王保華淡淡一笑,他此刻正沉浸在美景與回憶之間。妻子很了解他,“他這人很懶散,在家看書喜歡隨手亂放,還不準別人碰,但是他想做的事情一定能做好。”
加入阿爾卡特剛巧兩年半了,這個月,他被正式委任為阿爾卡特亞太區(qū)總部的采購及供應(yīng)鏈管理總監(jiān),負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理阿爾卡特在亞太地區(qū)17個國家投資的32家企業(yè)的相關(guān)工作。第二天,他就要飛往馬來西亞,去實地考察那里的企業(yè),為重組阿爾卡特亞太區(qū)的采購和供應(yīng)鏈做準備。
語言只是一座橋梁
1984年,王保華畢業(yè)于上海國際商業(yè)學(xué)院英語系。社會的變遷總在一定程度上左右著個人。當時的大學(xué)生就業(yè)還是國家分配制度,王保華被分到了某研究所人事科。
1987年底,美國施樂公司與中方合資成立上海施樂復(fù)印機有限公司,首次面對社會公開征召員工。王保華順利接到施樂的錄取通知,并要求立即報到上班。“我是施樂在中國對外招聘的第一批中的第一個員工,現(xiàn)在我還記得我的工號是42號。”
正是因為專業(yè)的原因,王保華才被施樂這么急切地錄用進來。當時國內(nèi)的翻譯人才稀缺,施樂合資公司的中外雙方,因為語言障礙幾乎無法溝通。
王保華說:“我喜歡迎接挑戰(zhàn),不習(xí)慣因循守舊。”于是,他果斷地拋棄了鐵飯碗,進入施樂成為改變他職業(yè)生涯的一個重要轉(zhuǎn)折點。
語言的優(yōu)勢在這里被充分體現(xiàn)出來,他成了中外方高層管理人員溝通的橋梁。1988年初夏,他隨同公司骨干到美國參觀培訓(xùn),理所當然成了全程翻譯。從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)制造,從工藝設(shè)計到工序優(yōu)化,從原材料采購、加工到成品組裝,整個培訓(xùn)下來使他獲益匪淺,因為他接觸到每一個技術(shù)管理環(huán)節(jié)。同時因為語言的橋梁作用,使他能準確了解各個環(huán)節(jié)的細節(jié),并傳遞給他人。王保華說:“沒有任何一個崗位能像翻譯一樣時常穿梭于各個職能部門和各個關(guān)鍵崗位,只要你有心去積累知識,就一定會成為多面手,一個合適的管理者”。
后來,公司曾請施樂荷蘭公司的一位專家來中國做培訓(xùn),也是王保華擔任翻譯。結(jié)束時這個荷蘭人說:“在培訓(xùn)中,如果我看到王在翻譯的時候一有停頓,我就要考慮剛才是不是有地方說錯了。”
1年后,機會出現(xiàn)了。當時的外方總工程師喬•費伯斯想建立一個新的部門——Configuration,王保華把它翻譯成“組態(tài)控制”。這在當時是一個全新的模塊管理模式,其部門管理者需要對產(chǎn)品開發(fā)管理的流程,以及采購和制造部門都有一定的了解,可是在公司卻找不到一個對管理的每一環(huán)節(jié)都了解的經(jīng)理。最后,費伯斯找到了王保華。
“你有兩個選擇,第一,繼續(xù)做你的翻譯;第二,來管理和領(lǐng)導(dǎo)這個部門,回去考慮一下吧。”
王保華:“不用考慮了,我改行。”
十年施樂,十年樹人
從國企轉(zhuǎn)到外企,是王保華職業(yè)的第一次轉(zhuǎn)折;從翻譯改行做經(jīng)理,是第二次轉(zhuǎn)折,而且這次轉(zhuǎn)折使他在施樂一呆就是13年。在這13年時間里,他不斷給自己尋找挑戰(zhàn),而他的職能范圍也隨之不斷擴大。
