營(yíng)企業(yè)的常務(wù)副總裁，何身邊最得力的干將之一。
    時(shí)間和角色的變化讓人眼花繚亂。串起中間這段故事的線索，是一個(gè)叫做“供應(yīng)鏈管理”的詞匯，而把讓長(zhǎng)禾推向臺(tái)前的，則是最近發(fā)生的兩件事情：2004年，創(chuàng)業(yè)僅僅5年，由長(zhǎng)禾集團(tuán)控股、何偉洪擔(dān)任董事長(zhǎng)的千亦禾供應(yīng)鏈技術(shù)股份有限公司，入選為中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)并排名第25位；2005年，何帶著長(zhǎng)禾集團(tuán)打進(jìn)了全球物流起源地之一的日本市場(chǎng)，開(kāi)始為日本本土企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。時(shí)間即將留下的印記是，長(zhǎng)禾集團(tuán)這家民營(yíng)企業(yè)與其他知名供應(yīng)鏈管理企業(yè)一起，被視“本土造”供應(yīng)鏈管理者中的第一批成功者。
    最近，何準(zhǔn)備將長(zhǎng)禾集團(tuán)總部遷入位于深圳市中心黃金地段的安聯(lián)大廈，并在年內(nèi)在日本成立長(zhǎng)禾株式會(huì)社。與此同時(shí)，已經(jīng)完成了初步積累的長(zhǎng)禾集團(tuán)，也正面臨一場(chǎng)更加深刻的蛻變。
    啃骨頭的事情交給我
    “我們這個(gè)企業(yè)整個(gè)發(fā)展過(guò)來(lái)，開(kāi)始沒(méi)有供應(yīng)鏈的概念�！焙蝹ズ椴�沒(méi)有刻意謙虛，那時(shí)在負(fù)責(zé)保稅倉(cāng)業(yè)務(wù)的他，連什么是供應(yīng)鏈都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
    1999年，何作出了影響他一生的決定——棄官?gòu)纳�。何的年輕，讓他覺(jué)得自己應(yīng)當(dāng)更有所作為。和很多廣東人一樣，何覺(jué)得下海經(jīng)商更能發(fā)揮自已特長(zhǎng)，靈活性更大，可塑造的空間也更廣闊。
    創(chuàng)業(yè)伊始，何決定從自己熟悉的保稅倉(cāng)業(yè)務(wù)下手。當(dāng)時(shí)，深圳當(dāng)?shù)氐耐赓Y企業(yè)大多都有辦理保稅業(yè)務(wù)的需要，其中一個(gè)難題是，零散部件的通關(guān)時(shí)間無(wú)法得到保證。在國(guó)外，這些企業(yè)可以要求物流商2、3天內(nèi)配送到位，但是在當(dāng)時(shí)中國(guó)的海關(guān)監(jiān)管機(jī)制下，進(jìn)口之前要預(yù)申報(bào)，辦理很多的手續(xù)，通常一個(gè)手續(xù)的申辦要1個(gè)多星期，跑很多部門(mén)。在工廠的生產(chǎn)線上，一個(gè)急需維修的配件不能及時(shí)到位，可能整條生產(chǎn)線都轉(zhuǎn)不起來(lái)。制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，工廠一天不轉(zhuǎn)都吃不消，更不要說(shuō)為一個(gè)部件等1個(gè)多星期。當(dāng)時(shí)，不少工廠為了應(yīng)急，干脆叫員工去一趟香港，冒險(xiǎn)揣在口袋里或搭在汽車行李中帶回來(lái)。不過(guò)，這個(gè)方法很不穩(wěn)定，絕非長(zhǎng)久之計(jì)——雖然海關(guān)未必會(huì)管得那么細(xì)致，但只要被X光查出來(lái)，有嘴也說(shuō)不清楚。
    何對(duì)保稅業(yè)務(wù)是內(nèi)行，他很快找到了解決問(wèn)題的辦法�！拔覀兂闪⒘艘患矣羞M(jìn)出口權(quán)的公司，替這些外資企業(yè)進(jìn)行申報(bào)。”這家公司就是千亦禾的前身。國(guó)內(nèi)公司可以使用預(yù)申請(qǐng)的批文，通關(guān)手續(xù)比外資企業(yè)簡(jiǎn)便，時(shí)間節(jié)省好幾天，但成本上基本是一樣的。
    當(dāng)時(shí)，基本上沒(méi)有人愿意做零、散、雜貨物的進(jìn)口代理業(yè)務(wù)�！敖裉炜腿艘�一個(gè)馬達(dá)的配件，就一件，但是急需。你幫他做進(jìn)來(lái)，一整套報(bào)關(guān)手續(xù)都要，比起一車貨的手續(xù)一點(diǎn)也不少。”比起大宗貨，零散雜也賺不了幾個(gè)錢(qián)。不過(guò)，這也意味著在創(chuàng)業(yè)之初不用承擔(dān)過(guò)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。何的生意一開(kāi)始賺得不多，人也只有4、5個(gè)，但起步非常順利�！耙簿褪且幌鋬上洌�一件兩件，好在每天都有�！�
