張瑞敏沉靜、自信。作為國內最大的家電企業的首席執行官，他給記者最深的印象是他的憂慮意識。

張瑞敏沉靜、自信。作為國內最大的家電企業的首席執行官，他給記者最深的印象是他的憂慮意識。

　　他說：“幾年前，國內家電市場上，我們是第一名，前五名都是中國企業；現在我們仍是第一，后面卻有兩三家是外國公司了。”

　　５年前，在家電市場一派繁榮時，張瑞敏在海爾推動了一場“革命”，其目標就是“有價值的市場訂單”。圍繞這個目標，海爾開始推行“市場鏈”。

　　海爾將目前仍在進行中的這場“革命”稱之為“流程再造”，但事實上，這個概念并不能涵蓋這場“革命”的全部。對于一個擁有３萬名員工、年銷售額過７００億元的跨國公司而言，在家電市場競爭已變得慘烈的背景下進行這樣的機制創新，風險是常人所無法理解的。流程再造，將傳統的職能管理變成市場關系，這樣的創新不是一紙通告就能完成的。單是企業的內部機構，海爾５年來就調整了４２次。而結果是，海爾在這５年中沒有卷入行業價格戰，成為國內許多家電企業效仿的榜樣。為此，海爾許多干部每周工作７０個小時。在接受記者采訪時，張瑞敏沉吟道：“太累了。”

　　很多人猜測海爾以世界５００強為目標，但張瑞敏卻表示：“５００強里還有百強，百強里還有十強，十強里還有第一。即使做到了第一，還有一個如何保持的問題。”

　　海爾的實踐，可能把許多關于企業管理的理論變成了“傳統的”、或者“經典的”。國外不少商學院都把海爾目前所做的作為教案研究。不少專家研究后都說：“如果‘流程再造’能成功的話，將會如何如何……”

　　對這些說法，張瑞敏微笑著回答：“還有那個‘如果’呢。”
　　
　　流程再造要實現“三個零”：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本

　　記者：海爾實施“業務流程再造”已經５個年頭了，總體進展情況能否概括一下？

　　張瑞敏：我們現在和將來要做的主要是“流程再造”，我們自己把它分成兩個階段，第一個階段，從１９９８年的９月８日實施市場鏈流程再造，到今年９月８日，一共是５年時間，以“三化”為原則，信息化、扁平化、網絡化，利用信息化進行組織框架再造。我們這一階段的“三化”主要體現在，利用信息化把各種資源整合起來，如物流、商流、訂單信息流的整合。有人認為海爾這樣做是把權力集中上來而已，其實不然。原來不集中，是因為沒有信息化手段的支持。

　　海爾“流程再造”要帶來“三個零”：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本。零庫存首先是觀念問題，企業有倉庫就是錯的，企業的倉庫應在高速公路的貨車上。要實現零庫存就必須是零距離，與用戶零距離。如果生產出來的產品不是顧客想要的，就不得不放在倉庫里；庫存就是這樣產生的。只有實現了這兩個零，零流動資金才能實現。我覺得對企業來講，零流動資金是條生命線。

　　我們第一階段搞的信息化，表面看是三個流，像信息流、物流、資金流整合起來，實際上使整個組織結構適應市場。信息化帶來扁平化，扁平化是在信息化基礎上讓每個人直接面對市場。政府部門精簡機構是為了減少層次，而我們所做的扁平化已經沒層次了，每個人都面對市場。這對傳統的管理體制是一種挑戰，能否成功則是另一回事。

　　扁平化和信息化的目的是網絡化。成為網絡化的企業，我們要把企業物流變成物流企業，要整合全社會資源，不是僅僅為一個企業而做，而是為整個社會而做。
　　后面我們再來做的第二階段就是怎樣把每個人變成“ＳＢＵ”（策略事業單位），前一階段是以“三化”為主，第二階段是以“三主”為主，即主體、主線、主旨。