上海施樂逐步壯大的翻譯團隊自然而然歸到了他的名下。接下來,公司的資料中心,還有標準化組以及維修支持部門等相對獨立的團隊,也都由他一個人打理。“交到我手里的團隊我一個都沒有丟失過。”在上海施樂8年左右時間里,王保華通過職能范圍的擴張,證明了自己的能力。
1997年,施樂在上海建立了中國總部——施樂(中國)有限公司。當時,新公司要組建一個供需部門,對外稱上海施樂實業(yè)有限公司,負責(zé)產(chǎn)品和備件的采購和供應(yīng),是施樂邁入中國市場的重要門戶。它在大家眼中就像是一個黑洞,因為沒有運作的先例,所以在一團模糊中看不到前景。剛開始在施樂內(nèi)部招聘時,沒有一個人敢去。王保華的想法不一樣:“我認為沒有被開墾過的土地,發(fā)展?jié)摿Σ攀亲畲蟮摹!?/P>
他的判斷是正確的,從1997年加入新公司,他經(jīng)歷了一個從起步到騰飛的過程,從他所在部門名稱的變化也可以看出公司發(fā)展前景的廣闊。1997年,還叫供需部門,1998年改成供應(yīng)鏈部門,到1999年,變成了整合供應(yīng)鏈部門。
“發(fā)展到整合供應(yīng)鏈部門階段,我已經(jīng)有權(quán)利整合全國的倉儲、物流,以及相關(guān)的人力資源了,我們的管轄范圍甚至覆蓋了香港藍克施樂有限公司的整合供應(yīng)鏈部門。”王保華說。
正當他對手中所掌控的一切得心應(yīng)手的時候,施樂遭受了財務(wù)危機。1999年,施樂深陷墨西哥財務(wù)丑聞,股價一度跌破10美元,當時沒有任何一家銀行愿意貸款給施樂。
這家世界500強企業(yè)一夜之間面臨破產(chǎn)危機,2000年總部向全球下達了一個死命令,所有庫存必須下降50%,這是幾乎不可能完成又必須完成的任務(wù)。中國施樂的銷售額每年都在以40%-50%的速度增長,而要在這種情況下將庫存下降50%,沒有人相信會實現(xiàn),包括王保華的老板。
然而在整合了供應(yīng)鏈資源以后,王保華有足夠的空間盡情施展身法。首先,他重組和控制計劃部門,實施中央統(tǒng)一計劃,加強計劃的集中性和準確性,然后實施在統(tǒng)一計劃下的分別采購和管理,通過集權(quán)和分治的有機結(jié)合避免牛鞭效應(yīng)。
第二招,為了減輕負擔,集中核心競爭優(yōu)勢,提高工作效率, 他把能夠外包的部分全部外包。先是從廣州的倉庫開始試點,逐步推廣出來。
最后一招似乎有點險中求勝。王保華說:“物流成本管理由于對費用了解的空白,具有很大的虛假性,從而形成物流成本的冰山效應(yīng)。”為了提高庫存周轉(zhuǎn)率,他要求對所有產(chǎn)品類型和銷售模式進行分析并分類,同時也對客戶滿意度進行了詳盡調(diào)查。原本所有產(chǎn)品都走海運,但王保華一反常態(tài),按照他的分類法,許多產(chǎn)品選擇了空運。這一招讓他的運輸經(jīng)理差點跌破眼鏡。空運費用遠遠高于海運,財務(wù)總監(jiān)也跑過來找他理論。但在王保華指出其中的利弊后,便不再有人反對了。
臨近年底,其他部門經(jīng)理都偷偷打電話給王保華,詢問他的庫存情況。因為每個人的年終獎都要和公司目標掛鉤,如果王保華完不成任務(wù),其他人的紅包都會受影響。
結(jié)果是他做到了,從當年3月份接到命令到年底共9個月,王保華把中國和香港施樂的庫存下降了51%,而當年中國施樂的業(yè)務(wù)增長是48%。
翻開每一塊石頭
最后,施樂還是沒有挨過冬天,把中國施樂拱手讓給了富士施樂,王保華也隨即選擇了離職。
