在統(tǒng)計(jì)流程控制中，最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)往往是如何界定那些導(dǎo)致失控的根本原因。在供應(yīng)鏈績效管理中，也同樣是這樣。當(dāng)例外情況被分辨出來后，必須分辨出導(dǎo)致這些例外的根本原因是什么。正如在醫(yī)生的例子中，診斷是關(guān)鍵，一旦作出正確的診斷，說明治療的方式將是很簡單的事情。供應(yīng)鏈績效管理（SCPM）系統(tǒng)也應(yīng)該支持這種對任務(wù)的理解和診斷。這將允許管理者迅速找回相關(guān)數(shù)據(jù)，正確綜合或分解數(shù)據(jù)，并根據(jù)地理和歷史因素剖析數(shù)據(jù)。
    而且，與恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部人員和組織外部關(guān)鍵人員交流同樣重要。信息不再為“專家們”分析和決策所獨(dú)用，而是分散到組織中恰當(dāng)?shù)娜四莾�，以使他們能夠理解問題、評價(jià)可選方案，并且采取合適的行動(dòng)。成功的供應(yīng)鏈績效管理也需要受過大量對口教育的人和績效管理方法，它還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)合作性環(huán)境，以及將責(zé)任分派給合適的人。
    兩個(gè)公司的傳說：Flextronics和DaimlerChrysler
    讓我們看看兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型公司如何在超越傳統(tǒng)方法的績效管理方法中獲得顯著的效益。他們的成功強(qiáng)化了SCPM作為基石性的概念和實(shí)踐的力量和重要性Flextronics如何利用SCPM提高采購靈活利用前一部分描述的SCPM方法，F(xiàn)lextronics公司能夠甄別出生產(chǎn)運(yùn)營的例外情況，理解導(dǎo)致這些例外情況的根本原因和潛在的替代性方法，并采取改變供應(yīng)商的行動(dòng)，修正超額成本和調(diào)節(jié)談判力量。該方法包括用網(wǎng)絡(luò)軟件實(shí)施系統(tǒng)裝備SCPM循環(huán)。Flextronics公司在8個(gè)月內(nèi)節(jié)約了幾百萬美元，最終在第一年就產(chǎn)生了顯著的投資回報(bào)。這都是供應(yīng)鏈績效管理（SCPM）帶來的好處。
    為了甄別出績效例外，F(xiàn)lextronics公司的系統(tǒng)可以不斷比較合同條款內(nèi)容和經(jīng)許可的供應(yīng)商名單。如果供應(yīng)商并非是戰(zhàn)略性的，或者訂貨價(jià)格高于約定價(jià)，該系統(tǒng)將對采購方提出警告。另一方面，如果生產(chǎn)運(yùn)營價(jià)格低于約定價(jià)格，該系統(tǒng)將提醒管理者這個(gè)可能的節(jié)約成本的機(jī)會。
    Flextronics公司的管理者還利用該系統(tǒng)理解問題和找到可選方案。他們評價(jià)例外條件、決定是否重新談判采購價(jià)格、考慮可選方案，或者證明基于業(yè)務(wù)需要的不一致性是必要的（例如及時(shí)滿足客戶訂貨的需要）。同樣，采購經(jīng)理分析市場條件，綜合費(fèi)用，然后再區(qū)分節(jié)約成本費(fèi)用的機(jī)會。
    然后，系統(tǒng)用戶對有高度影響力的問題和機(jī)會來采取行動(dòng)。SCPM循環(huán)之前和之中，F(xiàn)lextronics公司都會確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)。當(dāng)實(shí)施績效系統(tǒng)之時(shí)，lextronics建立關(guān)鍵指標(biāo)和必要的門檻高度，還要確保數(shù)據(jù)質(zhì)量和時(shí)間性要求。在日常使用中，他們還需確認(rèn)行動(dòng)的結(jié)果，加速整體的例外解決循環(huán)。
    DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集團(tuán)是怎樣提高供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)率的DaimlerChrysler公司的Mopar零件集團(tuán)銷售額40億美元，在美國和加拿大地區(qū)經(jīng)營汽車零配件的分銷。Mopar有一個(gè)極為復(fù)雜的供應(yīng)鏈，有3000供應(yīng)商、30個(gè)分銷中心和每天來自4400個(gè)北美經(jīng)銷商的225,000個(gè)經(jīng)銷商訂單。然而，售后零配件銷售極難預(yù)測，因?yàn)樗�不是直接為生產(chǎn)所驅(qū)使，相反是為如天氣、車輛地點(diǎn)、車輛磨損和破壞，以及顧客對經(jīng)銷商促銷的反應(yīng)等不可預(yù)測因素所決定。顧客不愿意為替換零件而花費(fèi)等待的時(shí)間，因此零售商不得不尋求可替代的零配件資源以避免顧客不滿和失去市場份額。為了保證經(jīng)銷商不使用非OEM零件，汽車公司一般都因訂貨管理、庫存平衡、供應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)收費(fèi)等導(dǎo)致高昂的補(bǔ)貨成本。Mopar零件公司就面對著這樣一個(gè)困境。DaimlerChrysler公司意識到了他們未來的競爭力在于他們甄別、理解、采取解決行動(dòng)并防止昂貴的服務(wù)供應(yīng)鏈問題的能力。因此，他們開始投入到了SCPM系統(tǒng)的實(shí)施之中。