　　主體就是把每個人從管理的客體變為主體，從管理者變為經營者，打破了傳統管理的經典。

　　主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個閉環。

　　主旨就是每個人都成為“ＳＢＵ”。這個“ＳＢＵ”不是傳統管理的只管干、上級給你發錢，而是自己成為經營者，比如說發貨員都要變成發貨經理，對自己發的貨物負責到底，我們要求少了一件他要自己掏錢。每個人從自己的經營中得到收入，每個人都在經營。

　　如果員工相互之間都微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了

　　記者：海爾推行市場鏈是受到啟發呢，還是企業發展的一種必然？

　　張瑞敏：美國的哈默博士１９９４年就提出了“流程再造”的設想。１９９８年，我認識到這是一個潮流，結合海爾也應該這么做，這是信息化時代重要的改革。

　　我們提出的市場鏈還受“波特價值鏈”的啟發。但價值鏈局限于企業內部，我們有些地方和他的理論差不多，把事業部、本部鎖定價值空間，每道工序都要增值。

　　市場鏈要求每一次傳遞，從生產到銷售形成閉環，首先獲得有價值的訂單，才能進行操作。“波特價值鏈”主要體現在內部，而我們把市場競爭引入到內部競爭，把市場訂單變成每個員工的訂單。

　　記者：印象中，中國的企業管理并沒有可以照搬的經驗，對“市場鏈”也有種種非議。

　　張瑞敏：有人說，這種市場關系會把員工間原來的微笑變僵硬，因為同事之間變成了競爭對手。這種說法背離了企業管理的宗旨。德魯克說過一句話，組織的宗旨是解放并動員人的能力而不是使它對稱或和諧。如果相互間都微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了。而且對員工個人來說，如果能實現自己的最大價值，這樣的制度應該是最人性的。

　　有時我們也在想，到底會不會成功呢，應該很難。外國人來把我們的市場鏈做成教案，他們也說，如果海爾成功了，將是獨一無二的。

　　為什么這樣說呢？市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種體系。中國從改革開放到現在沒有自己的管理模式和體系，曾被稱為中國的管理體系的就是承包制，但承包制在農村可以，在工業上就徹底失敗了。為什么？要成為一種管理體系，要具備兩點，一是必須是個有機整體；二是必須體現競爭法則。承包制不具備這兩點，首先不具備各種制度的統一性，不是有機的整體，所以出現光管產量不管質量的現象，最后導致個人負盈，企業反而負虧。

　　傳統的企業都是經營上級，而“ＳＢＵ”卻要經營市場。企業滿足用戶的要求，必須“無邊界”

　　記者：從去年６月起，“ＳＢＵ”在海爾內部就被非常強調了，在這之前好像不是這樣。

　　張瑞敏：從去年下半年開始我們才開始著重強調“ＳＢＵ。因為在這之前，部門的組織結構存在很多問題，那時精力主要放在這上面了。物流、商流整合后，還有需要調整的地方，但整體結構已經可以順起來了。過去順不起來，相互間不支持，費了很多時間。

　　記者：有人認為，海爾的“ＯＥＣ管理”已經是企業管理的極限，它與“ＳＢＵ”有什么關系？

　　張瑞敏：“ＯＥＣ”不是建立在信息化基礎上，也不把市場引入企業內部，而是從企業內部把每個事情做到位，人人都管事，事事有人管。

　　“ＯＥＣ”不能否定，但要與市場聯系在一起。比如我們這個會議室，如果是“ＯＥＣ”管理，那么服務人員只管把衛生打掃得干凈，客人方便不方便他不管。“ＳＢＵ”不同。“ＳＢＵ”以創造有價值訂單和用戶滿意度為中心，關注的是用戶對我是否滿意。

　　我剛到電冰箱總廠時，一年的冰箱產量才１萬臺。現在，我們一天的產量就是１萬臺。再靠以前的管理辦法肯定不行。現在搞“ＳＢＵ”，要求人、訂單和收入三者一致，如果沒有信息化不可能做到。