2001年11月,阿爾卡特亞太區(qū)總部成了王保華的下一個東家,成為阿爾卡特亞太地區(qū)采購經(jīng)理。以前管的都是國內(nèi)和香港的員工,現(xiàn)在要開始管理老外了,剛開始王保華覺得這也是很有意思的事情。可是,當他真正坐上這個職位時,才發(fā)現(xiàn)遇到的阻力比想象中的多得多。
回憶起來多少有點后怕:“其實算起來當時我失敗的幾率會很大,公司要求每年采購成本降低10%,而我的前任連6.5%都沒有完成。另外,如果底下有一兩個企業(yè)不配合,那工作就基本沒辦法做了。”
在阿爾卡特所有涉及對外支出的項目,都由采購部出面談判。剛進公司時,王保華手下有一個法國人對他并不服氣。法國人剛談完一個放置香港島上的廣告牌,老板也想試探一下王保華的實力,要求繼續(xù)優(yōu)化成本。
從一般人角度看,這個項目的條款是非常合情合理的,但王保華卻通過成本分析從中找到了新的機會點。最后在不傷及對方利潤的情況下,費用降低了18%,使老板和那個法國人從此對他另眼相看。王保華說:要降低成本, 就得翻開每一塊石頭,新的機會總是隱藏在貌似普通的石塊之下。威爾•羅格說過,即使你處于正確的軌道,如果不思進取就會被淘汰。沒有什么可以持久,惟有變化才能永存。”
從去年起,王保華以某個阿爾卡特企業(yè)作試點,來嘗試他新推出的逆向競標策略。新生事物一出現(xiàn),就聽到下面無數(shù)個聲音在說“不可能”。“人們總是安于現(xiàn)狀,害怕改變。而我的性格卻是不斷改變模式去創(chuàng)新,適應(yīng)新的環(huán)境。”
王保華把阿爾卡特亞太區(qū)所有的空運量都整合起來,然后具體分析到每一條航線的運量。因為他知道沒有一家航運公司是超強的,它們總是在某幾條航線上具有優(yōu)勢,并且有利可圖,所以沒有必要把所有的運量交給一家公司,以換取看似低廉的運輸成本。
在把每一條航線分好后,王保華把這些航空公司都集中起來進行網(wǎng)上競價。奇妙的事情發(fā)生了,在半小時的競價時間里,前面25分鐘大家都僵持在原來的價位,可在最后的5分鐘,電腦屏幕上的報價曲線圖就如垂直線一般飛落下來。
當然航空公司都是在自己擅長的航線里占據(jù)優(yōu)勢,因為在價格下降的同時,還被要求保證原來的服務(wù)質(zhì)量。王保華對當時的情景依然津津樂道:“當時成本節(jié)省最多的一條航線下降了58%,所有人都傻眼了,那些原本認為不可能的人都開始開香檳慶祝了。”
一個又一個實踐證明, 王保華在亞太地區(qū)推行的逆向競標政策是成功的, 原本習(xí)慣于常規(guī)招標的同事們在實踐中看到了優(yōu)化成本的新曙光。
在王保華的領(lǐng)導(dǎo)下,阿爾卡特亞太地區(qū)的采購部門連年都超額完成采購成本控制和優(yōu)化指標,難怪阿爾卡特要給他升職了。他現(xiàn)在又多了一塊亞太地區(qū)供應(yīng)鏈管理的職能,恐怕在阿爾卡特亞太區(qū)的供應(yīng)鏈架構(gòu)上,又要掀起一陣重組之風(fēng)了。
簡歷:
1985年7月- 1988年2月
上海冶礦機械技術(shù)研究所人事科
1988年2月- 1997年3月
上海施樂復(fù)印機有限公司工程部任產(chǎn)品開發(fā)的組態(tài)控制、翻譯、標準化、資料中心及維修支持等分部門經(jīng)理
1997年4月- 2001年10月
施樂(中國)有限公司任中國及香港地區(qū)整合供應(yīng)鏈經(jīng)理
2001年11月-2004年5月
阿爾卡特亞太區(qū)總部任亞太地區(qū)采購部經(jīng)理
2004年6月- 迄今
阿爾卡特亞太區(qū)總部任亞太地區(qū)采購及供應(yīng)鏈管理總監(jiān)
上一篇:陳嘉良:物流風(fēng)暴
下一篇:陳敏君:機會就在眼前