    Mopar的SCPM系統(tǒng)通過監(jiān)測未來需求、庫存和與預(yù)先確定的目標(biāo)相關(guān)的供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵指標(biāo)來甄別出績效例外。然后，用戶利用該系統(tǒng)探究問題，找到個(gè)別的或相互關(guān)聯(lián)的可選方案。導(dǎo)致問題的潛在根本原因包括非季節(jié)性天氣（或者更好或者更壞）、競爭性促銷、對預(yù)測模型的不準(zhǔn)備假設(shè)。理解問題和可選方案后，系統(tǒng)用戶就采取解決問題的行動(dòng)了。Mopar集團(tuán)通過削減安全庫存和不必要的“過期”（不可能被接受）運(yùn)輸每年節(jié)約數(shù)百萬美元的成本。僅僅在第一年，DaimlerChrysler公司就將他們的決策周期從幾個(gè)月縮短到幾天、減少了超額運(yùn)輸成本、將補(bǔ)貨率增加一個(gè)百分點(diǎn)，還節(jié)約了1500萬存貨�？磥恚珼aimlerChrysler從SCPM中獲得了競爭力的巨大提升。
    怎樣開始管理供應(yīng)鏈績效
    有三個(gè)關(guān)鍵方面有助于達(dá)成持續(xù)的、可接受的供應(yīng)鏈提升第一是鼓勵(lì)績效驅(qū)動(dòng)的組織。如GE、Flextronics和DaimlerChrysler。提升SCPM績效的第二和第三個(gè)方面是迅速、全面實(shí)施一個(gè)健全、可升級的系統(tǒng)。當(dāng)然如果組織不是績效驅(qū)動(dòng)并沒有變得更具“適應(yīng)性”的目標(biāo)，技術(shù)上的投資僅僅將帶來一點(diǎn)點(diǎn)好處。
    一個(gè)快速的、可接受的實(shí)施非常重要。原因之一是這可使組織瞄準(zhǔn)提升領(lǐng)域和快速達(dá)到結(jié)果。公司期望通過大量、長期的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)快速變革無異于一場惡夢。通過實(shí)施一個(gè)強(qiáng)有力的、集中的業(yè)務(wù)計(jì)劃，成功的公司經(jīng)常更早地獲得整個(gè)投資的收益。實(shí)際上，在實(shí)施變革計(jì)劃后的十天內(nèi)，Mopar就在可避免的訂單庫存方面節(jié)約了數(shù)百萬美元。正如一位原材料管理者所說：“我認(rèn)為這是一個(gè)巨大的成功。”
    第二，一個(gè)快速、全面的實(shí)施允許組織從早期成功中不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步。例如，F(xiàn)lextronics已經(jīng)利用早期成功經(jīng)驗(yàn)建立后面的項(xiàng)目，以此擴(kuò)展了它績效管理系統(tǒng)的范圍。
    第三，一個(gè)健全和可升級的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)改進(jìn)的平臺。它必須是基于例外管理，并允許用戶預(yù)防問題、解決問題、獲取知識和保持改進(jìn)。該系統(tǒng)必須能夠處理增長的用戶數(shù)和信息量。當(dāng)它必須變得更加個(gè)性化和易于使用的同時(shí)，它還必須確保高度的安全和隱秘性。表2表明SCPM如何提高人、流程和系統(tǒng)的績效。
    從供應(yīng)鏈績效管理到企業(yè)管理
    SCPM今天被用于領(lǐng)導(dǎo)性組織以管理內(nèi)外部供應(yīng)鏈績效，比如供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。超越這些供應(yīng)鏈，當(dāng)這種方法被應(yīng)用于一個(gè)企業(yè)的其他功能性領(lǐng)域，如產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理、財(cái)務(wù)管理、售后服務(wù)支持、銷售和市場、客戶關(guān)系管理，甚至是戰(zhàn)略規(guī)劃，它的潛在價(jià)值將是驚人的。
    在某種程度上，SCPM向企業(yè)管理的演進(jìn)也伴隨著類似的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的演進(jìn)。戴明（Deming）是第一個(gè)支持質(zhì)量控制的必要性和重要性的人，但他更認(rèn)為同樣的狂熱的提高質(zhì)量的方式也可以應(yīng)用到一般管理。他用他著名的14條管理規(guī)則概括了這一思想。當(dāng)Motorola創(chuàng)作出著名的6 Sigma質(zhì)量改進(jìn)程序后，GE采用了這一方法作為公司管理哲學(xué)的普遍原則。如6 Sigma一樣，供應(yīng)鏈績效管理（SCPM）嚴(yán)格的、反復(fù)的方法提高顧客滿意度和財(cái)務(wù)績效。同樣，SCPM循環(huán)不僅僅是用于供應(yīng)鏈，還用于擴(kuò)展的供應(yīng)鏈以及企業(yè)管理的所有方面。最終，通過管理跨越企業(yè)邊界的無數(shù)流程的績效，公司將贏得企業(yè)績效管理（EPM）的愿景。
    現(xiàn)在就開始行動(dòng)——你不能再等
    在一個(gè)需要更多反饋和集中于底線的商業(yè)環(huán)境中，供應(yīng)鏈績效管理對提高競爭優(yōu)勢和全面的業(yè)務(wù)改進(jìn)是至關(guān)重要的。SCPM使公司能夠甄別出績效例外，理解問題和可選方案，對具有高度影響力的問題和機(jī)會采取行動(dòng)，并不斷確認(rèn)與目標(biāo)和結(jié)果相關(guān)的行動(dòng)的正確性。通過采用這樣一個(gè)系統(tǒng)，公司已經(jīng)提高了反饋率和客戶服務(wù)能力、削減庫存和采購成本、提高了生產(chǎn)和分銷資產(chǎn)的利用率。這些好處是引人注目的，這條通往成功的道路也被肯定了�，F(xiàn)在正是開始供應(yīng)鏈績效管理行動(dòng)的時(shí)候。