如果說2001年前后，海爾對供應商進行的那一次大規模“洗牌”，對于外界來說，只是感到驚訝和充滿爭議，那么對于被清洗的供應商來說，則是一次最為冰冷和嚴酷的記憶。
在那次“大清洗”過程中，海爾2000多家供應商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下來的不到200家。“硬件達不到的，技術跟不上的，頭腦里的觀念沒有轉變的就都被淘汰出局。”王正剛說。據悉，海爾當時選擇供應商的前提是其在行業里要“名列前茅”。
2001年之后，在產業化道路受阻的時候，海爾物流并沒有因此而陷入停頓。當其他家電企業在下游的產品物流紛紛跟進時，張瑞敏突然轉身，轉向供應鏈上游的采購環節擠榨水份。
供應商“大清洗”
2001年的家電市場，掀起了一股概念競爭的熱潮，從環保電視到帶“芯”洗衣機，從健康空調到進口家電，新概念不斷出現。但研發突破上的乏善可陳，并沒有改變成本競爭的本質。過多競爭者的加入，同質化競爭的加劇，家電廠商的利潤不可避免地大幅降低。
從哪里獲取新的利潤來源，已經成為張瑞敏和他的競爭對手們苦心鉆研的話題。
王正剛在2003年接受采訪時曾表示，如果說海爾物流之前完成的是“物理架構”的搭建工作，那么到2003年，海爾追求的是達成“化學反應”，向縱深發展，這體現在對整個供應鏈價值的提升之上。而首當其沖的，是上游供應商的采購管理和整合。
早在2000年，隨著海爾物流體系的基本建立和網絡系統全面上線，海爾開始對供應商實行網絡信息管理。
剛開始的整合工作并不復雜，“實現信息化之后就是網上下達訂單，供應商在家就能看到訂單信息，知道什么時候送貨，送多少貨。”王正剛描述說。在擔任海爾物流有限公司總經理之前，王先后在海爾采購和JIT部門擔任管理職位，各個部門走了個遍。
當時，國內的供應商對于訂單信息的執行，還普遍停留在傳統的“人批單、人跑單”層面，“在那時候，每天我要處理的訂單有這么高一摞。”王正剛用手給記者比量了一下，那個厚度大概要超過60厘米。
網上下達訂單并不是最終目的，接下來要進行的，是對龐大的供應商資源的整合。2001年前后，海爾對供應商進行了那次著名的“洗牌”，留下來的企業不僅要求質量過關，還要求能夠做到與海爾供應鏈之間的協同，包括參與前端的供應鏈設計，實現成本最低，在各個方面最優化。
霍勝軍強調了供應商參與產品研發與設計的重要性，以前海爾很多采購是分散的，現在把它整合在一起，形成戰略化采購。海爾與供應商建立的是一種戰略合作伙伴關系。
“供應商不是拿了錢去采購，而是要參與設計與開發，我們和供應商不是買賣關系，而是整個供應鏈上的一段鏈條，（合作的目的是）為了共同滿足于終端的消費者需求。”他說。
采購聽證會
在“清理門戶”的同時，海爾也在搜尋新的符合要求的供應商。
海爾物流推進本部下設的搜購部，專門負責在全球范圍內找出最好的供應商，然后進行質量評估。搜購一部的姜偉向記者大致描述了這個流程：海爾首先通過各種不同的渠道獲得供應商的信息，然后分別聯絡，確定供應商的供貨資質、規模、質保能力等。業務人員根據考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應商的聽證會，海爾的搜購部、管理供應商的職能部門，以及集團的檢測公司，共同組成一個聽證小組，來判斷這家供應商是否符合海爾的要求。只有符合要求的供應商，海爾才會具體談下一步的計劃。
目前，海爾的供應商重新增加到1000多家，通過新的規則，重新引進了800家供應商的構成，與以前的供應商已經完全不一樣。
