“海爾”已享譽世界，“海爾物流”也成為中國物流業的一個“閃光點”。因為中國第一個“物流示范基地”在這里，更準確些說，海爾在物流管理、物流技術和物流理念的創造性實踐，為正在興起的中國物流業樹立了一個里程碑式的典范和楷模。雖然中國物流與采購聯合會在去年就授予海爾“中國物流示范基地”的稱號，但記者日前在海爾走馬觀花式地探訪時，依然感受到海爾物流那種充滿創造力的新鮮以及作為民族品牌代表的進取精神和自豪感。

    “海爾物流”無處不在進入海爾工業園，不時地有“海爾物流”醒目標識大型廂式貨車來往穿梭。無需打聽，也知是海爾與外部世界進行著“原材料——產品”的交換。記者來到物流推進本部分撥物流事業部項目管理中心，與記者熟悉的周行經理因為臨時有事，他隨即把記者介紹給該中心的王曉明和李國宏兩位同志,由李國宏陪同記者乘本園區的通勤汽車前往海爾的現代化立體倉庫。海爾的這個立體倉庫已更名為“青島物流中心”。李國宏在通勤車上不停地介紹工業園的建筑物、所屬部門以及各種景觀。到達立體倉庫，他把記者介紹給了倉庫的段紅杰經理。記者在工業園中的行程環環相扣，“節點”轉換暢通快捷，開始領略了“海爾物流”的高效和迅速。有專家曾稱，客運也是物流，雖然流動的不是“物”，但這并不妨礙用物流的理念來改造和提升客運系統的質量和效率。看來，海爾物流接待來訪者也是現代化的，與世界一流水準“接軌”的。

    年輕熱情且富有朝氣的段紅杰經理詳盡且頗為自豪地介紹起這個現代化立體倉庫的情況。

    這個稱為“海爾國際物流中心立體庫”建成于1999年8月，倉庫占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，倉庫高16米，貨架高13米，共有9618個貨位,為國內同類型第一大庫。據說，該倉庫相當于過去8萬平方米的平面庫，僅倉儲費用一項每年可為集團節約1500萬元。

    立體庫全部采用機械化叉車搬運,極大地提高了工作效率。過去同規模的平面庫至少需要200人，而目前倉庫只有28個人。這里的管理采用了世界最先進的資源管理集成系統SAP／R3，它可以適時監控整個中心的每一種物料的庫存情況，從而保證整個物流中心的物資不是像水庫，而是像一條河流一樣不停地在流動。它可以將庫存資金占用從15億元降至6億元，降幅達60％，杜絕了呆滯物資的產生。

   與立體庫相關的業務流程是這樣的，主要從市場信息的收集轉換成產品事業部的生產計劃，通過SAP系統自動運行生成物料采購清單，通過網上下達給分供方執行。分供方按照訂單上的時間、地點、數量的要求提前檢驗后，運送到立體庫，由立體庫入庫員在現場通過條碼掃描進行收貨。整個審核訂單的過程是通過自動程序完成的。與此同時，系統自動分配貨位，小叉車和高架叉車通過掃描托盤號進行操作，將貨物放到指定的貨位并加以確認，完成收貨操作。

    出庫系統是按照產品事業部生產計劃的要求，通過共享的SAP系統自動分配物料下架指令，無線傳輸給高架叉車進行取貨，再通過小叉車的掃描分檢完成出庫指令，提前4小時配送到生產線工位。無線掃描系統的運用使整個庫區操作指令實現了無紙化辦公。

    注意到,宛如一排排高樓腳手架的貨架有29個巷道，10部高架叉車來往其間取貨,就像大機器的零部件動作一樣準確無誤。據說，這種德國產的林德叉車每部價值達100萬人民幣之多。7部小叉車又稱平衡叉車,自然在貨架周邊的空間活動,其活動指令是通過叉車上的無線接收終端來獲取的。而“傳達”指令的裝置分別位于立體庫兩端的建筑物上，它們可以保證覆蓋在庫區及周邊地區活動的叉車和相關裝置。庫內還配備有自動感應式的噴淋消防裝置。“中國物流示范基地”的牌匾鑲嵌在倉庫外墻上。

    “海爾物流”打造核心競爭力據悉，海爾曾提出“消滅庫存”的理念，但海爾除建造了這樣的立體庫外，還建造了更先進的自動化立體庫。當人們就這個看似矛盾的現象提出質疑時，海爾集團CEO張瑞敏指出：海爾實行的是“過站式”物流管理模式，倉庫已不再是傳統意義上的物資的“水庫”，而是一條流動的河流，是“車站”，是物流作業的一個節點。產生這一變化的根本原因就是，海爾是按訂單來進行采購、制造、配送的，物品是按訂單信息要求而流動的，從而消除了呆滯物資，也就消滅了“庫存”。這與傳統意義上的為“庫存”而生產、生產出來的產品進入庫存，而后再等待訂單是根本不同的。

