高蓓
    26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
    伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產(chǎn)品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經(jīng)理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內(nèi)全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。
    這正是伊薩貝爾等待的結(jié)果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經(jīng)過挑選的ZARA在國內(nèi)外的507家店鋪中，進(jìn)行“市場試水”。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。“這是個非常好的信號，因為這里的職員對時裝的要求都異常苛刻。”伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應(yīng)。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產(chǎn)，幾天之內(nèi)ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店里都將出現(xiàn)這種黃卡其布襯衣。
    對消費者需求快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業(yè)區(qū)里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。
    這個總部設(shè)在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業(yè)，卻創(chuàng)造了服裝業(yè)的一個輝煌奇跡。
    它的創(chuàng)始人奧爾特加在20世紀(jì)60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當(dāng)于30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達(dá)到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區(qū)共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。而老板奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。
    這個曾經(jīng)很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業(yè)中創(chuàng)造出如此耀眼的成績？難道它發(fā)現(xiàn)了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經(jīng)營之道嗎？
    ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額占集團總額的76％，它的經(jīng)營特色最好地詮釋了集團的特征。
    三位一體的空間
    幾乎所有ZARA的產(chǎn)品都由公司自行設(shè)計。2001年，ZARA擁有260人的“商務(wù)團隊”，這包括三類職員：設(shè)計師、市場專家和“進(jìn)貨專員”，其中約100人是設(shè)計師，平均年齡為26歲。“商務(wù)團隊”每年一共要設(shè)計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產(chǎn)。這個團隊力圖營造一種學(xué)院式的氣氛：這里沒有首席設(shè)計師，這里的設(shè)計靈感可以來源于世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜志，而且還有每個零售店的反饋消息。
    在ZARA總部那棟洋溢著現(xiàn)代氣息的大樓里，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬于自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間里，一般分為三個區(qū)域：左邊是設(shè)計師們的天地，中間是“市場專家”，而右邊則是“進(jìn)貨專家”（進(jìn)貨和生產(chǎn)的規(guī)劃者）的辦公區(qū)。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面墻都是透亮的大落地窗，可以從這里俯瞰窗外宜人的景色。
    設(shè)計師首先手繪出設(shè)計草圖，然后和其他設(shè)計師、“市場專家”以及“進(jìn)貨專家”一起就草圖進(jìn)行討論，這個步驟是為了讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風(fēng)格”。達(dá)成共識后，設(shè)計師將使用電腦軟件畫出準(zhǔn)確的圖，同時對設(shè)計方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關(guān)鍵是由“商務(wù)團隊”決定是否將這個新的設(shè)計投入生產(chǎn)。如果確認(rèn)要投產(chǎn)，就將首先生產(chǎn)出一件樣品。在每個大廳的角落里都設(shè)有一間樣品制作室，制作中如有問題或疑問可以直接找到設(shè)計師詢問，得到現(xiàn)場解決。
    “市場專家”由經(jīng)驗豐富的職員擔(dān)任，而且往往他們本身就當(dāng)過連鎖店的經(jīng)理。他們一般要負(fù)責(zé)同一國家或地區(qū)的幾家連鎖店的市場和銷售。經(jīng)驗告訴他們要和各個分店經(jīng)理保持良好的私人關(guān)系，所以他們之間會有頻繁聯(lián)系，尤其是通過電話聊銷售、聊產(chǎn)品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯(lián)系，公司給所有分店的經(jīng)理配備了特殊的數(shù)碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準(zhǔn)確的市場消息。
    “進(jìn)貨專家”同樣是經(jīng)驗豐富的老職員，他們負(fù)責(zé)規(guī)劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產(chǎn)，其次要監(jiān)控倉庫的庫存量，要把生產(chǎn)任務(wù)派到各個工廠或者外包給第三方，還要監(jiān)視產(chǎn)品在市場上是供大于求還是供不應(yīng)求。
    當(dāng)然，具體生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)和生產(chǎn)多少，這些都將由“商務(wù)團隊”共同決定。
    和他們的競爭對手一樣，設(shè)計師們會提前設(shè)計下個季節(jié)的時裝款式。但不一樣的是，在當(dāng)前季節(jié)里，ZARA的設(shè)計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當(dāng)娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進(jìn)行中，人們就在當(dāng)?shù)氐腪ARA店里看到了麥當(dāng)娜在演唱會上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麥當(dāng)娜時裝熱。
    龐大的供應(yīng)商群
    ZARA50％的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個比例高于它的很多競爭對手。ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位于La Coruña地區(qū)及其附近。另外50％的產(chǎn)品來自400家供應(yīng)商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應(yīng)，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產(chǎn)，ZARA向這些地方訂“基礎(chǔ)型”產(chǎn)品或者當(dāng)?shù)赜忻黠@優(yōu)勢的產(chǎn)品。由于ZARA的訂單量大而穩(wěn)定，所以是所有供應(yīng)商喜愛的客戶。
    是自己生產(chǎn)還是向供應(yīng)商購買，這由“進(jìn)貨專家”決定。而他做出判斷的依據(jù)是投放產(chǎn)品的時間要求、專業(yè)技術(shù)要求以及“性價比”。往往這樣的決定是要經(jīng)過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風(fēng)險相當(dāng)大。
    ZARA自產(chǎn)產(chǎn)品40％的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠 (該廠90％的銷售額來源于ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節(jié)當(dāng)中隨時應(yīng)對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關(guān)系（該公司產(chǎn)量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應(yīng)商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應(yīng)商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應(yīng)ZARA的訂單。