    一件兩件，一箱兩箱賺不到錢(qián)，但很多工廠都有這樣的需求，量就大了。做了兩年之后，何的公司慢慢有了一些知名度，當(dāng)?shù)毓�廠發(fā)現(xiàn)有解決不了的事情，會(huì)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。何的定位很清晰，專門(mén)解決零散雜。在圈子內(nèi)，外資工廠開(kāi)始對(duì)他們有了一個(gè)評(píng)價(jià)，“中國(guó)人說(shuō)啃骨頭的事，找他們都能行�！碑�(dāng)時(shí)，何的生意規(guī)模還算不上大，客戶也只有十幾個(gè)。
    回憶這段經(jīng)歷，何覺(jué)得收獲在于慢慢找到了經(jīng)商的感覺(jué)�！皬耐耆�不懂經(jīng)商，到真正開(kāi)始經(jīng)商，總算學(xué)到一點(diǎn)東西�！泵刻旌凸�廠、海關(guān)打交道，磨練了一年半載，何在業(yè)務(wù)上已經(jīng)比較熟練，也有余力去觀察、解讀和把握一些客戶的市場(chǎng)需求。
    在這些客戶中，就包括了世界500強(qiáng)愛(ài)普生——一個(gè)催生了千亦禾、并最終引導(dǎo)千亦禾跨入供應(yīng)鏈管理殿堂、成為中國(guó)最具特色的供應(yīng)鏈管理企業(yè)的日資企業(yè)。
    搶了500強(qiáng)的單子
    2000年前后，正值愛(ài)普生、惠普、佳能等幾大打印機(jī)巨頭競(jìng)爭(zhēng)白熱化，所有下屬工廠都面臨如何降低成本的壓力。如果還是在從事保稅倉(cāng)管理工作，這個(gè)消息對(duì)何偉洪來(lái)說(shuō)根本風(fēng)馬牛不相及，但對(duì)于已經(jīng)成為商人的他，卻帶來(lái)了一個(gè)意外的商機(jī)。
    當(dāng)時(shí)，愛(ài)普生在中國(guó)的工廠設(shè)在深圳南山，海外物流中心設(shè)在香港，深圳還有3、4家倉(cāng)庫(kù)提供周轉(zhuǎn)。來(lái)自海內(nèi)外供應(yīng)商的零部件，首先被送到不同的倉(cāng)庫(kù)，然后配送到生產(chǎn)線上。多個(gè)倉(cāng)庫(kù)、多個(gè)班子管理庫(kù)存的格局，使得愛(ài)普生的生產(chǎn)響應(yīng)時(shí)間受到拖累，為了預(yù)防萬(wàn)一堵車或供應(yīng)商斷貨，保證生產(chǎn)不間斷，幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存保有量都很高。平均下來(lái)，這幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量都在十幾天以上。為了降低成本，愛(ài)普生決定對(duì)這些庫(kù)存下手
    　愛(ài)普生的設(shè)想是，把這些所有的零部件以VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）的方式，集中到一個(gè)物流中心，最好是離工廠10分鐘車程之內(nèi)的地方，然后統(tǒng)一配送到生產(chǎn)線。為此，愛(ài)普生邀請(qǐng)了幾家物流公司進(jìn)行投標(biāo)，何的公司也在大名單中。
    何收到邀標(biāo)信息之后，有不到兩個(gè)月的時(shí)間去準(zhǔn)備方案。當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家直到今天看來(lái)都太過(guò)于強(qiáng)大的公司——日通（NIPPON EXPRESS）。而且，日通本身是愛(ài)普生的全球物流供應(yīng)商，愛(ài)普生在香港的物流中心就由日通操作。
    在操作效率上，何對(duì)于自己的優(yōu)勢(shì)很有信心�！拔易隽闵㈦s都那么快，大宗就更沒(méi)有問(wèn)題了�！倍�且，當(dāng)時(shí)何管理的保稅倉(cāng)已有幾萬(wàn)平米，是深圳最大的保稅倉(cāng)管理商之一，在規(guī)模上也排得上號(hào)。不過(guò)，要想在信任度上壓過(guò)世界500強(qiáng)的日通，獲得世界500強(qiáng)愛(ài)普生的肯定，對(duì)于這家當(dāng)時(shí)僅有20個(gè)人、沒(méi)有什么顯赫背景的小公司來(lái)說(shuō)，幾乎是一件不可能完成的任務(wù)。
    “好在，我們中國(guó)人的變通辦法有很多。”何與日立物流深圳保稅庫(kù)的日方老板有一面之交，他覺(jué)得這家公司很可能幫得上忙。當(dāng)時(shí)，日立物流雖然是日本第三大物流公司，但在中國(guó)的業(yè)務(wù)并未開(kāi)展起來(lái)。何以拜師的名義前去探訪，向這位日方老板請(qǐng)教：現(xiàn)在自己有一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，但在多供應(yīng)商、大批量操作方面沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，如何能保證順暢的運(yùn)作？這些正是日立物流的強(qiáng)項(xiàng)，日方老板在建立電子信息系統(tǒng)、庫(kù)存管理方面給了何許多建議。見(jiàn)聊得投機(jī)，何趁熱打鐵，提出希望日立物流提供技術(shù)，成為自己在這個(gè)項(xiàng)目中的戰(zhàn)略合作伙伴，日立物流在華一直受限于資質(zhì)，無(wú)法擴(kuò)大業(yè)務(wù)，雙方一拍即合。
   