王正剛介紹說，海爾的“無洗衣粉洗衣機”，就是在新的供應商架構下推出的產品，雙方的合作包括設計、研發、前端采購在內的諸多環節。
對于加入的供應商，海爾有一套嚴格的管理系統。在海爾物流網站上，最醒目的就是從2004年至今對于供應商管理以及前端采購方面的公開信息。供應商們只要登錄海爾物流的網站，就能夠進行定單接收、庫存與配額查詢、招標競價、網上支付、信息交流等多項操作。
在最新版的“海爾供應商調查表”中，海爾對供應商的考核項目包括企業概況、企業整體實力、產品情況、供貨歷史情況、質保能力、人員構成情況以及倉庫環境情況在內的方方面面，細化到了單位現場照片、倉儲區域照片、人員構成情況乃至員工培訓資料等具體細節。
“我們的原則是在每一行業里找全球最好的供應商。供應商要有行業的最先進技術，滿足個性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。和國際公司的合作能提高我們的生產水平，可以聯合開發或者讓國際化的供應商參與全程設計。”已經不在采購部門工作的王正剛，對這塊業務顯得依然有興趣。
據記者了解，海爾物流有限公司的營業額，目前每年大約有十幾億元，但在采購方面的花費有幾百億元。“這幾百個億里能降低一個百分點，（節省的資金）就很多了！”王正剛說。對于海爾來說，這個降低不單是指價格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是優化整合供應商、前端設計等各個方面所帶來的成本降低。
“大孩子們”的游戲
制造商通過供應鏈協同所達成的成本降低，往往意味著從某種程度上將資金的壓力轉嫁到供應商的頭上。作為產業鏈上話語權薄弱的一環，供應商們因為家電廠商嚴格而苛刻的要求、款項的拖欠乃至資金流壓力的轉嫁而叫苦不迭、抱怨連天。這其中，既包括制造企業的零部件供應商，也包括物流服務的提供商。
海爾對供應商的清洗，也曾被認為是利用“高壓”政策強化采購中的話語權。但張瑞敏顯然另有深意。
2006年6月底，記者在海爾位于黃島開發區工業園內的立體庫專門進行收貨的窗口邊，看到一張有關RoHS指令實施細節的通知。隨著7月1日—RoHS指令生效日的臨近，無論是海爾集團，還是上游的供應商們，都開始關注和RoHS有關的一切。
青島物流中心主任袁興龍告訴記者，在2005年，海爾已經開始了對供應商的RoHS評估工作，DNV（挪威船級社）山東和東北地區認證部的銷售經理薄會杰曾公開表示，對海爾260多家供應商的所有RoHS評估工作預計在年內完成。
RoHS是歐盟提出的一項（要求在家電產品中禁止使用非環保材料的）指令，這個要求被一直上溯到家電企業的供應商。這要求從研發階段開始，包括選擇使用何種新的原材料，供應商都要必備相應的能力。對于這項帶有科技含量的工作，海爾過去小而分散的供應商很難滿足。
海爾的上游產業鏈建設，也并未因“大清洗”受到影響。
據霍勝軍介紹，目前海爾采購的特色恰恰是產業鏈的建設。海爾在全國每建一個工業園，一般都會跟著建一個配套園，分供方在周邊建廠。霍勝軍舉例說，在一個總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達到30億元！
“現在對于物流的要求越來越高，吸引供應商來建廠，沒有一定的訂單量別人怎么給你做？”霍勝軍說。從大清洗之后，綁定大的供應商，就成為海爾采購整合之后的重點策略。
海爾建立的是一套雙方都有話語權的采購體系，與過去分散的機制相比，這是一套“大孩子”的游戲規則。在后來引入的800家供應商中，世界500強中有85家是海爾的供應商，海爾通過這些采購商為全球的10個工業園、30個海外工廠及制造基地，實行統一的平臺采購。
