雷夫-約翰森說，出售轎車部門，沃爾沃取得了預期效果，卡車、客車產品在全球都始終穩居市場第一，建筑設備產品也處在世界前五名之列。“沃爾沃轎車在福特集團里也風光無限，這使我備感欣慰。聽說沃爾沃S40要在中國落地，讓我更加開心。在中國，我們又多了一個家族成員。”

10年前，44歲的雷夫-約翰森接過沃爾沃集團(下稱“沃爾沃”)總裁的接力棒時，這個高大的中年人并沒有引起多大的矚目。而1999年，他的名字卻讓整個歐洲為之震動。

　　當時，沃爾沃將自己最核心的部門——沃爾沃轎車部突然賣出，福特汽車公司以60億美元的價格接手。

　　之后，雷夫-約翰森又參與了集團的12次并購活動。他把自己賣出和買入的業務，都比作栽蘋果樹。雷夫-約翰森說：“當整棵蘋果樹無法栽種成活時，轉給好的嫁接師和養護者的時候就到了。”

　　采訪的當天，雷夫-約翰森快步走進訪談室。“我是雷夫-約翰森，你是誰我也知道了，你有問題就放馬過來吧。”這個帶著黑邊眼鏡的老頭一上來就不含糊。

　　賣沃爾沃轎車時曾徹夜難眠

　　“10年前人們都誤會了，賣轎車的事不是我作主的，我是提方案的，董事們一起舉手，通過了方案。”雷夫-約翰森不愿意被看作是一個獨裁者。

　　他常常告誡自己：知足常樂。1995年，當他首次看到沃爾沃的財務報表時，一些數字讓他大跌眼鏡：沃爾沃轎車業務盈利能力非常差。這個被喻為瑞典國家象征的品牌，其全球市場占有率只有0.8%，列所有品牌車的第23位。

　　“當時全球只有23個轎車品牌，沃爾沃是倒數第一，我看到這些數字很心痛。而當時我們的卡車業務，在全球市場則擁有12%的市場，建筑設備業務也發展得不錯。”集團高層當即決定更新轎車的全線產品，從外觀設計到市場定位，甚至發動機性能，但這塊業務還是停留在盈虧平衡的邊緣。

　　“而且這種平衡根本沒辦法讓公司的現金流正常。轎車的部分款項收不回來，我們僅能將資金回籠，投資研發的錢都無法保障。”說到這里，他將自己的眼鏡向上推了一下：“我想到了出售，于是向股東提了。”

　　那段時間他自己徹夜難眠。轎車公司在整個集團的市場份額為30%到40%，同時轎車也是沃爾沃的看門絕活。反對的聲音一浪高過一浪。

　　一位沃爾沃轎車研發的工人告訴記者，當公司到處流傳著這個消息時，他一路小跑地到了工廠內的大樹下，號啕大哭了5分鐘。“當時的心情，就像自己養活不了家中最聽話的大兒子，要把他親手送到別人家，去當小工。”一些工人通過電視、報紙以及其他方式宣泄著對這個決定的不滿和憤慨。

　　但這些都沒有使雷夫-約翰森改變主意。“雖然賣掉沃爾沃轎車會讓很多人不解，但最終大部分的股東還是同意了我的意見。”

　　接下來，就是調整集團的整體生產線和生產能力。“我們將部分轎車的工作人員和生產線轉到開發其他項目上了。”

　　而那個落淚的老員工，早已回到往日的工作和生活習慣上了。“現在我可沒工夫哭了。如果有空，我就跟孩子、太太到海邊散散步，開車出去兜兜風。因為卡車研發的擔子也不輕，我自己要多放松放松。”

　　雷夫-約翰森說，這次出售，沃爾沃取得了預期效果，卡車、客車產品在全球都始終穩居市場第一，建筑設備產品也處在世界前五名之列。“沃爾沃轎車在福特集團里也風光無限，這使我備感欣慰。聽說沃爾沃S40要在中國落地，讓我更加開心。在中國，我們又多了一個家族成員。”

　　并購三星挖掘機阻力不小

　　而此前，當沃爾沃準備收購韓國三星挖掘機的時候，韓國民眾更加堅決地擋住了他們的步伐。

　　1998年，當韓國輿論爆出“沃爾沃集團將收購三星挖掘機”的消息后，韓國數百市民自發組織起來，在瑞典駐韓國大使館前靜坐示威。

　　在韓國，人們對民族品牌的自我保護意識非常重，因此西方公司要了解韓國歷史、財政制度和整個韓國社會是一個極大的挑戰。沃爾沃建筑設備全球總裁托尼-海山和一位職員回憶，沃爾沃僅收集的韓國風俗習慣等民間材料，就堆了2米多高。為了表示對韓國長期投資的承諾，他們在韓國漢城當地最貴的地段，買下一幢寫字樓作為沃爾沃的韓國總部。

