物流需要有客戶需求的拉動，所以王淑梅考慮得更多的是，在物流這個領域真正能提供給客戶怎樣的服務。

在物流經理當中，很少像王淑梅這樣在同一家公司做上近10年的。如今的她擔任著施耐德電氣公司中國有限公司的北京物流中心運營總監，之前在這家公司她還從事過分銷商管理、物流管理、銷售等工作，見證并參與了施耐德中國的物流體系從無到有的過程。

　　這樣的職業經歷與王淑梅的性格有關。她平日里說話語調不緊不慢，舉手投足都流露出一種沉穩的處事風格，讓人感覺這是一個做事扎實的人。在女性經理人很少涉足的物流行業，王淑梅走到現在，付出了比平常人更多的努力。

　　物流第一課

　　王淑梅與施耐德電氣的不解之緣開始于1996年。這一年，她從天津漢高洗滌劑有限公司跳槽至施耐德天津梅蘭日蘭（TSDF）合資廠（后簡稱合資廠），后來開始逐步負責信用管理、物流和分銷商管理工作。

　　那時候還是物流概念沒有被明確提出的年代。這家合資廠成立于1987年，施耐德原是其股東之一，1999年將其合并，主要業務是為施耐德集團生產低壓終端配電產品。在被并購之前的1994年到1999年，公司在低壓終端配電產品領域占有35%到40%的市場份額。王淑梅正是在這樣的一家公司里開始了她的物流第一課。

　　在合資廠的經歷從管理分銷商學起。合資廠的產品全部依賴于分銷商進行銷售，當時的分銷商有202家，成為梅蘭日蘭100%的利潤來源。無論對于合資廠還是王淑梅來說，這些分銷商既是他們的客戶也是惟一的生命線，管理他們的工作也就顯得異常重要。

　　同時，擺在王淑梅面前的問題也很多。

　　1996年，合資廠出現了嚴重的斷貨現象，有些客戶拿著100萬元面額的匯票找上門來，仍然拿不到貨。“甚至可以說，客戶的很多訂單都在求我們”，王淑梅這樣描述。這種表面上的供不應求或許可以看作公司有個好的市場前景，但王淑梅卻覺得沒有這么簡單。

　　為了找出原因，她開始買書學習，涉足自己從未涉足過的物流領域。當時國內還沒有物流方面的書籍，多方努力后她終于找來一本臺灣出的《管理實務》，盡管其中講的東西都比較淺，王淑梅還是很認真的學起來。同時，她還去學了會計，補充自己的財務知識。“越是有挑戰性的領域，就越想去嘗試。”王淑梅回顧那段辛苦又迷茫的日子，如今臉上滿是笑意。

　　教材上的內容不能幫她解決所有的問題，如何評估資金周轉？怎樣管理庫存水平？這些實際的問題都需要了解相關的知識后，再對照現實找出可行的解決方案。

　　有了一定的知識基礎后，王淑梅的確發現了問題。比如過去，合資廠是一有訂單就發貨，根本不會去考察客戶的財務狀況，這樣就很容易造成回款不及時，產生壞賬。解決這個問題時，王淑梅想到自己在漢高公司時的經歷。“漢高在這方面有一套很成熟的體系，給我在合資廠的工作提供了借鑒。”

　　從這件事王淑梅也明白，光靠書本上的知識并不足以支持解決所有的問題，“還需要去挖掘歷史數據，觀察其變化曲線”。于是，在應收款管理方面，王淑梅和她的團隊花了很多功夫。對每個客戶的歷史情況、當年的發展情況，以及將來在有可能發展的領域進行考察。同時，還要結合公司銷售的淡旺季，考察一年中1、2月和年底的銷量變化，制定出一個彈性政策。

　　與此同時，要提高對客戶的服務水平，保證接到客戶訂單后有95%－97%的貨立即發，就必須保有一定的安全庫存。但在當時的合資廠，根本就沒有安全庫存的概念。要測算出這個安全庫存的量，王淑梅也著實下了一番功夫。

　　影響一個倉庫庫存的因素有很多，比如生產周期、物料轉換周期、模具、設備的使用等，都必須找到關鍵點進行考評，最終算出庫存指標的范圍。有了這個安全庫存量，存貨管理才有依據。

