一汽大眾轎車二廠瞄準的是國際前沿的大規模定制化生產，而法布勞格設計的拆散中心、分籃中心方案則是這個全新供應鏈上的關鍵一環。
    7月15日，是一汽大眾公司轎車二廠奠基一周年紀念日，在此之前的7月1日，第一輛開迪PVS試生產車（CADDY　PVS　00001）剛在轎車二廠新建成的總裝車間下線。這輛外表看起來跟其它新車沒兩樣的開迪車，其實是在轎車二廠個性化定制生產線上生產出來的第一輛車。
    復雜的定制物流
    世界汽車生產經歷了單件定制生產、福特大規模生產、精益生產等階段，如今開始進入大規模定制時代，根據每一位顧客的需求提供獨一無二的定制產品。在大規模定制生產中，用戶處于價值鏈的最前端，企業要按訂單而不是按預測來生產，而且定制的速度越來越快。目前從訂單到交貨，最快需要10天左右，國外企業已經提出5天交貨的目標，有的更希望最終達到兩天交貨。
    在大規模定制生產方式下，汽車被分解成10至20個大的模塊，每個模塊實際上是上千個零件的集成，由大的供應商組裝供應，汽車廠只需要把這10至20個模塊組裝起來就成了，現在的汽車生產線長度在1000至1500米，將來只要50米就夠了。
    而位于長春被稱為“未來工廠”的一汽大眾轎車二廠，正是適應這種日漸興起的大規模定制化需要而建立的。一汽大眾生產管理部部長趙世勝介紹，以后顧客買車，可以像買戴爾電腦一樣，根據自己的喜好或需要選擇不同的款式和配置，比如是手動檔還是自動檔，甚至是汽車音響的品牌�！澳阋院蟛皇窃谲囀猩咸糗嚕�而是在紙上挑，然后給汽車工廠下訂單。當車還在生產線上時，你就知道哪輛車是你的了�！�
    一汽大眾轎車二廠總投資10億歐元，占地面積66萬平方米。新廠區內建有以沖壓、焊裝、油漆、總裝為主的現代化生產車間及生產輔助車間，將用來生產一汽大眾第5代A級車平臺――PQ35平臺上的若干新產品。目前，一汽大眾生產的寶來、高爾夫是大眾集團上一代的生產平臺——PQ34上的產品，即第4代A級車。而在PQ35上，可以生產新寶來、新高爾夫、新奧迪A3、新甲殼蟲、途安和開迪等車型。PQ35平臺投入使用后，將與德國同步生產最新車型，三班日產能力達1100輛。
    如此大規模的個性化定制生產，就意味著原來組裝車間生產線旁邊備好的一種零部件要被幾種或十幾種不同的零部件所代替。每輛車成千上萬個零備件的排列組合，結果可能是一個無窮大的數，隨之而來的零部件物流因此也就變得極為復雜了。趙世勝介紹，當時通過外包與自營物流的比較，認為外包更有利于減少投資、降低風險，而且第三方物流公司更專業、更注重細節，人力成本也比一汽大眾這樣的大公司要低。一汽大眾最終決定，將這個項目以向社會公開招標的形式尋求物流商和解決方案。
    最終受到青睞的是第三方物流提供商一汽進出口總公司的解決方案。這包括一個拆散中心（DC）、分籃中心（BC）的設計，由一汽大眾斯普利汽車物流有限公司完成，而建造則由一汽進出口總公司下屬子公司執行，總投資1.6億，由一汽進出口總公司出資。
    長春斯普利有限公司是2003年7月由一汽大眾、德國漢堡亞洲物流之門（ALG）以及大通集團共同投資創建的。接下設計任務后，斯普利公司通過ALG找到德國法布勞格（Fablog）公司，委托其作為總承包商負責整個物流的規劃設計及項目實施，包括組織和監督施工建設，提供安裝所有計算機硬件設備和軟件，并負責培訓其技術人員。最終整個項目的核心部分――DC、BC的設計由法布勞格（Fablog）公司來完成。這是一家來自德國的第四方物流公司，在物流業有25年的經驗，為許多知名跨國公司提供過完整的物流解決方案。
    趙部長說：“我們用了九個月去考察世界各地汽車工廠的物流體系，并與十幾家方案提供商進行了反復交流，最后選中現在的這套體系。我們對這個二廠的物流體系是極具信心的。”
    法布勞格的解決方案
    組裝車間不能無限制擴大，生產線不能無限拉長。最終的解決方案就是將備貨功能從組裝車間轉移到倉庫中去，這正是DC、BC兩個中心要解決的問題。
    在法布勞格提供給一汽大眾的設計方案中，拆散中心設在集裝箱堆場附近，零部件從集裝箱中拆出來后，一部分直接送到生產線上，另一部分送到分籃中心，根據個性化定制車型的需要，被分裝到不同的貨筐車。分籃中心則位于拆散中心的西面，與組裝生產車間隔一條街，通過兩座過街天橋相連。
    貨筐車通過天橋兩頭的起重機吊上吊下，然后由拖車拖到生產流水線上，與被生產的車一起移動。貨筐車的前部分零部件是為組裝前一輛車的車尾部分用的，后部分的零部件是為后一輛車的車頭部分準備的，這些零部件在分籃中心就已經被準備好了。