　　“我們想通過收購，獲得挖掘機的生產業務，并使沃爾沃的建筑設備產品直入韓國市場。”

　　而當時，即將收購的三星挖掘機公司產品成本太高，但售價卻偏低。沃爾沃通過適當的分銷渠道，努力削減三星挖掘機的成本并適當提高售價。2001年，三星挖掘機重整旗鼓。

　　“收購三星的挖掘機產業，我們不是在買壞蘋果，而是在栽種好蘋果樹，我們無意于征服世界。”雷夫-約翰森說，有時，把自己的東西賣給別人的確是一件痛苦的事；但如果你想保留它，那么交給一位懂得種樹、懂得看護的人，結果會更好。

　　要在中國多建幾個廠

　　相比韓國而言，在中國的投資對沃爾沃更具吸引力。雷夫-約翰森并不否認中國市場環境的優越性，但他認為，轉向中國的另一原因，則是因為沃爾沃曾經的發展沃土——歐洲和北美的市場局限。

　　在歐美市場，該集團的產品都已經到了“頂”。如果再往上冒，不是技術的難題，而是當地的政策和法律。

　　“沃爾沃不能在這些地方進行重卡等產品的收購了。”雷夫-約翰森的言下之意就是諸如反壟斷法或其他法律的限制。“恰好，中國經濟的快速發展和物流的龐大需求，讓沃爾沃看到了希望。”

　　沃爾沃也明確一點：公司不出售自己的技術，而是在亞洲生產、銷售沃爾沃世界統一標準的產品。

　　雷夫-約翰森不緊不慢，扳起指頭算著公司在中國的數個企業：在上海的沃爾沃建筑設備公司、沃爾沃長途客車和城市公交車的兩家合資企業、與中國重汽集團的卡車合資項目、無錫遍達工業用發動機合資企業等。“現在是5家，今年的投資是一家發動機企業和雷諾卡車這兩個項目。”

　　當然，沃爾沃也碰到了一次難題。2004年，宏觀調控政策開始實施，建筑設備公司遭遇了人員過多的尷尬境地，但公司沒有裁員。

　　雷夫-約翰森說：“2004年下半年我們調整了產量。就生產而言，我們確實不需要那么多人，但我們留用了幾乎所有的員工。”雷夫-約翰森一扭脖子，用眼睛向記者示意，看看他身旁的托尼-海山。“這次不是我作的決定哦，是他的意思。呵呵！”

　　沃爾沃的方法是，將其中一部分員工送到韓國工廠或其他地方受訓。而另一些則是培訓后，被調派到經銷商那幫助售后服務。

　　“現在市場形勢有所好轉，我們的產量已得到了恢復，他們中的很多人又重新回到了生產線上。”托尼-海山說道。

　　對話

　　雷諾卡車選址湖北

　　《第一財經日報》：沃爾沃的全球、亞洲市場增長率分別為多少？

　　雷夫-約翰森：沃爾沃正以6%~10%的速度增長，而亞洲市場的復合年度增長率高達20%。

　　《第一財經日報》：沃爾沃與中國重汽集團和東風汽車都有合作，能否透露一些現在的合作情況？

　　雷夫-約翰森：和重汽集團方面，已有的合作是生產沃爾沃卡車和發動機，地點都在山東濟南。卡車的產量將由目前每年2000輛擴大到1萬輛。而發動機項目，目前則在啟動階段，未來的產品將用于重汽集團的汽車和沃爾沃的全球產品上，估計為5萬臺。而與東風汽車的合作，則是成立一家企業，生產我們的雷諾品牌卡車，我們將開發一種特別的卡車系列，該項目的廠址選在湖北省。

　　《第一財經日報》：10年前與10年后，沃爾沃發生了怎樣的變化？

　　雷夫-約翰森：10年前，最大的一個決定是將沃爾沃轎車出讓與福特公司。沃爾沃轎車當年占集團的比例為30%~40%。沃爾沃轎車出讓后，集團將資源投向商用車的開發和生產。目前，我們擁有沃爾沃、馬克和雷諾卡車，集團成為了世界最大的9立升至16立升大馬力柴油發動機制造商。而從數量上看，10年前我們的生產量為7萬臺/年，而現在則是20萬臺/年，幾乎是原來的3倍。