1：78獨特的資本運作
運用最少量的核心資本去控制最大量的優(yōu)秀資產(chǎn)流向，是現(xiàn)代企業(yè)家們孜孜以求的至高境界。中商集團(tuán)供配貨中心在沒有貸款一分錢的情況下以50０萬元的流動資金完成了3．9億元商品的總購進(jìn)，這在中國商業(yè)發(fā)展史上也稱得是一個奇跡。
供配貨中心成立之初最缺的是資金，當(dāng)時只有500萬元。500 萬元是何概念，相當(dāng)于中南商業(yè)大樓全年流動資金的1／6，連長虹 29英寸彩電1000臺都購置不了。而再若分銷到中商集團(tuán)六大賣場，每家不過100萬元。按集團(tuán)公司現(xiàn)有的銷售規(guī)模供配貨中心流動資金不得小于1個億，龐大的資金怎么籌集?到銀行貸款，要背上巨大的利息包袱，同時又會給集團(tuán)增加較大負(fù)債壓力。若按以前的按部就班地搞代銷，商品在價格上必然會沒有優(yōu)勢，體現(xiàn)不出集中進(jìn)貨、降低運作成本的長處。怎么辦?不能墨守成規(guī)，必須探索新經(jīng)營之路，在價格上爭取優(yōu)勢，去爭奪無限的市場。他們想到集團(tuán)商譽巨大無形資金，辦理銀行承兌或承兌轉(zhuǎn)讓，將資本的物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)化為流動形態(tài)，進(jìn)行商品經(jīng)營和資本經(jīng)營，利用承兌周期，加快資金周轉(zhuǎn)速度，使資本在高速運轉(zhuǎn)中實現(xiàn)最大限度地增值。
1998年5月，供配貨中心分別與海爾、長虹、康佳等幾個大品牌簽訂6000萬元、2000萬元、2000萬元的巨額承兌匯票合同。這是需要一種勇氣的。當(dāng)時五大賣場三個品牌的銷售額在2000萬元左右，合同一簽，僅海爾一個品牌一個月就得銷2000萬元，能行嗎?時間一到，就得拿錢說話，可商品沒賣掉，就會形成積壓，供配貨中心又無資金周轉(zhuǎn)，同時還累及集團(tuán)致使企業(yè)信譽遭受巨大損害。同時三個品牌都占據(jù)了1個億的資金，其他商品也得采購，資金何來?此意味著加快商品銷售速度，以換取更多的流動資金，去采購其他品牌貨源。據(jù)總經(jīng)理樂榮軍回憶，當(dāng)初他們神經(jīng)整天繃得緊緊的，因為以前他們從沒有擔(dān)當(dāng)如此大的資金風(fēng)險。
貨組織回來就得賣，賣靠什么?靠強大的分銷渠道和促銷能跑；供配貨中心推出品牌專營制，成立長虹系列、康佳系列、海爾系列、冰箱冷柜系列、空調(diào)洗衣機(jī)系列、小家電系列等八大品牌經(jīng)營小組，各經(jīng)營公司經(jīng)理親自掛帥，走南聞北；四面出擊建立一批廣闊的銷售渠道。在供應(yīng)商的直接配合下，使6000萬元的海爾商品提前3個月全部銷完，供配貨中心利用距離承兌期承付的期限，馬上用6000萬元的資金采購其他暢銷品牌……資金就是這樣實現(xiàn)了快速的周轉(zhuǎn)。如今供配貨中心銷售網(wǎng)絡(luò)不僅遍及到武漢市的部分大中型商場、專賣店、批發(fā)市場，而且還輻射到湖北省其他中等城市和外省。
物流鏈上“調(diào)節(jié)器”
中商供配貨中心直接降低進(jìn)貨成本和費用成本，實踐證明六大賣場連鎖通過供配貨中心正發(fā)揮較強的整體優(yōu)勢，占領(lǐng)了較大的市場份額。
根據(jù)批量作價的交換原則，進(jìn)貨批量與進(jìn)貨價格成反比，誰的批量大誰享受的價格就低。在現(xiàn)代化的大規(guī)模生產(chǎn)條件下，廠家寧愿把商品以低價格賣給大客戶，以擴(kuò)大市場占有率，而不愿以犧牲市場份額為代價而以高價把商品賣給零售小戶。供配貨中心正以較大的市場壟斷性，以擴(kuò)大銷售規(guī)模獲得更多的利益。
銷售量的大增，使中商配供中心獲取廠家在政策上的更多優(yōu)惠，扣點大大提高，去年3至12月份實現(xiàn)毛利數(shù)百萬元，同時保證了供配貨中心100萬元的費用支出，更主要的是各零售店也獲得了更高的毛利率。
供配貨中心進(jìn)、銷、調(diào)、存“一條龍”，商品流轉(zhuǎn)過程中，減少了成本費用；供配中心取代了分散進(jìn)貨制，取代了家家設(shè)立倉庫，店店儲運的分散多元化物流格局，為實現(xiàn)“零庫存”提供了條件。庫存結(jié)構(gòu)分散，庫存總量偏大是中國零售企業(yè)更為頭疼的問題。以往沒有供配貨中心的管理與監(jiān)控，各零售店盲目進(jìn)貨，庫存結(jié)構(gòu)往往不盡合理，加上經(jīng)營不善、庫存資金積壓較大，供配貨中心成立后，實行一套庫存，一套資金，加強了對零售店資金、進(jìn)銷的監(jiān)督，使庫存更合理。
如今，中商集團(tuán)的各零售店不再租賃倉庫，一是減少租賃費用，另外沒有庫存壓力。二是自己可以集中精力抓銷售。供配貨中心實行統(tǒng)配后，各門店不必要再向銀行借貸直接由供配貨中心配送，減少集團(tuán)公司的貸款壓力，也有利于資金的平衡協(xié)調(diào)，對資金比較緊張的零售店提供更多的資金支持。當(dāng)然這種“貸方”是不收取任何利息的，供配貨中心還“借給”各門店3000萬元，同時也利于集團(tuán)資金財務(wù)中心對資金的有效的監(jiān)控和管理。
供配貨中心成立之后，統(tǒng)配商品的廣告宣傳統(tǒng)一由集團(tuán)廣告公司制作和對外發(fā)布，各零售店對此廣告資源共享，避免了過去同一樣的內(nèi)容廣告幾大零售店同時重復(fù)刊登的現(xiàn)象。