　　記者：像物流的張永劭，它既給海爾采購又給社會上的客戶服務，這與通常企業與外部市場的關系不一樣。

　　張瑞敏：我們提出要推倒企業內外兩堵墻，因此今后不可能有邊界了。現在用戶的要求變化非常快，要求又非常高，企業如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部的資源，而單靠企業內部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業。

　　記者：既然是無邊界企業，那么職工認同企業的是什么？如何區分自己是在海爾？還是在別的企業？

　　張瑞敏：其實對于員工來講，他所需要的就是把他也變成一個經營者，像一間小公司一樣。他首先會問你給我創造了什么樣的條件，到底這家公司能盈利多少，我從盈利中可以得到多少收入。

　　記者：無邊界類似“無”的境界，我理解這種管理思想的本質應當是所有資源都是共享的。

　　張瑞敏：我們是這樣推進的，但推進的程度距離我們想要達到的還有距離，因為畢竟落實到具體人身上，會有一種自然而然的排斥心理。比如你讓他整合外部資源，他會想，我就是最好的，誰還能做得比我更好呢？而且有時還會想，我整合別人的資源干出來，那不就顯得我不行了嗎？所以必須給他市場的壓力。傳統的企業都要經營上級，因為上級說了算，上級來肯定你干得好還是不好，決定你應得多少，但現在要改變為經營市場。

　　記者：從某種意義上說，海爾現在沒有上下級了。您說過，原來是上級指揮下級干，現在大家都是用戶的下級。

　　張瑞敏：對，你要經營“ＳＢＵ”，你要給他們提供一些資源，而且“ＳＢＵ”各自都有自己的市場目標，現在產品本部的本部長已經不管事業部了，他管的就是創造訂單，能拿回多少訂單來。在他手下有型號經理，他在某種意義上是一個大型號經理，他的任務是怎么規劃有沖擊力的產品或做其他正確的事。小的型號經理，每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理，手里有十幾個型號，這十幾個型號哪些能打響？哪些應在這個地區打，哪些應在那個地區打？他像一個統帥一樣負責全國的市場。具體的型號經理他只負責一個具體型號。我這個型號很好，創造了１０萬元的產品，但對于本部來說，１０萬是遠遠不夠的，要１００萬，可不可以使每個型號經理都達到１０萬的業績？這樣１０個型號就能做到１００萬。如果做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把做不到的型號經理經營起來。你能不能使你的型號經理都達到目標。如果達不到，你就要研究了：是他的能力問題？還是你提供的資源問題。

　　記者：管理上的這種變化對每個人的影響是深刻的。據我了解，直到去年，許多人思想還轉不過彎來。就像你說的，拐彎時不能保證每個人不暈車。２００１年干部考核，事業部有１３個干部被處分，去年業績考核如何？

　　張瑞敏：少一些了。

　　記者：是主動性強了嗎？

　　張瑞敏：這種觀念基本上開始變了。像本部長一級，原來是不理解甚至持不支持的態度，但現在一般都轉過來了。比如家電行業，有些原來非常非常好，現在卻虧損得很厲害。所以很多人說，我們幸虧搞了“流程再造”，否則現在再搞的話，會沒有財力支持。家電行業已經微利了，再出現一些問題，彌補是很難的。

