在快速增長的市場環境中，如何才能構造一個敏捷應變的供應鏈。這是我們不得不面對的一個現實：即便是最成功的中國企業也還沒有樹立起高價值的品牌，還沒有建立支撐高價值品牌的技術或者文化基礎，那還要再花10年乃至更久的時間。現在以及今后3~5年的時間里，構成這些企業損益表主體的注定是大批量的中低端產品營收，這些損益表的典型特征就是經營利潤率遠遠低于供應鏈成本率。
    供應鏈的生意
    例如彩電，3%的利潤率已經是不錯的盈利水平，但是分銷環節的倉儲運輸加上庫存成本肯定超過6%。對于啤酒，這意味著如果沒有訂到艙位走水運而不得不采用汽運，財務底線就從黑變紅了。對于 MP3，如果不能在20天內出貨；對于鮮奶，如果不能在早上7點前配送到便利店，都會是同樣的結果：供應鏈稍有閃失，利潤立刻消失。
    這樣的業務與其說是彩電、啤酒、數碼的生意，還不如說是供應鏈的生意，或者干脆說是分銷的生意。不懂得如何經營品牌當然肯定沒有明天，但是不懂得經營供應鏈，尤其是分銷網，就必定過不了今天。供應鏈的生意投入產出很簡單，投入是分銷運營平臺，產出是長久的生存，是發展的機會。
    如果以百億元人民幣的規模為一個成功的段落和新的起點，過去20年，供應鏈的生意孕育了聯想、TCL、波導、伊利、蒙牛，未來20年，還可以孕育更多這種規模的企業。
    中國特色：增量驅動
    一般理解，供應鏈是管理體系的一部分，可提高效率，降低成本。中國環境里的供應鏈有何不同嗎？
    “增量驅動”是中國特色供應鏈的關鍵：以“1年”為比較尺度， 新業務、新渠道、新區域帶來的增量往往超過存量，新產品創造的利潤往往超過50%；以“1季”為比較尺度，單品銷售波動往往超過平均銷售額；與此相適應的是新流程、新組織結構、新模式、新規則。
    手機是“增量驅動”型行業的一個典型，一個新款國產手機的研發周期往往超過9個月，而有效的規模銷售周期往往不超過6個月。就在這短短6個月中，還要經歷2次長假節日銷售尖峰，所以，在一款手機的整個生命周期中，每個月的波動都可能超過100%，在河北可能是暢銷主打機型，在湖南可能滯銷，每一天的價格都可能發生變化。
    這樣的“增量驅動”，宏觀上必定是各種資源的大量耗費，因為一切都折舊得太快了。誰都難以改變這個現實，除非國產品牌能像Nokia、MOTO一樣，把售價定在成本的2倍以上，使每款產品的市場壽命維持在兩年之內。那時供應鏈就不再是生意的根本，而只是一個管理手段了。
    連鎖零售供應鏈還是分銷供應鏈
    長遠來看，在制造企業與連鎖企業之間，對流通環節的控制力必定是此消彼長的趨勢，制造企業的根本利益是提升品牌價值和技術創新能力。然而，對于百億元規模的國內行業領袖企業，在最近三到五年時間里，一方面面對自身品牌及研發能力羽毛尚未豐滿，獲取盈利主要靠操控流通的現實，另一方面面對連鎖零售企業發展的迅猛浪潮，在這樣一個階段，供應鏈競爭必然與供應鏈協作難分高低。何處競爭，何處協作，抓住什么，交出什么，對于分銷供應鏈似乎顯得非常微妙。讓我們走進一家國外大型連鎖企業配送中心，可以發現問題的答案其實非常簡單：所有的產品大致分兩類：標記“I”的，表示連鎖企業持有1周以上的安全庫存，大多數來自中國。標記“X”的，包裝箱上必定有一個制造企業貼上去的標簽，標簽上有兩條關鍵信息，一是“TO : xxx ”表示收貨地址，就是這個配送中心，另一條是“For：xxx”表示這件產品是哪個終端店面訂的貨。這類產品一般沒有庫存，貨物一到，配送中心就會根據包裝箱上“For”所指定的地址直接配送到門店。標記“X”的產品大多數來自國際一流品牌企業，與大型連鎖企業合作，他們同樣做到了需求管理到終端。領導性品牌，無論面對什么樣的渠道，都應該堅持需求管理到終端，需要改變的僅僅是技術方式。配送、服務、訂單管理等等，每一個具體環節都可以在適當的時候交給連鎖零售終端。