TCL的手機業務成為這種中國特色的一個縮影，從零到80多億元人民幣的規模，它只用了3年的時間。但是，2005年1季度的業績報告中，赫然標明“銷量較去年同期下降了52%，利潤從去年同期的2.06億港元凈利潤滑至凈虧損3.86億港元”。真是令人心跳的生意。不過有人覺得不必擔心TCL，它在中國經營分銷供應鏈有著豐富的經驗，應對這樣的局面是它的核心能力。
    過去20年，TCL從磁帶、電話、音響、彩電、冰箱、手機，從來沒有一次真的倚仗過獨特的產品和技術，真正倚仗的從來都是敏捷應變的分銷供應鏈。所謂敏捷是指分銷供應鏈能夠在1天之內，把所有的銷售資源遞送到中國上百個城市、數千個縣鎮的零售終端。第二天，這些商戶就可以拿到更新的價格和政策，產品就可以配送到它的門前，促銷員手上就有了新的說辭。這樣的敏捷資源配置機制可能是針對某一個產品的全國性行動，也可能只是針對某一個省甚至某一個地級市的某一類消費者。當競爭同質化日益激烈時，這種機制確保TCL能以最低的成本獲得最大的銷售份額，最高的利潤。成本最低是因為在“增量驅動”的環境下，資源快速折舊，所以總成本決定于轉移的速度，而非某個環節的最優化。以彩電為例，過去的5年中，從純平、逐行掃描、背投到液晶平板，歷次大大小小的技術更迭TCL基本上都不是第一個推動者，但都可以在幾個月內重新獲得不錯的市場份額，獲得國內同行領先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分銷供應鏈。
    應變是TCL分銷供應鏈的另外一個核心優勢，體現于對業務模式重大調整的適應。2002年TCL收購樂華、2003年家電銷售公司并入多媒體事業部、2005年TCL移動渠道模式大變革，重心下移產品直供……完成這些重大的事件所必需的訂單流程、物流網絡、結算方式等等各方面的供應鏈變革，TCL所花費的時間都在三四周之內。TCL的家電同行，無論是國內企業，還是跨國公司，同樣的業務模式變革要花費三四個月，甚至更長的時間。站在一個零售商戶的角度，面對市場變化，TCL的反應在1~2天，而有的同行要10天;站在一個事業部老總的角度，完成一次模式變革，TCL用1個月，而有的同行可能需要1年以上。
    TCL的分銷供應鏈是如何做到這種差別優勢呢?
    首先，從硬件基礎設施上，TCL的分銷供應鏈到現在也沒有一個安裝了自動分揀線的現代化高效配送中心;在軟件系統上，既沒有引入任何高級的預測計劃模型軟件，也沒有實施國際一流ERP。顯然，“以國際最先進技術打造世界一流供應鏈”的故事與TCL完全不沾邊�？梢苑Q之為“中國式分銷供應鏈”，用的是“中國材料”，運轉在中國市場。
    環顧左右，我們會發現，“中國式分銷供應鏈”不是TCL的專利，在消費品領域，過去10年中持續高成長的中國企業，分銷供應鏈關鍵策略大都極其類似，譬如青島啤酒。
    需求管理到終端是這種“中國式分銷供應鏈”的基本策略。這意味著必須掌握每一個銷售終端每一天的庫存余額、銷售數據，同時也必須控制終端的銷售計劃。“業務員到縣，促銷員到店”是TCL彩電實現需求管理到終端的基本方式，對于一個小縣城的家電商場，TCL的業務員隔一兩天會造訪一次，看看賣場里有何變化，與老板討論一下價格、返利、展臺、陳列等等問題;而TCL的促銷員則會每天都清點一下庫存和銷售，報給公司總部的系統，如果需要補貨的話，他會直接寫一張采購訂單，然后走進店老板的辦公室請求簽字。對于其他產品，終端協作不一定采用這種方式，業務員和促銷員不一定是TCL的員工，分銷模式也不一定是直銷。但實質是一樣的，那就是無論通過什么方式，每一天都要收集終端的銷售數據、庫存數據以及銷售計劃， 只有這樣直達終端的需求收集及控制，才能從根本上對“增量驅動”的市場做出準確的應對，沒有任何一種優化算法、預測模型可以替代來自市場最前端的即時信息。
    供應鏈服務從業務部門中縱向剝離，以準市場化的方式推廣公共服務平臺是“中國式分銷供應鏈”的實施途徑。任何一種分銷業務模式都是渠道結構、物流、服務、財務等多個功能要素的組合，當所有這些功能要素都在集中一個業務部門中的時候，模式變革必然需要對業務部門進行大規模調整，必定花費大量時間。從2001年開始，TCL逐步從彩電業務部門分離供應鏈服務功能，首先是縱向集中，把分散在各級分支機構中的物流、財務、售后服務等等功能逐步集中到總部，然后再從彩電業務中分離出來，使其為集團其他業務提供服務。集團層面的物流中心、結算中心、呼叫中心、電子商務網站都是這樣成長起來的。在這樣的結構下，業務模式以“搭積木”的方式組合起來，每次變革對積木的內部影響很小，或者只是改變某一塊積木的內部結構，變革的時間和成本必然很小，整體供應鏈的適應性必然很強。
    以“搭積木”方式建立起來的供應鏈決定了TCL的信息系統框架必然不是大一統的ERP結構，而是若干個簡潔而專業的系統的有機組合。雖然組合會產生接口的問題，當然帶來一些成本支出，然而如果把各個業務部門的生產、銷售、物流、財務各個環節都放在一個所謂的“最佳管理系統”中，那么這個系統就必定成為束縛業務模式創新的“金絲籠”，不可能滿足“增量驅動”環境所要求的靈活適應能力。
    組合式的信息系統結構正是“中國式分銷供應鏈”的獨特魅力。以盡可能外包的方式獲得服務資源是“中國式分銷供應鏈”的運作手段。TCL的物流平臺是業界公認的佳作，論服務，85%以上的客戶都可以享受24小時的訂單響應水平;論成本，物流運作總成本不超過3%，處于家電行業的領先水平。然而，遍布全國的物流網絡只有寥寥幾個人來管理，幾乎沒有任何車輛和倉庫資產屬于TCL名下。外包的方式不僅僅獲得了較低的成本，而且只有外包才能使得物流網絡富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。自己置辦物流資產，或者自己操辦物流運作公司，都只能成為包袱。