　　記者：所以對海爾來說，１９９８年意味著一次機會。
　　張瑞敏：對。

　　記者：暴露問題過多，會不會影響大家的情緒？

　　張瑞敏：那是肯定的。但如果你有非常明確的路線和目標，咬著牙一步步做下來，就會沒問題。

　　記者：我們來海爾后，最深的印象就是海爾就像一所學校，教每個人做正確的事情。

　　張瑞敏：應該說是互教互幫吧。其實也不是你教給人家怎么做，像基層管理人員好的做法也會啟發我。另外，這對于其他管理人員也有很大的幫助作用，也可以稱為腦力激蕩。

　　好比一場足球賽，指標是一定要進兩個球，但進了兩個球，不等于每次進攻都是成功的。要把問題經營掉　　

　　記者：有人說“流程再造”的成功率只有２０％。

　　張瑞敏：那還不是“流程再造”，只是搞“ＥＲＰ”（企業資源計劃）。大多數都是失敗的，大多數企業都是這樣。最大的問題就是一般的企業會找一家咨詢公司來，給我做一個“ＥＲＰ”，但信息化靠組織結構支持，組織結構不變的話，信息化沒辦法。你組織結構里原來信息的傳遞就是割裂的、分段的，信息不是直接暢通的。你原來就不知道數據間的邏輯關系是什么，計算機不可能找出來。所以做下來后，很多企業就變成無非是原來財務報表手工來做，現在計算機來做。也有一些國際大公司到我們這兒來，說到你們這兒做非常麻煩，因為計算機專家不是管理專家，需要你們先搞清楚，我就要這個東西，通過編程來達到。你自己不知要什么，你想讓他給你做出來，那是不可能的事兒。好比你不會畫畫，但你可以告訴會畫的你想表達一個什么構思，那個畫家可以給你畫出來。如果你沒有自己的構思，那怎么畫？

　　記者：這也是培養“ＳＢＵ”的一個核心觀念，應該達到什么目標，應該得到什么東西？

　　張瑞敏：對。或者換句話說，原來只是企業要什么，企業很清楚，現在要把企業要的落實到每一個人。每一個人所做的加起來又超過企業原來要的。所以我們現在有一點，不僅與國內企業不同，與國外企業也有很大不同。一般企業包括我們的管理人員收入過去都是這樣：你的收入就是部下經營成果的總和，但現在不是這樣了。比如一個車間，任務是生產１００臺，干出１００臺就完成任務了，但現在不行。比如一個車間１０個工序，每道工序是不是都達到１００臺的要求了。比方說原來的車間主任的目標是１００，一開始干得不怎樣，到最后一天了，大家拼命加班，也就完成了；或者說１０道工序里，有９道工序都完成了，只有一道工序沒完成，這一道工序拼命加班，表面看也完成了，但問題隱患會越來越嚴重。現在要求每道工序都要超出１００臺，怎么做，我針對每道工序來考核，可能完成１００臺了，如果９道工序是完成的，只有一道工序沒完成的話，你也要負責。所以就不一樣了。

　　其實這個道理就好比一場足球賽，指標是一定要進兩個球，但進了兩個球不等于每次進攻都是成功的。當然結果還是要的，但要在結果完成的前提下再研究存在的問題，把這些問題都經營掉。

　　企業需要創新，更需要持續的創新，而每個人最難做的就是持續創新。流程再造成功標志是建立機制

　　記者：海爾流程再造過程中有很多標志性的概念，比如零冗員、簡單化和簡化，０２牌剪刀……

　　張瑞敏：我認為世界上最美的事物可能就是簡約。中國傳統文化里“中庸”應該是非常重要的，過去把中庸看做是走“中間道路”、“和稀泥”，其實是不對的。《中庸》有一句話：“極高明而道中庸”。０２牌剪刀其實就是中庸之道。既要問題到０，又要２位數增長，這兩個都是極端，但必須把這兩個極端都走到了，達到的才是一個更高的目標。如果你去掉了其中任何一個，那都是偏頗。又如《論語》所說的“過猶不及”，過了和不及都不行。

　　“剪刀論”是楊綿綿總裁起的名字，我當時提出這樣兩個指標，她把它形象地比作剪刀，實際上如果少了一個刃，或只有一個刃鋒利，那么你這個刃再鋒利也沒用，必須兩個刃都鋒利才行。

　　記者：海爾的“真誠到永遠”，是不是一個用傳統文化觀念來解決中國產業工人素質的問題？

　　張瑞敏：中國比較傳統的一些東西大家比較容易接受。但傳統文化中不太好的東西也應當注意，比如說傳統文化中的“不患寡而患不均”，這其實就是不要公平而要平均。市場鏈其實就是要解決這個問題。外國公司大家都習慣了，你掙多少錢那是你的事兒，我認為老板給我的不合適我就不在這兒干。但中國不行，他一定要打聽別人怎么樣。市場鏈就是明碼標價，你如果嫉妒別人的話，任何崗位都可以公開競爭。