只有需求管理從終端開始，定價話語權才可能維持，才不會在品牌真正強大之前淪為連鎖零售的奴隸。從零到百億元的分銷供應鏈三部曲假定此時此刻，我們剛剛開始創業，根本用不著再重新走一遍成功企業走過的分銷供應鏈成長道路。新的環境給了我們更大的空間以更快的速度搭建自己的供應鏈。第一個臺階：深度外包，借船出海。在零到10億元的業務規模，一般而言，企業的產品線比較單純，營銷方式也比較單純，關鍵的供應鏈問題是如何迅速形成全國性的分銷網絡。以往的做法是在各地成立分公司，同時承擔財務、物流和銷售的功能，等到公司大了再整合。而今天，財務集中管理，物流外包，各地分支機構僅僅負責銷售成為一個更快、更有效的選擇。物流外包的核心不是到各地去租倉庫，找車隊，那樣不但需要培養一個完整的物流管理團隊，花費很長的時間，而且這個階段公司規模較小，成本也會比較高。深度外包是解決快速啟動所需要的供應鏈網絡能力的真正途徑：尋求一個具備分銷物流網絡整合能力和分銷信息系統構建能力的物流合作伙伴。把物流網絡的搭建、訂單管理、庫存調撥、配送執行以及相應的信息系統全部由這個物流合作伙伴來完成。在這個階段，公司只需要投資一個小型的具備進銷存功能的財務系統，與物流合作伙伴的訂單系統接口，訂單履約流程由物流公司負責，公司控制客戶管理及財務審核。擁有多個客戶的物流公司可以在非常短的時間內，以較低的成本實現公司對物流網絡的動態要求，簡而言之，業務做到哪里，配送就跟到哪里。第二個臺階：電子商務化的營銷支持平臺從十億元到百億元之間，公司會面臨大企業的擠壓，后來者的迅速跟進，并且不可能依賴單一的渠道，單一的推廣方式來實現持續提升。業務啟動期地毯式轟炸的推廣方式的有效性會越來越低，必須建立狙擊手式的營銷資源配置機制，建立一對一的渠道控制機制。數十億元的業務規模一般意味著上億元的營銷費用，狙擊手式的營銷資源配置機制使巨額的營銷費用以精確制導的方式打擊到目標的消費群、地區、渠道。建立一個營銷內容信息平臺，實現公司營銷總部與渠道客戶、廣告公司、促銷員的即時溝通是狙擊手式營銷資源配置機制的關鍵，只有電子商務平臺可以在一夜之間把街頭廣告牌、網站內容、店面展示、促銷禮品、推銷員解說詞全部指向一個特定的目標，從而實現對特定消費群的“包圍”。一對一渠道控制機制的關鍵同樣是信息平臺，任何一個渠道客戶，都必然與公司的方方面面打交道，合同、補差、返利、退貨、維修、產品、價格、合同、訂單、結算、對賬等等，建立一個渠道門戶系統，公司所有部門的相關資源以渠道客戶為中心組織起來，讓渠道客戶上網就如同進入了公司總部。電子商務平臺是這個階段分銷供應鏈的核心，不是以電子身份認證、網上支付的單筆交易電子化為主要目標，而是以更直接的方式建立產品營銷與渠道客戶之間的有機網絡。第三個臺階：多種模式及多元化產品的公共平臺達到百億元規模以上，應該已經成為行業領先的企業，建立完整的“公共”供應鏈服務平臺以孵化新業務，整合并購企業成為關鍵的供應鏈目標。整合的客戶服務體系是這個階段分銷供應鏈體系必須完成的任務。以呼叫中心為載體，客戶服務中心直接面對最終消費者，一方面成為客戶售后服務的統一接口，另一方面收集產品反饋，為未來的產品規劃和改進提供支持，與產品營銷、物流運作體系呼應，形成閉合循環。與零售企業的供應鏈協作是這個階段分銷供應鏈體系的核心工作。 與最強大的零售連鎖企業建立信息驅動的協作模式，把零售企業的信息能力以及物流能力與自身的供應鏈體系有機結合在一起，一方面確保對終端需求的掌控，另一方面為下一步流通業態的變革做好準備。中國是一個獨特的供應鏈環境，我們有機會采用2005年的全球最新技術，也不得不面對50年前的倉庫設施；我們必須爭奪北京上海的擁擠人群，也不可以放棄青藏公路旁的縣鎮鄉村；我們可以獲得火箭發射式的井噴機會，也必須為“蹦極”般的下落做好準備。這一切都注定使中國式的分銷供應鏈令人興奮。
    (作者為共和快捷供應鏈管理公司CEO）