雷夫-約翰森說,出售轎車部門,沃爾沃取得了預期效果,卡車、客車產品在全球都始終穩居市場第一,建筑設備產品也處在世界前五名之列。“沃爾沃轎車在福特集團里也風光無限,這使我備感欣慰。聽說沃爾沃S40要在中國落地,讓我更加開心。在中國,我們又多了一個家族成員。”
10年前,44歲的雷夫-約翰森接過沃爾沃集團(下稱“沃爾沃”)總裁的接力棒時,這個高大的中年人并沒有引起多大的矚目。而1999年,他的名字卻讓整個歐洲為之震動。
當時,沃爾沃將自己最核心的部門——沃爾沃轎車部突然賣出,福特汽車公司以60億美元的價格接手。
之后,雷夫-約翰森又參與了集團的12次并購活動。他把自己賣出和買入的業務,都比作栽蘋果樹。雷夫-約翰森說:“當整棵蘋果樹無法栽種成活時,轉給好的嫁接師和養護者的時候就到了。”
采訪的當天,雷夫-約翰森快步走進訪談室。“我是雷夫-約翰森,你是誰我也知道了,你有問題就放馬過來吧。”這個帶著黑邊眼鏡的老頭一上來就不含糊。
賣沃爾沃轎車時曾徹夜難眠
“10年前人們都誤會了,賣轎車的事不是我作主的,我是提方案的,董事們一起舉手,通過了方案。”雷夫-約翰森不愿意被看作是一個獨裁者。
他常常告誡自己:知足常樂。1995年,當他首次看到沃爾沃的財務報表時,一些數字讓他大跌眼鏡:沃爾沃轎車業務盈利能力非常差。這個被喻為瑞典國家象征的品牌,其全球市場占有率只有0.8%,列所有品牌車的第23位。
“當時全球只有23個轎車品牌,沃爾沃是倒數第一,我看到這些數字很心痛。而當時我們的卡車業務,在全球市場則擁有12%的市場,建筑設備業務也發展得不錯。”集團高層當即決定更新轎車的全線產品,從外觀設計到市場定位,甚至發動機性能,但這塊業務還是停留在盈虧平衡的邊緣。
“而且這種平衡根本沒辦法讓公司的現金流正常。轎車的部分款項收不回來,我們僅能將資金回籠,投資研發的錢都無法保障。”說到這里,他將自己的眼鏡向上推了一下:“我想到了出售,于是向股東提了。”
那段時間他自己徹夜難眠。轎車公司在整個集團的市場份額為30%到40%,同時轎車也是沃爾沃的看門絕活。反對的聲音一浪高過一浪。
一位沃爾沃轎車研發的工人告訴記者,當公司到處流傳著這個消息時,他一路小跑地到了工廠內的大樹下,號啕大哭了5分鐘。“當時的心情,就像自己養活不了家中最聽話的大兒子,要把他親手送到別人家,去當小工。”一些工人通過電視、報紙以及其他方式宣泄著對這個決定的不滿和憤慨。
但這些都沒有使雷夫-約翰森改變主意。“雖然賣掉沃爾沃轎車會讓很多人不解,但最終大部分的股東還是同意了我的意見。”
接下來,就是調整集團的整體生產線和生產能力。“我們將部分轎車的工作人員和生產線轉到開發其他項目上了。”
而那個落淚的老員工,早已回到往日的工作和生活習慣上了。“現在我可沒工夫哭了。如果有空,我就跟孩子、太太到海邊散散步,開車出去兜兜風。因為卡車研發的擔子也不輕,我自己要多放松放松。”
雷夫-約翰森說,這次出售,沃爾沃取得了預期效果,卡車、客車產品在全球都始終穩居市場第一,建筑設備產品也處在世界前五名之列。“沃爾沃轎車在福特集團里也風光無限,這使我備感欣慰。聽說沃爾沃S40要在中國落地,讓我更加開心。在中國,我們又多了一個家族成員。”
并購三星挖掘機阻力不小
而此前,當沃爾沃準備收購韓國三星挖掘機的時候,韓國民眾更加堅決地擋住了他們的步伐。
1998年,當韓國輿論爆出“沃爾沃集團將收購三星挖掘機”的消息后,韓國數百市民自發組織起來,在瑞典駐韓國大使館前靜坐示威。
在韓國,人們對民族品牌的自我保護意識非常重,因此西方公司要了解韓國歷史、財政制度和整個韓國社會是一個極大的挑戰。沃爾沃建筑設備全球總裁托尼-海山和一位職員回憶,沃爾沃僅收集的韓國風俗習慣等民間材料,就堆了2米多高。為了表示對韓國長期投資的承諾,他們在韓國漢城當地最貴的地段,買下一幢寫字樓作為沃爾沃的韓國總部。