    由市場信息轉化而來的訂單，實實在在成為海爾活動的中心。1999年開始，海爾開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的“一流三網”的同步物流模式。“一流”是以訂單信息網為中心；“三網”分別是全球供應資源網絡、全球配送資源網絡和計算機網絡。“同步”即“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。

   周行說，海爾進行的以“一流三網”為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現“與用戶零距離”的戰略目標，使海爾通過現代物流一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。

    實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合采購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元，有1．5萬個品種，有2000多個供應商。通過整合采購，海爾將供應商的數目減少到900家，世界500強企業中有44家為海爾的供應商，集團采購人員優化掉1／3，成本每年環比降低4．5％以上。

    實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間為30天，僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20余萬平方米。兩個立體庫建成后，平均庫存周轉時間已經減至12天，整個集團倉庫占地僅為2．6萬平方米，即以原倉儲面積1／10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。

    實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合后，又整合了全球配送網絡，將產品及時按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配的車輛達1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分配配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運用已有的配送網絡和資源，借助較完備的信息系統，積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。

    海爾的計算機網絡的建立產生了巨大的效用。海爾內部采用的SAP公司提供的ERP系統，使海爾的物流速度大為提高，2001年海爾的訂單量因此得以增加，增幅在50％以上。外部使用B2B采購平臺，100％的供應商訂單從網上獲得，網上付款達80％以上。僅此一項，每年可為供應商節約上千萬元費用。實現了信息替代庫存，國內零部件的庫存量在3天以內就可以保證每天數十萬臺產品的生產。

  “海爾物流”同屬于中國和世界近距離感受“海爾物流”，給人以強烈印象的還是海爾人的領先的觀念。進入海爾園區的大門，不像通常人們所見到的檢查登記和減速標志，更不像有些企業和單位的大門前設置一道“坎”，迫使來往車輛減速；海爾的大門像立交橋的一條分道，與外部通道沒有任何障礙。

    進入辦公區，“以時間消滅空間”的宣傳畫、標語隨處可見，充分體現出張瑞敏“在信息化時代，企業制勝的武器就是速度”的理念。他解釋說，這個速度，就是最快地滿足消費者個性化的需求。

    海爾人會經常提到物流的兩大作用：第一，可以實現“三個零”的目標，即零庫存、零距離、零運營資本；第二，給了海爾能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。海爾人所說“企業的核心競爭力”也自成一路：“在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。”在海爾的中心立體倉庫里，明亮潔凈的物料暫存區，除了叉車司機和幾個入庫員之外，見不到別的人。記者問段紅杰：“您這個經理怎么管理手下的27員‘大將’”？段經理答：“我誰都不管，每個人按自己的工作規程行事。只有出現規程以外的事我才去管，即所謂‘例外管理’。”在立體倉庫的北墻上，海爾企業文化中心主辦的漫畫展不僅表現出相當高的繪畫技巧和水平，而且體現出海爾人的精神風貌和進取意識。一幅題為“不與市場掛鉤的崗位就是無效崗位”的漫畫上，“市場”被畫成一個個“碩果”掛在樹枝上，而沒有“碩果”的樹枝正在被鋸掉。作者是空調事業部的一名叫曲先婷的員工。而冰箱事業部的一幅署名為“星離”的漫畫也頗有創意：一位釣魚者通過對釣鉤的改變，由一個增至2個，由2個增至4個，從而釣得更多的魚。漫畫的主題是“創新使每一天的工作增值”。

    在海爾“外方內圓”的總部大樓里，兩條橫幅相對而懸，一條橫幅是“海爾作風，迅速反應，馬上行動”。另一橫幅是：“海爾精神，敬業報國，追求卓越”。而對“外方內圓”建筑結構的解釋是：思方行圓，變中取勝，既有原則性，又不失靈活性。

    在大樓前的三重花壇里，分別雕有一、二、三只白象。據解釋，這寓意著“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的哲理，折射出海爾的發展之“道”。

    而在大樓的另一側一字排開的旗桿上，分別掛有歐盟、美國、巴基斯坦等多個國家的國旗和區旗。據說，對前來海爾洽談業務的國家和地區，海爾都要掛上“客旗”以示歡迎。

    真是應了一句流行語：“越是民族的也才越是世界的。”