    　　一個(gè)月后，當(dāng)愛(ài)普生工廠的日籍總經(jīng)理看到何帶著一個(gè)日本人前來(lái)報(bào)方案時(shí)，著實(shí)吃了一驚。何的方案用的是日立物流的庫(kù)存管理技術(shù)和系統(tǒng)，不輸給任何一家物流公司；通關(guān)速度在所有競(jìng)爭(zhēng)者自然是一枝獨(dú)秀，而且在成本方面則比日本物流公司低的多�！八麄儼l(fā)工資是發(fā)給日本人，每個(gè)日本高級(jí)管理人員的工資都幾十萬(wàn)一個(gè)月，幾十萬(wàn)對(duì)于我來(lái)說(shuō)，一個(gè)人就頂了我一個(gè)公司的全部開(kāi)銷�！痹u(píng)標(biāo)還沒(méi)開(kāi)始，何已穩(wěn)操勝券。
   
    　　后來(lái)的事情很順利，2000年底，千亦禾的架子正式搭建起來(lái)，2001年初，新建的VMI物流中心里已經(jīng)堆滿了愛(ài)普生的零配件。
   
    　　打開(kāi)日本人的信任圍墻
   
    　　項(xiàng)目實(shí)施之初，愛(ài)普生的要求并不很高，也就是很簡(jiǎn)單的庫(kù)存管理。工廠要什么貨，就通知千亦禾送什么，沒(méi)有上信息系統(tǒng)，聯(lián)絡(luò)方式還是僅限于傳真和電子郵件，這和何以前做的保稅倉(cāng)沒(méi)有什么分別。
   