　　在綜合考慮了這諸多因素之后，王淑梅花了大約3個月的時間進行測試，測試結果形成報告，并據此進行流程規劃。在這個過程中，王淑梅總結關鍵在于理順幾個關鍵點，否則引進的量越多，只會使系統變得更復雜。“每個公司都有自己的考評點，但不一定都能做好。”王淑梅很看重這其中的“點”，順暢的流程有幾個評估的點不應忽略，如庫存水平、缺貨次數、原材料供應情況等。

　　最后，王淑梅從無到有為合資廠建立起了可遵循的流程。雖然當時從事的是銷售管理的工作，但在這些與物流相關的評估過程當中，王淑梅領悟到了物流的重要價值，也為她以后在物流方面的工作打下了基礎。

　　流程建好后，合資廠對分銷商的管理和培訓都做得很成功。1997年公司開始計算服務率后，合資廠的客戶服務率水平一般都在95%－97%，基本做到按照客戶訂單及時發貨。

　　客戶第一的挑戰

　　由于在合資廠的出色業績，2000年，施耐德電氣把王淑梅和她的團隊一起買到施耐德在北京的總部，管理一個更龐大的數據庫，并且改進北京總部的安全庫存設置。這對于施耐德來說是非常重要的工作，但之前沒有人做過。

　　王淑梅把合資廠管理分銷商的流程發展到了總部，僅花了一年時間就徹底扭轉了總部員工對物流部門的不滿評價，這讓她倍感欣慰。

　　從最初的銷售管理，到后來的物流管理，王淑梅發現，其實所有的工作都是圍繞客戶進行的。也正是因為有了這一點的認識，在總部，雖然物流管理和分銷商管理的對象不同，但王淑梅卻做得得心應手。“總部有自己本身的供應鏈流程，我的工作就是管理供應商，使他們和施耐德一起成長。”王淑梅說。

　　2001年，施耐德成立了北京物流中心，這也是公司在中國的第一個物流試點。當時這個物流中心的服務率只有60%－70%，比公司要求的95%－97%低了很多。在這個緊要關頭，公司決定讓王淑梅去試一試。

　　王淑梅把公司的這個決定看成自己新的挑戰，但對于這樣的決定，很多合資廠的同事不能理解，“你怎么能去那里呢？”大家都覺得這是塊“硬骨頭”，她其實沒必要去。

　　當時的北京物流中心，充滿了來自客戶和公司內部的抱怨，王淑梅真的感覺到了困難。“我這個人比較喜歡具有挑戰性的工作，老總們都認為我行，我也覺得應該沒什么問題，反正都是工作，區別只是我原來用了1/3的力氣，現在要用100%的力氣去做而已，更何況從前我一個人兼著物流和分銷商管理，現在只是專心做一件事情。”沒有太多猶豫，王淑梅接受了物流中心的工作。

　　要改變物流中心混亂的現狀，首先就需理順流程，物流中心與合資廠和客戶應形成一根鏈條，合資廠作為產品供應商處于上游，分銷商作為客戶處于鏈條下游。理順了鏈條關系，王淑梅就帶著一個30多人的龐大隊伍開始實施了。

　　回想起當時的情形，王淑梅說：“真的覺得挺難的”。那時她一坐到辦公桌前，就有無數個電話打進來，下屬把所有的問題都拿到她這里請示。并且工作的同時，王淑梅還在讀著MBA，她幾乎是把所有的精力都調動起來。

　　由于客戶的大小、素質不一，所以有些關于服務質量的投訴讓員們覺得很委屈。但王淑梅并不這么想。她很明白，無論規模大小，都不能讓客戶感覺，施耐德是個大公司，看不上他們。“無論大小，我們的客戶都會帶給我們收益，所以一定要讓銷售人員理解，物流對銷售有很重要的作用，重視處理一些微小的疏忽，減少與客戶的這種爭執。”王淑梅說。

