青島啤酒（以下簡稱青啤）下屬一個啤酒廠曾經因為沒有很好的庫存統計系統，結果1000多噸的啤酒堆在倉庫里一直拖到保質期前一個月才發現，結果造成了大概40多萬的損失。而如今，青啤華南事業部庫存的數量在任何時刻都可以清清楚楚地顯示在終端上。這只是青啤供應鏈變化的一個表現。目前青啤的及時發貨率由原來的82.7％上升為94％，訂單生成時間合計由1－2天縮短為2小時，庫存天數也由30天降為28天，而這些變化都是由于青啤在其華南事業部試點實施供應鏈平臺系統后，從供應鏈的可靠性、反應性、資產利用率和客戶服務水平等四個方面感受到的系統便利。
    一、實施供應鏈平臺的背景
    青啤華南事業部總部設于深圳，事業部下設青島啤酒三水、珠海、南寧等九家啤酒生產企業，一家麥芽生產企業和一家銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北等六省區11家企業的啤酒生產和市場銷售。從1999到2002年青啤一系列對啤酒企業的收購行為使其系列產品在華南的市場份額年增長率達到了184％。
    但是，盡管歷經系列變革，管理仍然是青啤華南業務成長的一塊短板。當時青啤華南業務主要存在以下四個問題：
    第一，隨著青啤華南業務的迅速發展，內部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業部各個部門間的協同問題重重。
    第二，財務模式方面。由于在財務上采用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反應慢，其代價要么是增加了業務部門的等待時間，從而可能導致業務機會的喪失；要么是財務管理不得不采取較為松散的方式，導致財務風險增大。
    第三，華南事業部與分銷商、供應商的協同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內部管理，而未從整個華南事業部的角度進行整體構思和設計。
    第四，最讓青啤不能安心的是，華南事業部對經銷商還沒有達到鎖定的程度。一方面是因為青啤提供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉移。另外一個更加重要的原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務），要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。
    基于上述考慮，華南事業部在青啤集團的統一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應鏈管理平臺項目。
    二、選擇外包的供應鏈管理平臺
    供應鏈管理平臺項目涉及的應用主體多，地域范圍廣，環境復雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。
    據統計，自建平臺建設成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2，000元左右，而采用平臺外包，此部分成本可以節約。此外，在基礎設施方面，網絡系統、安全系統、機房質量、電力供應、機房維護管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節約大批資金。而且在系統設施方面，包括服務器、數據備份、系統軟件和增值服務等，都不用投資。
    經過反復權衡，華南選擇了外包的以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業務流量付費。另外ASP方式復制、擴張容易，只需要適當的培訓，增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔投資風險和管理風險，只需要按其實際使用量付費，且退出方便。假如項目沒有成功，也不會給青啤造成多少損失。因為這種商業模式是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。
    平臺有特色的一個內容是應用了移動的供應鏈管理，可以讓二級經銷商和其下游的經銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統。系統搭建后，從供應商到二級批發商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協同完成所有業務流和信息流的交換戶動。
    三、與供應鏈上的其他伙伴共同建設供應鏈管理平臺
    在計劃建設供應鏈管理平臺時，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經銷商和二級經銷商，他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環，必須首先承認青島啤酒、一級經銷商、二級經銷商現有業務流程、業務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優化，目標確定不能太超前。
    為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。
    第一階段為項目準備階段，包括調研、培訓和制定工作計劃。
    從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調研，詳細了解以華南事業部為典型的整個青島啤酒的業務流程、管理特點、IT環境、一級經銷商和二級經銷商的現狀；青啤選擇深圳銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名具有代表性的一級經銷商這幾個供應鏈上的關鍵環節，通過實際進入平臺操作、現場培訓、現場輔導等方式進行培訓，使關鍵環節掌握供應鏈管理平臺，熟悉供應鏈管理平臺的業務標準；對管理人員、業務人員、一級經銷商管理人員、業務人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。
    第二階段為平臺推廣階段。為將供應鏈管理平臺項目納入華南事業部的總體工作內容，2003年6月開始，華南事業部聯合一、二級經銷商和平臺外包的合作伙伴，共同發起了一項主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動，推進項目的推廣。同時青啤成立了由合作雙方管理層組成的項目領導小組。
    第三階段為整體應用階段。從2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業部大規模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，用IT手段改造現有的銷售渠道，將現有的人力密集型渠道改造成為技術密集、知識密集型的渠道，全面實現青島啤酒的渠道變革。
    在要求經銷商使用供應鏈平臺的問題上，青啤運用利益拉動與強制推動兩手抓的策略來推動經銷商形成使用平臺的習慣。讓經銷商在使用平臺時有利可圖，同時要求所有經銷商都必須按照新的業務標準在系統上下單，否則即使是最大的經銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外，除非在系統上補一張單子。
    青啤華南的供應鏈管理平臺項目仍在進行中，2004年青啤集團計劃在2003年打通全程供應鏈的基礎上，形成供應、產銷、批發、分銷各個環節的有機協同和規模應用，而且將可能在全青啤集團內大規模推廣。
    （亞博物流）