    購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4臺自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術(shù)員用CAD軟件設(shè)計好，系統(tǒng)自動將布料浪費降低到最小，技術(shù)員檢查無誤后，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查后，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進(jìn)干凈的塑料袋，并把相應(yīng)的圖紙放在最上面以便區(qū)分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。
    ZARA將所有的縫制活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運到自己的廠里。ZARA和500家位于La Coruña地區(qū)的承包商密切合作，他們中大多數(shù)只為ZARA一家干活。ZARA密切關(guān)注這些承包商的運作，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。ZARA認(rèn)為，把縫制等勞動密集型的生產(chǎn)工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。
    承包商把縫制好的產(chǎn)品運回到ZARA工廠里，這里的工人會在熨燙時對每件服裝仔細(xì)檢驗。完工后的成衣被貼上標(biāo)簽裝進(jìn)塑料袋，而標(biāo)簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價格。包裝好的產(chǎn)品將被直接運到物流中心，而在其他供應(yīng)商那里購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產(chǎn)品的質(zhì)量。
    時尚即品牌
    ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風(fēng)險地區(qū)或者當(dāng)?shù)赜蟹�律禁止外資獨資設(shè)企業(yè)的地方采用。
    每個連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。
    而每個零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于La Coruña的總部統(tǒng)一設(shè)計的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負(fù)責(zé)飛往新開店的地方幫助進(jìn)行店內(nèi)外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關(guān)部門進(jìn)行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。”
    位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。
    ZARA認(rèn)為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。
    ZARA的產(chǎn)品一般不會出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節(jié)上展示，也沒有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。
    ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們?yōu)槭裁礇]有在網(wǎng)上過多提前發(fā)布我們產(chǎn)品的原因。”
    一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經(jīng)理也往往是該店的經(jīng)理。ZARA重視對銷售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業(yè)績，這就鼓勵職員加強內(nèi)部合作。
    ZARA在一個季節(jié)中要給顧客提供品種豐富、經(jīng)常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產(chǎn)品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。
    ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養(yǎng)成見到喜歡的就趕快掏錢的習(xí)慣。一天營業(yè)下來，經(jīng)常可見的景象是貨價上已經(jīng)空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設(shè)計出來的款式。
    掌控“最后一公里”
    2003年以前，所有ZARA的產(chǎn)品都經(jīng)由位于La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達(dá)50萬平方米的中心里，裝備著最先進(jìn)的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時之內(nèi)一定能被分運上路。這里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少則依據(jù)貨品的數(shù)量來安排。2003年，位于西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這里是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。
    除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應(yīng)對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途。有意思的是，開始時ZARA認(rèn)為，南半球的季節(jié)比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產(chǎn)品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣愿意穿最新的時尚，而不是“上個夏季”的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設(shè)計的時裝種類又進(jìn)一步增加。
    零售店每周兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規(guī)定的時間之前發(fā)出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發(fā)訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。“我們對時間界限非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時。”迪亞斯說。
    產(chǎn)品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著“ZARA”字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴(yán)格按照固定的時刻表運行，這樣可以節(jié)省運費。例如，一輛卡車周二早上6：00從La Coruña配送中心出發(fā)，將一批貨送到位于荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達(dá)目的地卸完貨后可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產(chǎn)的產(chǎn)品。
    距離西班牙本土較遠(yuǎn)的連鎖店商品主要靠空運。對于ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠(yuǎn)）和另一個更大的圣地亞哥機場（70公里遠(yuǎn)）。對于第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內(nèi)運到歐洲各分店，在48小時之內(nèi)運到美國，在48－72小時之內(nèi)運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經(jīng)理說的那樣：“對于我們來說，距離已經(jīng)不用公里數(shù)來計算，而是用時間來計算。”
    舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內(nèi)將由卡車送到圣地亞哥機場，然后從圣地亞哥取道馬德里，第二天到達(dá)大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下后就可以直接上貨架了，因為價格和商標(biāo)都早已貼好了。
    由于運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區(qū)別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區(qū)要比國內(nèi)高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。
    在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經(jīng)濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經(jīng)常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標(biāo)人群大約在1400萬人左右，相對于在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那里設(shè)一個連鎖商店網(wǎng)絡(luò)了。墨西哥總?cè)丝?億人，而西班牙總?cè)丝跀?shù)為4000萬人。
    由于定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設(shè)計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被布置成高檔商店，商品的展示也顯現(xiàn)出其高檔，并強調(diào)“歐洲生產(chǎn)”，所以有一項抽樣問卷調(diào)查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認(rèn)為那是一個法國品牌。