下一輪賭博的籌碼
海爾的采購變革，被看作是一場為擠壓成本而進行的斗爭，但聯想到海爾1998年之后的戰略腳步，這個斗爭有更多的深意。
1998年，海爾在整合了內部的多元化產品之后，獲得了和上游供應商談判的籌碼。于是有了后面的“大清洗”。而當2003年之后，海爾按照自己的意愿，整合了上游的鏈條之后，海爾通過與大的供應商綁定，在上游形成了一個共同利益大于成本分歧的“聯盟”。有了這個“聯盟”武器，海爾也拿到了用來擺脫下游家電大賣場的最后一個籌碼。
2006年6月，經過一系列的精心準備之后，海爾“圖窮匕現”，終于在直銷上重拳出擊。
張瑞敏在過去的9年時間中，除了在物流產業化的決策上或許有一絲沖動之外，更多的時候，如同圍棋國手布局一般，看似不經意間的落子一步緊扣一步，連續演繹了物流為集團戰略開路的跌宕棋局。
這個轉變還有更多的例證。事實上，縱向的整合工作，不僅體現在海爾上游的采購上，也給從產業化敗退的成品物流帶來了新的變化。這個物流體系，是用于支撐整個直銷體系的關鍵環節。
2006年7月，矗立在記者面前的立體庫，已經完全失去了當年CPU的風采。海爾每天生產出的絕大部分家電產品，已經不再經過這個立體庫進行中轉。現在的中心庫是一個原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用于周轉一些零碎的原材料和不成規模的成品，以及部分進出口貨物。
與之對應的是，當時黃島立體庫剛建成時，周圍只有為數不多的幾個生產廠房，而現在，包括空調、冰箱、洗衣機等十幾個事業本部的廠房遍布其周圍。
這些家電產品在各事業本部的生產線下線后，直接由外包的車隊從本部自設的裝卸口拉走，配送到各個銷售終端。原材料也是以各本部為中心進行集散。記者在現場看到，諸如冰箱、微波爐設備等的外用板材由貨車運進來之后，并不在庫內停留，而是直接配送到各個事業本部的生產線上。
強化這種“過站式”的物流操作，是海爾物流有限公司過去幾年的重點。而這也成為開展直銷的基礎工作之一。“即產即裝即送”的物流配送方式，已經在所有產品線上實行。王正剛日常的更多工作，是作為一個協調者，在42個基地和消費城市之間，組織16000輛可調配的運力，盡力實現每天10萬臺以上的海爾產品，被“不落地”地送到消費終端。
王正剛說：“在全國聯網的信息化系統建立起來以后，海爾早已提出了無庫存要求，原來的中心庫不僅已經失去作用，而且成了致力被消滅的目標。”
從物流到供應鏈，海爾自信做好了直銷的所有準備。眼下的海爾，正轉變為一個名副其實的供應鏈企業。
分析全球直銷典范戴爾的商業模式，（參見本刊試刊號《戴爾增長到頭了嗎？》）可以知道開展直銷的要件，除了市場成熟度非常高的產品外，與產品生產和銷售密切相關的物流和供應鏈構架更是成敗的關鍵。
海爾認為，通過上游的整合，海爾已經和供應商們密不可分。海爾能夠在取得市場訂單的同時，迅速和供應商呼應，除了能夠在成品生產預期和原材料預期方面外，甚至供應商都可以為海爾提供更多的技術支持。他們愿意面對這樣一個前景：通過這種機制，完全可以達到供應商和海爾的庫存同時最低，從而接近最理想的直銷生產模式。
同時王正剛堅信，經過9年多的精心籌備和起起落落的摸爬滾打，海爾物流早已擺脫了自營的依戀。對外部物流資源的主動整合，已經能夠使海爾的成品適應更大規模的全國配送。
但這些籌碼顯然都比不過那個最大的動力，即張瑞敏的決心。“也許我們不理解，也許我們還有很多困難，也許還要經歷更多的挫折和磨難，但跟著他的方向走，應該不會有大錯。”海爾集團一位高層私下透露說。