“我們想通過收購,獲得挖掘機的生產業務,并使沃爾沃的建筑設備產品直入韓國市場。”
而當時,即將收購的三星挖掘機公司產品成本太高,但售價卻偏低。沃爾沃通過適當的分銷渠道,努力削減三星挖掘機的成本并適當提高售價。2001年,三星挖掘機重整旗鼓。
“收購三星的挖掘機產業,我們不是在買壞蘋果,而是在栽種好蘋果樹,我們無意于征服世界。”雷夫-約翰森說,有時,把自己的東西賣給別人的確是一件痛苦的事;但如果你想保留它,那么交給一位懂得種樹、懂得看護的人,結果會更好。
要在中國多建幾個廠
相比韓國而言,在中國的投資對沃爾沃更具吸引力。雷夫-約翰森并不否認中國市場環境的優越性,但他認為,轉向中國的另一原因,則是因為沃爾沃曾經的發展沃土——歐洲和北美的市場局限。
在歐美市場,該集團的產品都已經到了“頂”。如果再往上冒,不是技術的難題,而是當地的政策和法律。
“沃爾沃不能在這些地方進行重卡等產品的收購了。”雷夫-約翰森的言下之意就是諸如反壟斷法或其他法律的限制。“恰好,中國經濟的快速發展和物流的龐大需求,讓沃爾沃看到了希望。”
沃爾沃也明確一點:公司不出售自己的技術,而是在亞洲生產、銷售沃爾沃世界統一標準的產品。
雷夫-約翰森不緊不慢,扳起指頭算著公司在中國的數個企業:在上海的沃爾沃建筑設備公司、沃爾沃長途客車和城市公交車的兩家合資企業、與中國重汽集團的卡車合資項目、無錫遍達工業用發動機合資企業等。“現在是5家,今年的投資是一家發動機企業和雷諾卡車這兩個項目。”
當然,沃爾沃也碰到了一次難題。2004年,宏觀調控政策開始實施,建筑設備公司遭遇了人員過多的尷尬境地,但公司沒有裁員。
雷夫-約翰森說:“2004年下半年我們調整了產量。就生產而言,我們確實不需要那么多人,但我們留用了幾乎所有的員工。”雷夫-約翰森一扭脖子,用眼睛向記者示意,看看他身旁的托尼-海山。“這次不是我作的決定哦,是他的意思。呵呵!”
沃爾沃的方法是,將其中一部分員工送到韓國工廠或其他地方受訓。而另一些則是培訓后,被調派到經銷商那幫助售后服務。
“現在市場形勢有所好轉,我們的產量已得到了恢復,他們中的很多人又重新回到了生產線上。”托尼-海山說道。
對話
雷諾卡車選址湖北
《第一財經日報》:沃爾沃的全球、亞洲市場增長率分別為多少?
雷夫-約翰森:沃爾沃正以6%~10%的速度增長,而亞洲市場的復合年度增長率高達20%。
《第一財經日報》:沃爾沃與中國重汽集團和東風汽車都有合作,能否透露一些現在的合作情況?
雷夫-約翰森:和重汽集團方面,已有的合作是生產沃爾沃卡車和發動機,地點都在山東濟南。卡車的產量將由目前每年2000輛擴大到1萬輛。而發動機項目,目前則在啟動階段,未來的產品將用于重汽集團的汽車和沃爾沃的全球產品上,估計為5萬臺。而與東風汽車的合作,則是成立一家企業,生產我們的雷諾品牌卡車,我們將開發一種特別的卡車系列,該項目的廠址選在湖北省。
《第一財經日報》:10年前與10年后,沃爾沃發生了怎樣的變化?
雷夫-約翰森:10年前,最大的一個決定是將沃爾沃轎車出讓與福特公司。沃爾沃轎車當年占集團的比例為30%~40%。沃爾沃轎車出讓后,集團將資源投向商用車的開發和生產。目前,我們擁有沃爾沃、馬克和雷諾卡車,集團成為了世界最大的9立升至16立升大馬力柴油發動機制造商。而從數量上看,10年前我們的生產量為7萬臺/年,而現在則是20萬臺/年,幾乎是原來的3倍。
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