　　好在，當時的團隊成員都是很敬業的，為了改進他們的服務水平，王淑梅盡可能的安排一些產品知識的培訓，或是創造優質服務的培訓，給予員工更多的支持。

　　如今，北京物流中心的服務率已達到了95%。后來公司逐步在廣州、上海、成都都成立了物流中心，員工基本上都需要先到北京物流中心培訓至少一個月。“相當于我們是鼻祖。”說到這里，王淑梅笑了。

　　“但每個地區的情況也有不同”，王淑梅同時強調，比如北京這邊75%的客戶是分銷商，廣州的物流中心則主要服務于生產貼牌產品的OEM廠商，因此不同的物流中心有不同的功能定位，必須不斷地探討最可行的管理模式，“我們并沒有以老大自居”。

　　如今在電氣領域，施耐德的對手不僅僅是西門子這樣的國際公司，還要與來自國內的低端產品競爭。而渠道是大家競爭的主要領域，對分銷商的管理不到位，服務做不好，就等于把自己的渠道拱手讓給了對手。“這就要求我們做物流的必須時刻站在‘潮頭’，有永遠當第一的精神”。

　　王淑梅認為，物流發展的根本來自于客戶需求的拉動，所以她時常在思考，真正能給客戶提供怎樣的物流服務。“我就跟我們的物流人員講，我們干的其實就是服務，只是比起專門的服務部門，服務對象有所不同。”王淑梅說。這種想法的形成源自于她之前的工作經歷和對物流的理解。

　　管理之道

　　10年的努力，換來了今天的平穩發展，但王淑梅始終不敢有絲毫松懈。

　　前兩天，由于時間緊急，王淑梅還自己起草合同，并翻譯成英文給法國人的老板。“如果沒有一定的合同法基礎，根本不可能做出”。早在1998年新《合同法》出臺的時候，她就去參加了培訓。一直以來，她都很注意學習，增加自己的知識面。“要不斷的成長，說不定哪天，你的知識就會被用上”。

　　現在身為運營總監的王淑梅，大部分的時間都放在了對人的管理上。“如何把公司的正常運轉下放到每一個小單元，重要的是對人的管理”。

　　跟原來設定流程的考評一樣，對每個員工的不同職責，都有一個崗位職責描述，同時還會有一個考評標準。王淑梅認為，考察每個崗位的定位，只要抓住其中的幾個點就可以了，“太多的評估就等于沒有評估”。

　　現在施耐德北京物流中心的一個很重要的工作，就是給各地的分銷商做培訓。除了照顧到各地的地區差異外，身在跨國公司的她，還須照顧到不同的文化背景，管理要求非常多元化。但已在外企呆了12年的王淑梅卻始終保持著自己的風格，“我很認同中國的中庸之道，在很多時候，走直線不見得是最好的路徑，走彎路不見得是最長的路徑。”

　　面對難題，王淑梅學會了沉穩，并努力保持著陽光般的心態。

　　今年，施耐德電氣在上海成立了研發中心，這就意味著公司產品的生命周期將越來越短，新產品的增加使倉儲、物料需要的資金比例越來越大，這給物流中心的工作帶來了一定的難度。但王淑梅認為，只要形成了良好的運作規范，理順了關系，問題就能迎刃而解。現在，王淑梅的主要工作基本都集中在內部的協調工作上。同時，根據國家政策以及公司政策的變化，為公司未來三五年的戰略計劃做準備。

　　公司的變化也讓王淑梅看到了自己的優勢，“我了解在每一部分中什么工作是需要抓的，問題出在哪里，因為我們每天遇到的挑戰都是不一樣的，需要去判斷。”不僅如此，公司在調整的時候還需要她能提出自己的見解，王淑梅對此也充滿了信心。

　　王淑梅的歷程：

　　1986年－1989年，上海滬東船廠

　　1989年－1993年，天津合成洗滌劑廠設備科

　　1993年－1996年，天津漢高洗滌劑有限公司銷售部

　　1996年－2000年，施耐德天津合資廠梅蘭日蘭

　　（TSDF）銷售部，從事信用管理、物流以及分銷商管理

　　2000年－2001年，施耐德電氣，分銷商管理

　　2001年6月至今，施耐德電氣北京物流中心任運營總監

　　文／ 趙皎云