作為全球最大的互聯網設備供應商，思科除了本身具有強大的研發能力外，供應鏈管理一直是其安身立命的核心武器，通過對供應鏈管理的不斷提升，思科每年都會有上億美元的節省。事實上，思科曾經也使用過比戴爾更直接的直送方式，但是從運營結果看，并不適合它。
    一、“零庫存”導致庫存積壓
    曾有這樣一種說法，如果你購買思科公司的一項產品，產品到家了，你可能連一個員工都沒看到，因為你在網上下訂單，思科的供應商會直接把貨送到家。
    思科是世界上第一個大膽采用網絡溝通渠道作為企業核心競爭優勢的企業，從1993年開始，它就把自己的整個業務都建立在了網絡上，據統計，思科公司的客戶90%的訂單通過網上下達，85%的客戶支持通過網絡進行。
    比如說一個客戶直接通過思科的網站訂購了一臺路由器，這個訂單將會觸發一大堆信息給集成電路板的契約制造商。與此同時，集成商也得到了路由器的加工信息，他們都知道應該為這臺路由器安裝哪些零件，安裝工序是什么，因為他們已經通過思科的增值網連接著思科的制造執行系統。
    契約制造商進入思科的增值網后，增值網會開始檢查契約制造商的生產線，確認哪條是合適于生產路由器的。之后，他們會粘貼一個條碼給路由器，插進電線以模擬檢測它對各種不同網絡化境的適應。這些工序全部完成后，對比它是否與客戶訂單符合。如果這些都檢查沒有問題，然后就要寫入思科的軟件系統，最后就可以出貨給客戶。
    思科認為所有供應鏈的參與者，不論是思科自己還是合作伙伴，都要整合為一個整體，都要作為一個企業來運行，所以，在人們眼里，思科與供應商、合同制造商和裝配商群體看起來更像是一家公司。
    不過，思科來到中國后，一切并沒有那么順利，因為中國的很多企業在信息技術的建設方面都不盡如人意，為此，思科在中國已經建立了200余所網絡技術學院，35所軟件學院，在中國培養了大量信息技術人才。目前，思科在中國的合作伙伴都能夠順利成為思科網絡大家庭中的成員。
    思科是從1992年開始實行部分加工制造業務外包，將供應鏈延伸到了合作方，這是當時的CEO錢伯斯基于思科戰略方面考慮，他認為思科作為互聯網設備的先驅，應該把更多的精力放到產品的設計和對客戶的服務上面。所以到目前為止，在為思科生產產品的34家工廠中，它自己的工廠只有兩家，其他的都是獨立供應商。
    實際上，在1997年之前，在給客戶供貨時，合作供給者首先提供給思科，再由思科提供給客戶，但考慮到成本的問題，1997年之后，思科先從美國開始試點，直接由合作供貨者送交客戶，到目前為止，思科全球范圍內的產品都是由供應商直接供貨。思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中55%的產品并沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。
    實行這種模式之后，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15%，庫存少45%，新產品到達市場要比對手快25%，返修率下降到2%。但是由于這個系統中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間內會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
    所以，當網絡經濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存，2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，并裁員18%，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天,這說明思科以網絡為中心運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。
    2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基于工程和市場的組織形態，采取集權式的技術開發和市場整合。為了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。
    與此同時，為了更靠近其合同制造商、供應商和網絡市場，提高預測的準確性，思科公司開始了供應鏈的創新。該公司計劃通過構筑一個稱作“eHub”的全球合作供應鏈網絡，與供應商建立高效的連通，從而能直接從合作伙伴那里獲得有關庫存、產品規格、采購訂單、物料短缺和過量庫存等信息。在這個統一架構中，供應鏈中任一節點發生的變化都會在瞬間傳遍整個供應鏈，這使思科和供應商們可以實時地對客戶的要求作出響應。
    二、思科開始調整供應鏈
    在2002年到2003年之間，思科曾將他的供應商由1350家銳減至650家，思科希望通過從每家供應商那里購買更多零件來享受更大的價格折扣，可是思科的收益部分轉化為其供應商的痛苦，特別是那些用于通信設備的芯片制造商，以加州圣克拉拉的一家工廠為例，這家公司設在俄勒岡的工廠開工率不足50%。利潤率的增長部分源于庫存持續下降，甚至在沖銷多余庫存之后，庫存仍持續減少，從整個供應鏈來看，庫存始終存在的，只是放到了哪個環節，思科庫存減少就意味著更多庫存實際上轉移成為供應商的庫存，這一事件曾一度讓思科的供應商們苦不堪言。
    實際上，這在任何一條供應鏈上都是司空見慣的事情，思科作為供應鏈中的強勢企業，掌握了更多的話語權，而弱小者只能服從。不過，思科的這一做法還是被業界所詬病，專家們認為，發展到今天，供應鏈上伙伴企業更多的是合作博弈的關系，供應鏈上的每一個企業都應該集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力和核心業務，利用自己的資源優勢，通過技術程序的重新設計和業務流程的快速重組，做好本企業能創造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業務，從而實現了供應鏈合作模式的“雙贏”或“多贏”的目的。
    而實際上，思科也很早領悟到這一點，去年底，思科同IBM、DELL、沃爾瑪、豐田等公司又提出構建靈活而且有效的供應鏈聯盟的設想。思科也非常希望上下游企業能夠為了共同的利益走到一起來的，因為一旦市場環境發生了變化，思科供應鏈可以像變形蟲那樣去進行擴張或收縮。目前，他們已加強了與供應商們的溝通，并希望供應商們更多參與到思科產品的設計等環節中來。
    眾所周知，制造業領域的企業都在通過諸如“零庫存”、適時供應（JIT）等所謂“精益生產”管理理念來降低成本提高競爭力。但供應鏈管理不再單單是生產運營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時也成為市場營銷人員在產品同質化、價格競爭越來越激烈的環境里用來區分其他競爭對手的有力武器。
    DELL的直銷模式曾經非常有力地證明了這一論點，然而，由于思科自己有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要教育市場，或者說是高端產品需要增值服務，因此不得不采用復合型的供應鏈管理。就像惠普，它在全球將紛繁復雜的47種模式逐步統一成5種主要模式。這5種模式根據客戶和產品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡單產品，他們反復強調“絕對不會收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
    思科系統（中國）網絡技術有限公司在國內也擁有多家分銷服務提供商，佳杰科技、曉通、聯想、英邁等代理。思科公司稱，通過國內的分銷服務體系，將進一步充實思科在中國日益成熟的渠道體系；多家分銷總代理齊頭并進，相互配合，共同建立并完善思科在中國的分銷渠道“生態系統”，這將確保思科為代理商和分銷商提供更加完善的支持與服務。
    在生產制造方面，通過外包制造的形式，思科已把相當大一部分的制造都轉移到了中國，每年將近四分之一的產品都是在中國生產，去年9月份，思科又投入3200美元在上海設立了研發中心，詹姆思·米勒宣稱，2005年，思科除了會有更多的產品生產基地遷往中國外，還將加大上海研發中心的投入，思科希望將自己在中國的研發、生產和銷售更加緊密地結合起來，優化其區域供應鏈。
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