    　　一年之后，物流中心運(yùn)作走上正軌，工廠的要求逐步提高。與其他跨國(guó)公司一樣，愛(ài)普生每半年向千亦禾發(fā)出提升效率的要求，一開(kāi)始，要求庫(kù)存從十幾天下降到5天，半年之后達(dá)到目標(biāo)，接下來(lái)要求降到3天。
   
    　　達(dá)成這個(gè)數(shù)字并不簡(jiǎn)單。何偉洪被迫以一個(gè)商人的身份，開(kāi)始上起供應(yīng)鏈管理的第一課�！拔覀冇脤＜胰シ治隹蛻羯�產(chǎn)需求的變化，以及上游生產(chǎn)商怎么響應(yīng)。這就要求你要讀懂生產(chǎn)計(jì)劃，市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，每個(gè)品種的特性，再根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商的不同情況，統(tǒng)計(jì)出最短、最長(zhǎng)、國(guó)內(nèi)、國(guó)外的響應(yīng)時(shí)間，設(shè)計(jì)VMI方案�！卑肽甑膶W(xué)習(xí)和實(shí)踐，何開(kāi)始意識(shí)到，要達(dá)到客戶提出的目標(biāo)，用手工勞動(dòng)已經(jīng)不行了，必須要上信息系統(tǒng)。于是，他請(qǐng)來(lái)了生產(chǎn)資源管理優(yōu)化的專家邊威。
   
    　　邊威是國(guó)內(nèi)最早一批留學(xué)日本的海歸，在他的主持下，千亦禾很快開(kāi)發(fā)出一套系統(tǒng)，將生產(chǎn)計(jì)劃和在庫(kù)管理的數(shù)據(jù)、供應(yīng)商響應(yīng)的節(jié)拍，全部整合在其中。“工廠下的訂單有多少，上游供應(yīng)商能清楚地看到�！庇辛诵畔⑾到y(tǒng)的支持，何的生意和以前變得完全不一樣了。
   
    　　在愛(ài)普生這一端，工廠的庫(kù)存從以前的十幾天壓到現(xiàn)在的一天，不僅減輕了工廠的庫(kù)存負(fù)擔(dān)，而且貨物流動(dòng)的速度提高了，流動(dòng)資金能力不可同日而語(yǔ)。2003年，愛(ài)普生躍居到了全球打印機(jī)產(chǎn)量第一，且整個(gè)集團(tuán)扭虧為盈。何覺(jué)得，自己也出了一份力氣。
   
    　　對(duì)于上游供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，原來(lái)要60天才能拿到貨款，現(xiàn)在少到只需幾天。何意外地發(fā)現(xiàn)，在賺錢(qián)的同時(shí)，自己身邊也聚集起一大批忠誠(chéng)的供應(yīng)商。發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)之后，何開(kāi)始有意識(shí)地把在愛(ài)普生學(xué)習(xí)的東西，灌輸給上游的供應(yīng)商，無(wú)論是信息系統(tǒng)應(yīng)用，還是人力資源培訓(xùn)，甚至于直接幫助他們進(jìn)行生產(chǎn)資源和計(jì)劃的優(yōu)化，派專家過(guò)去做診斷。
   
    　　上下路通，千亦禾很快走上了一條良性循環(huán)的軌道。而梁樂(lè)庭等人也在不久之后加入了何的團(tuán)隊(duì)。
   
    　　對(duì)于何來(lái)說(shuō)，這兩年實(shí)踐的最大收獲，是打開(kāi)了一個(gè)名為供應(yīng)鏈管理的盒子，讓他看到了一個(gè)更大的發(fā)展空間。“一是我們和日立物流合作，學(xué)到了現(xiàn)代物流的管理，二是愛(ài)普生本身就是強(qiáng)大的制造企業(yè)，通過(guò)他們的嚴(yán)格要求和培訓(xùn)，跟上了他們的節(jié)奏，讀懂了現(xiàn)代化制造企業(yè)對(duì)物流的要求。而且無(wú)形中，我們的團(tuán)隊(duì)也成長(zhǎng)起來(lái)�！�
   