　　其實，國家、團隊、企業都一樣，都面臨著效率、公平和穩定三者間的關系。有時候突出效率了，公平問題就不好解決；有時候太過穩定了，公平變成了平均，又沒有效率了。所以三者要兼顧，解決的辦法就是與市場掛在一起，誰給市場創造了價值誰就提取自己的價值。這也體現了精神激勵，誰給市場創造價值就是給自己創造價值，或者說你給市場創造價值體現了你自身的價值。

　　記者：有不少評論說，海爾是不可模仿的。

　　張瑞敏：也不是不可模仿，因為我們自己還沒有一個成熟的模塊。現在的問題是把它變成一種機制還有困難。我們計劃干５年，從今年開始到２００８年奧運會時，也就是２００８年９月８日。現在要規劃出一年一年做什么。為什么一定要５年？我想，簡單說就是一定要把它變成一種機制，但變成一種機制會相當困難。為什么？這個機制不是說你推一推就動一下，而是自動引發的，而且相互之間要咬合得相當好。現在等于靠上邊強力推著向前走，而不是靠機制推進。

　　創新，就是不斷挑戰自己的成功。如果海爾對中國的工業能做一點貢獻的話，就是希望能使中國的企業有一種精神，一種自強不息的精神，一種創新的精神

　　記者：很多企業都在學海爾，海爾提供給社會的基本經驗是什么？

　　張瑞敏：現在，一般企業都還是想借鑒海爾一些東西以對他們有所提高，但是我們所希望的是：如果我們對中國的工業做一點貢獻的話，希望的是能使中國的企業有一種精神，一種自強不息的精神，一種創新的精神，這就是我們希望的。其實我認為現在中國企業缺少的正是這種精神。改革開放發展到今天，有哪家企業發展是受到了資金的制約、設備的制約或技術的制約，我認為所有這些問題都不是主要的，主要的就是缺少自強不息的精神和創新的精神。

　　創新，我個人理解就是不斷挑戰自己的成功。日本的年功序列、事業部制等管理方法，歐美很多公司都去學習，你說它是不是成功？是成功。但把這種成功固化下來，而且把這種成功的思維方式固化下來卻是最危險的。這有點像競技體育的冠軍，都是被自己打敗的。跳高項目沒有一個冠軍是因為成功得到金牌的，都是因失敗得到第一。沒有哪個不是掉了橫桿當冠軍的，別人到不了的高度，你到了，你要再挑戰你到不了的高度，你肯定要倒下來。

　　創新也是這樣，是你不斷挑戰新高度的過程。這些道理，說說簡單，做起來很難，太累！好不容易想到這個辦法，然后馬上又想這個不行了，我又要想下一個。你不可能天天都能想出來，但通過市場鏈，每個員工都來想，就會解決這個問題。如果把創新的空間和壓力分擔給每個員工的話，很多你想不到的事兒，他們就會替你想到。

　　市場經濟和計劃經濟的區別在哪兒？我看就在這里。計劃經濟是上邊什么都定好了，你來干。市場經濟是你自己到商海里去競爭，你什么辦法都會想出來。

　　記者：去年，海爾創業十八周年時，您寫的《時空飛碟》的文章給大家留下了深刻印象，我們想知道，您是如何保持創業和創新的激情的？

　　張瑞敏：現在我們提出“兩創”：創業和創新。國外企業也有一句話：對企業來說，最難的是成功了以后再贏一次。實際上你要做到這一點就必須有“兩創”精神。而創新就必須突破過去的條條框框。過去海爾有成功之處，是因為有一種創新精神；今后海爾還想成功，就必須保持“兩創”精神，使創業和創新的激情像基因一樣移植到員工身上。