    負責DC、BC規劃設計的斯普利汽車物流有限公司王培東總經理和他的合作伙伴、法布勞格公司的項目經理Ina Eismann女士進一步介紹了這兩個中心的情況。
    DC、BC的可行性研究始于2003年6月，8月到次年3月是詳細設計階段。2003年10月開始動工土建，2004年9月完成，并開始試運行。在此之前還要進行系統安裝，對人員進行招聘、培訓等配套工作。
    拆散中心占地2.7萬平方米，每小時能完成4個集裝箱的拆散工作，每天三班倒可以處理86個集裝箱。這里每天要存儲近2.7萬個裝載單元，處理近7000個裝載單元，并負責運往分籃中心或直接運往生產線。拆散中心的一端是集裝箱入貨區，從集裝箱里拆散出來的零部件經過揀選區被分存到封存區、大件貨架存儲區、大件堆垛區或者小包裝貨架存儲區，存儲的零部件最多大約能供應生產線7天的生產。拆散中心的另一端則是通向分籃中心和組裝車間的出口。
    分籃中心占地1.8萬平方米，按生產順序揀選3300筐，每70秒鐘由一個拖車送3個大貨筐出去，這3個大貨筐能滿足一輛車需求的定制零部件。貨筐隨后將被送上轎車二廠流水線的3個不同位置。當整車身經過沖壓、焊裝、油漆等一系列工序后，生產線便向分籃中心發出指令，要求供應這輛車的定制配件。2小時后，分籃中心將所需要的零部件備好并送到生產線與整車同步運行。
    這樣的分籃中心對軟件系統的要求比較高。所有的貨物儲藏都要求是隨機儲藏，而不是定位儲藏，這樣有利于節省空間，提高利用率。特別是在分籃中心的備貨階段，“一個零部件揀送錯了，整輛車都錯了，一切都得推倒重來，那損失可就大了�！狈ú紕诟�(Fablog)北京分公司市場部經理張蕓說。高精度的軟件系統也是法布勞格公司的核心競爭力之一。
    如此高精度的拆散中心和分籃中心并非是全自動化操作，而是由操作人員通過信息管理系統發出指令執行。Ina Eismann 女士介紹，這個系統在德國大眾德累斯頓汽車工廠里是進行全自動化生產，但在中國因為人力成本不高，所以半自動化就能以最低成本創造最高價值。
    張蕓說，同樣的物流方案已經在德國大眾德累斯頓玻璃鋼筋結構的“夢幻”汽車工廠運轉，這個工廠年限產8萬輛大眾頂級豪華車，而長春一汽大眾的這個項目就是德國大眾德累斯頓項目的成倍放大。
    未來工廠的物流體系
    一汽大眾原有的轎車一廠只有兩款高檔車是可以個性化定制生產，其它的全是工廠根據供應商的預測數據進行生產。然而，以經銷商提供的供應鏈各節點中的預測數據，采用指數平滑法和移動平均法等進行預測都會導致牛鞭效應，需求數據傳到生產工廠時還是被放大了。這種供應鏈的特點是推動式的，以生產推動銷售。
    而二廠的定制化生產供應鏈則可以規避這個問題。根據客戶訂單直接生產，可以準確把握客戶的真實需求，避開市場風險，建立以客戶為中心的供應鏈管理體系。這種供應鏈的特點是拉動式的，以客戶需求拉動生產，從而可以大大降低風險。
    兩種供應鏈對應的物流方式也大不相同。一廠的物流體系設計于上個世紀90年代，采用傳統的看板管理和JIT管理，能將零部件準時送到流水線上指定的工位，適合大規模生產，效率很高。而二廠因為定位于定制化生產的“未來工廠”，從建立初期就采取了與一廠完全不同的物流戰略方案。它在汽車統一配件組裝上沿用了一廠的管理體系，而在個性化定制生產的部分則采用了新的拆散中心、分籃中心方案。
    據趙世勝透露，二廠的物流可分為入廠物流、工廠物流和分銷物流三部分。
    入廠物流負責從零部件供應商到一汽大眾工廠的這一段物流，根據零部件供應商的所在地分為國內和國外兩部分。國內部分，對于長春周邊地區的零部件供應商，一汽大眾要求JIT（即時生產），在規定的時間內準時送到生產線的某個工位；而長春外的供應商，如上海、北京、廣州等地，則采取同一地區循環取貨，拼車送往長春的倉庫。這樣相比原來的各個供應商整車給一汽大眾供貨要節約倉庫，減少資金占用，加強供應鏈的敏捷性。而進口的零部件，先是通過集裝箱海運到大連港，然后用火車轉運到長春，大量生產時，每星期大約需要500個集裝箱的零部件，由10列火車運送。
    工廠物流則指已進入工廠的零部件在廠內的物流過程，由法布勞格的拆散中心和分籃中心來負責。
    而分銷物流部分，全國分為三十幾個大區，每個區都設立一個中轉倉庫，然后再向全國三百多個經銷商輻射。運輸方式有火車、汽車，還有往上海、江浙、廣州、海南等地的海運。為了減少回程整車運輸車空車的問題，現在也開始為南方汽車制造商帶貨回北方。另一個節約方式就是，將帶“之”字形斜坡的整車運輸車改裝，回程的時候，車廂可調為平整狀態，從而可以裝載箱式貨物，比如汽車配件等。