    　　在愛(ài)普生的成功，給千亦禾帶來(lái)的不僅是這些。日本企業(yè)民族性很強(qiáng)，企業(yè)圈子很小，進(jìn)入這個(gè)圈子的門(mén)檻很高。比如愛(ài)普生的供應(yīng)商，90％是日系供應(yīng)商。而愛(ài)普生項(xiàng)目的成功，讓千亦禾一舉越過(guò)了這道門(mén)檻。
   
    　　“其實(shí)，最難攻破的是信任�！焙卧诤蛧�(guó)外客戶打交道的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，外國(guó)企業(yè)最大的不同，是要看成功案例及作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。他們覺(jué)得，任何人只要看過(guò)兩天書(shū)，講起話來(lái)都可能像個(gè)專家，但辨?zhèn)未嬲娴年P(guān)鍵在于，你能不能拿出實(shí)際的案例來(lái)。在愛(ài)普生物流中心的每一個(gè)細(xì)節(jié)之處，千亦禾都制定了非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，包括每個(gè)標(biāo)示，每個(gè)托盤(pán)，每個(gè)員工的面貌等等。除了服務(wù)于項(xiàng)目本身之外，在和一些外資企業(yè)談合同之前，何都會(huì)把客戶帶到現(xiàn)場(chǎng)去考察。
   
    　　人才經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)鏈聯(lián)邦
   
    　　2004年底，千亦禾的兩個(gè)股東基于不同的發(fā)展理念，在保留千亦禾的同時(shí)，各自組織一個(gè)集團(tuán)作為控股公司。何偉洪組建了長(zhǎng)禾集團(tuán)，開(kāi)始按照自己對(duì)供應(yīng)鏈的理解，放飛一個(gè)新的夢(mèng)想。
   
    　　在長(zhǎng)禾，何聚集了一批來(lái)自不同區(qū)域，具備不同文化背景的專業(yè)人士構(gòu)建成了長(zhǎng)禾集團(tuán)新的董事局。除了聘請(qǐng)身為香港人的梁樂(lè)庭擔(dān)任常務(wù)副總裁之外，原來(lái)梁的日本上司，高山法道（Takayama Norimichi）也加盟到長(zhǎng)禾集團(tuán)董事局，出任市場(chǎng)總監(jiān)。兩個(gè)人重新在長(zhǎng)禾打起了配合。另外兩位董事局成員，一位是出生于上海，原任上海某大型外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，精通國(guó)際貿(mào)易和資本運(yùn)作的張國(guó)梁，出任執(zhí)行董事，另外一位則是上文中提到的出生于北京，畢業(yè)于日本流通經(jīng)濟(jì)大學(xué)的邊威博士，出任供應(yīng)鏈總監(jiān)。
   
    　　對(duì)于這個(gè)兼顧土洋，連接供需，技術(shù)、市場(chǎng)與管理鼎立的組合，何的得意溢于言表�！拔覀冞@幾個(gè)人出去做市場(chǎng)，和我自己一個(gè)人出去游說(shuō)的可信度，是完全不一樣的。”尤其是，在高山法道和梁樂(lè)庭鼎力相助之后，長(zhǎng)禾在與日資客戶的談判中，幾乎是無(wú)往而不勝。很短的時(shí)間內(nèi)，何和他的管理團(tuán)隊(duì)四處出擊，已經(jīng)將三洋、奧林巴斯、日立等十余家大客戶納入囊中。何的經(jīng)驗(yàn)是，做供應(yīng)鏈先要讓人家信任，而信任來(lái)自于人，他強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“能力是可以買(mǎi)的，而信任是買(mǎi)不到的�！�
   
    　　新的董事局所帶來(lái)的成功，進(jìn)一步啟發(fā)了何的思路：如果每做一個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)，都能夠吸引一個(gè)不同背景的專家加盟，長(zhǎng)禾所有方面的競(jìng)爭(zhēng)力豈不會(huì)像滾雪球一樣壯大？
   