    大部分商品在店里陳列的時間不會超過兩周。ZARA為了避免供過于求的危險，總是在季節(jié)開始之初投入很小的產(chǎn)量，然后在季節(jié)中間快速地應(yīng)對訂單和新出現(xiàn)的流行趨勢。服裝行業(yè)的普遍做法是在季節(jié)開始之前，將預(yù)計銷售量的45％到60％投入供應(yīng)鏈，作為“預(yù)先儲備”，而ZARA的這個數(shù)據(jù)是15％到20％。等到季節(jié)真正開始了，ZARA才根據(jù)市場的最新變化追加產(chǎn)量，這部分的產(chǎn)量要占總量的40％到50％，而其他服裝企業(yè)這項數(shù)據(jù)有的是零，而最多的也不超過20％。
    這樣做的結(jié)果就是促使ZARA的供應(yīng)鏈要有更快的反應(yīng)能力、更準(zhǔn)確的市場預(yù)見和更可靠的市場信息。
    那些在店里放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。“我們盡量把這個比例控制在10％之內(nèi)。”席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進(jìn)貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進(jìn)同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。ZARA對同一款式進(jìn)貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。
    ZARA的明天
    ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。2001年，這家公司幾乎以平均每周開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數(shù)達(dá)到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達(dá)68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。2004年5月，ZARA在香港開設(shè)連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區(qū)的第18家分店，也標(biāo)志著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。
    2004年7月12日，在馬德里召開的“西班牙著名商標(biāo)論壇”上，Inditex的創(chuàng)始人和總裁奧爾特加被任命為“西班牙品牌”的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應(yīng)該比今天更輝煌。“ZARA現(xiàn)象”給人們提供了很多好的經(jīng)驗和啟發(fā)，但也有值得思考的地方。
    在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經(jīng)銷的方法經(jīng)營的。可這兩種方式是服裝行業(yè)越來越多采用的經(jīng)營模式，因為它們能讓分店更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r、保證財務(wù)安全、降低風(fēng)險，并且可以省去總公司的很多精力。在連鎖店的經(jīng)營理念上不斷創(chuàng)新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設(shè)立了近6500家特約經(jīng)銷店，總公司不直接擁有這些店。那么，隨著ZARA進(jìn)一步擴大規(guī)模，是否也要更多地采取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經(jīng)銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應(yīng)鏈呢？而這個供應(yīng)鏈一直都是ZARA制勝于對手的殺手锏，一旦發(fā)生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應(yīng)鏈，那么當(dāng)ZARA在全球發(fā)展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現(xiàn)在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當(dāng)?shù)厥袌龅墓?jié)拍，優(yōu)雅地展現(xiàn)曼妙舞姿嗎？
    幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)
    　　　　　　 2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 134.75　　　　136
    H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　
    INDITEX　　 45.99　　　　 39.75
    純利潤（億歐元）
    　　　　　　 2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47
    H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18
    INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38
    連鎖店的數(shù)量
    　　　　　　　　2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 3022　　　　 3117
    H&M　　　　　　 945　　　　　　 844
    INDITEX　　　　1922　　　　 1558
    分布的國家數(shù)量
    　　　　　　　　2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6
    H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14
    INDITEX　　　　48　　　　　　　　44
    利潤占銷售額的比例
    　　　　　　 2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999
    GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51%
    H&M　　　　　　 11，28%　　　　 10，66%
    INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07%
    備忘錄
    ZARA哲學(xué)：以可承受的價格提供時尚
    奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產(chǎn)商當(dāng)送貨員，后來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產(chǎn)廠，專門生產(chǎn)女式睡衣，產(chǎn)品直接賣給服裝批發(fā)商。1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經(jīng)照單生產(chǎn)出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經(jīng)歷，奧爾特加意識到生產(chǎn)和市場“聯(lián)姻”的重要性。在日后的發(fā)展過程中，這種“聯(lián)姻”一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調(diào)的：“對于我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產(chǎn)情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求”。
    從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設(shè)了分店。第一家國外分店是1988年出現(xiàn)在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規(guī)模擴張是在90年代，該集團公司打進(jìn)了歐、亞、美洲的29個國家。
    在向國外擴張的同時，Inditex致力于發(fā)展更多的品牌系列以便滿足不同目標(biāo)顧客群的需求。公司在1991年引進(jìn)了Pull&Bear，提供男士休閑服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處于高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優(yōu)勢。1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進(jìn)一步加強了對年輕女士需求的滿足。2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經(jīng)營內(nèi)衣、化妝品、配飾和運動用品。
    這六個品牌都獨立經(jīng)營，有各自獨立的零售店、采購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結(jié)構(gòu)。盡管這些品牌只在法律、財務(wù)等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價格提供時尚”的宗旨，都強調(diào)精良的品質(zhì)，并在采購、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個產(chǎn)銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應(yīng)市場需求。