    　　這個(gè)想法大膽得超乎想像，但何根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得它一定可行。他用這樣的事實(shí)來(lái)說(shuō)服自己和同事：高山和梁在當(dāng)初加入長(zhǎng)禾時(shí)，所拿的薪水還不如愛(ài)普生在香港的一個(gè)高級(jí)管理人員，之所以愿意加盟，是因?yàn)樗麄冊(cè)敢獍炎约旱膶�業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)上，共同謀劃一個(gè)更體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的未來(lái)。何堅(jiān)信，只要能做到這一點(diǎn)，就有可能把這些人聚集起來(lái)。“因?yàn)槲覀儎?chuàng)造價(jià)值，并可以分享，這里面不光是金錢(qián)的分享。”
   
    　　現(xiàn)在，當(dāng)長(zhǎng)禾去發(fā)展一個(gè)客戶的時(shí)候，何定下的目標(biāo)之一，是一定要說(shuō)服到客戶中有相當(dāng)影響力的一個(gè)人，不僅取得他的信任，而且希望他“賣(mài)點(diǎn)頭腦知識(shí)”給長(zhǎng)禾。這樣，當(dāng)做下一個(gè)新的項(xiàng)目時(shí)，就有更多的人加盟長(zhǎng)禾的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。
   
    　　一個(gè)人解決不了的困惑，也經(jīng)常能在討論中找到最佳的答案。盡管這種組織相對(duì)松散，在有項(xiàng)目的時(shí)候才聚集在一起，但只要所有的人聯(lián)合起來(lái)，就形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力超強(qiáng)的“供應(yīng)鏈聯(lián)邦”。現(xiàn)在，何的“準(zhǔn)聯(lián)邦成員”已經(jīng)有近30名，他們大多是來(lái)自美國(guó)、歐洲、日本、臺(tái)灣等地的跨國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈總監(jiān)。何不排除這些人最后加盟長(zhǎng)禾的可能性，就像長(zhǎng)禾在愛(ài)普生找到了高山和梁一樣。
   
    　　2005年初，帶著10多個(gè)總監(jiān)和部長(zhǎng)出訪日本的何，讓日本人大吃一驚。在日本召開(kāi)推廣會(huì)之后，這種“人才＋信任”的推廣模式，幫助長(zhǎng)禾拿到了一家汽車零部件供應(yīng)商的單子。而打動(dòng)這家豐田供應(yīng)商的解決方案，正是長(zhǎng)禾的“供應(yīng)鏈聯(lián)邦”的杰作。在這個(gè)項(xiàng)目中，長(zhǎng)禾不僅幫助這家供應(yīng)商做工廠零部件的VMI，而且工作向前溯源到工廠選址，確定供應(yīng)商體系，向后延伸到代理銷售管理由生產(chǎn)輔料轉(zhuǎn)制的塑料托盤(pán)。而如此深入制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理操作，在何的規(guī)劃中只是其中的一個(gè)小組件。
   
    　　目前，長(zhǎng)禾已有能力為跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)零庫(kù)存，即生產(chǎn)投入前的生產(chǎn)物料的零庫(kù)存和生產(chǎn)后勤領(lǐng)域（包括低值易耗品以及生產(chǎn)耗材和生產(chǎn)輔材）的零庫(kù)存。此外，長(zhǎng)禾還構(gòu)建了全球物流快速通道，提供跨國(guó)界的門(mén)到門(mén)服務(wù)，為國(guó)外企業(yè)投資中國(guó)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和非核心業(yè)務(wù)的管理和服務(wù)。
   
    　　如今，正在由長(zhǎng)禾“供應(yīng)鏈聯(lián)邦”操辦的項(xiàng)目，還包括面向日本本土中小企業(yè)的代理采購(gòu)，以及代表全球供應(yīng)鏈最先進(jìn)水平的生產(chǎn)超市等等。對(duì)于長(zhǎng)禾的人才經(jīng)濟(jì)前景，何躊躇滿志。（作者：沈建民）