2005年8月初，開張不過幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就接二連三地傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨！統(tǒng)一冰綠茶缺貨！康師傅冰紅茶缺貨！意大利各式面條缺貨！法國依云礦泉水缺貨……缺貨商品多達(dá)數(shù)十種，甚至連上海本地的品牌商品也在缺貨之列。一個星期過去后，某些缺貨商品的貨架前仍然立著“抱歉!本商品暫時缺貨”的標(biāo)牌。
    時間到了是年10月，沃爾瑪上海店的缺貨現(xiàn)象似乎并不見好轉(zhuǎn)。缺貨商品主要包括食品、運(yùn)動器材及汽車用品三個方面。在缺貨最嚴(yán)重的食品區(qū)域，缺貨商品不下30種，涉及到休閑食品、飲料、大米、食用油、調(diào)味料等，涉及外地及上海本地生產(chǎn)廠家的商品。當(dāng)有消費(fèi)者問“這個商品什么時候會有？”時，沃爾瑪?shù)墓ぷ魅藛T均以“我們不知道什么時候到貨”回話，甚至連其經(jīng)理也表示不清楚。同樣是零售業(yè)巨頭，同樣是在上海，家樂福、易初蓮花等大賣場卻沒有出現(xiàn)類似的情形，即使“個別商場出現(xiàn)過缺貨，但最多也就幾種，不會出現(xiàn)幾十種的。”　
    不單單是缺貨，“天天平價”、一站式購物、與供貨商良好的關(guān)系等沃爾瑪樂于稱道的成功法寶也在這個中國第一大城市遭遇了挑戰(zhàn)。沃爾瑪?shù)膶擂危�同樣在北京、昆明、太原等地上演…�?
    問題一：物流系統(tǒng)失靈
    《零售巨頭沃爾瑪》一書認(rèn)為：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價”，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以后，沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。
    按照沃爾瑪在美國本土的運(yùn)作模式，它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500 公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Ｎ譅柆?5％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達(dá)到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；同時，統(tǒng)一采購配送也保證了沃爾瑪商品價格在市場上的優(yōu)勢，使其獲得競爭主動權(quán)。
    有人把沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)很形象地比作曹操赤壁之戰(zhàn)中搭建的連環(huán)戰(zhàn)船,其門店是各個戰(zhàn)船,而把戰(zhàn)船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統(tǒng)。如果配合得好,將會威力無比,所向披靡,但若稍有閃失,也會后患無窮。換句話說，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費(fèi)用。
    在中國，沃爾瑪還遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在美國開設(shè)門店近4000家，而截至到2005年底，沃爾瑪在面積超過其本土的中國才不過設(shè)立兩家配送中心、55家分店。另一方面，沃爾瑪在中國的分店布局極為分散，各家分店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，致使兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時間也得不到保證，門店對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時并非當(dāng)?shù)刈罴比保�所以出現(xiàn)前文所說的缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。
    此外，沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對話，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用武之地，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，相對其美國本土而言，沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。
    高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
    問題二：供貨商關(guān)系不暢
    與供貨商良好的關(guān)系是沃爾瑪曾經(jīng)津津樂道的。在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
    對于上海本地采購的商品，沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴(yán)格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供貨商和日配供貨商之外，配送中心都需要先預(yù)約——中午12點規(guī)定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，還很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時間管理。由于交通堵車等非人為因素，供貨商延遲了送貨，此時沃爾瑪方面拒絕收貨，就只能再次約定，再次重新配送，實際上增加了供貨商的成本。對于一些本土供貨商來說，因為沒有自己的物流公司，只能聘請其他的專業(yè)公司操作，但是面對這樣嚴(yán)格要求的客戶，有些物流公司也不太情愿去送貨。
    另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。比如某供貨商代理了一種飲料，沃爾瑪首先會為這種飲料確定最終零售價格，給自己預(yù)留出20個點的利潤空間后再往后倒推，由此得出的價格便是供貨商的供貨價格，而降價導(dǎo)致的利潤損失很可能由供貨商承擔(dān)。而且，沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的，不然將面臨撤柜的命運(yùn)。而一旦沃爾瑪降價，別的超市會緊隨其后要供貨商降價，否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關(guān)系，這個問題讓很多供貨商頭疼不已。
    在家樂福因為高額的進(jìn)場費(fèi)而引起廣泛爭議之時，沃爾瑪曾一度以不收進(jìn)場費(fèi)贏得了供貨商的信任。沃爾瑪?shù)睦碚撌牵�如果收取進(jìn)場費(fèi)后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費(fèi)者不可能買到便宜的東西。但沃爾瑪并沒有堅守這一為它贏得美譽(yù)的信條，在利益誘惑面前，沃爾瑪開始允許采購人員向供貨商收取節(jié)日活動的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”。在上海，表面上沃爾瑪不收進(jìn)場費(fèi)，可是仍要求企業(yè)在門店開業(yè)時免費(fèi)送一批貨，即首單免費(fèi)制。“事實上，一開始沃爾瑪會允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場，可是做了一兩個月后，其中70％的產(chǎn)品會被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價，比收進(jìn)場費(fèi)還要貴。”上海一位供貨商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。
    因為以上種種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場供貨。
    問題三：低價不低
    為顧客提供平價服務(wù)是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣�。�?chuàng)始人山姆•沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢。”
    在美國，據(jù)說沃爾瑪可以比對手低15%的價格。依靠這一利器，沃爾瑪甚至創(chuàng)造了“5公里死亡圈”之說：以沃爾瑪商店為中心的方圓5公里內(nèi)，將形成一個其它零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現(xiàn)對手不但沒有死亡，反而活得越來越“滋潤”的情況。沃爾瑪剛進(jìn)入某地市場時，全球零售業(yè)老大的光環(huán)確實給當(dāng)?shù)亓闶凵處�來了很大的心理壓力。可是幾個月過去，這些欲與沃爾瑪同臺競技一拼高下的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，他們想象中那個在美國本土所向披靡的商業(yè)“巨無霸”并沒有來到，來的只是一個并沒有太多價格優(yōu)勢的另類沃爾瑪。在中國，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購沃爾瑪難以形成統(tǒng)一，如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供貨商那里拿到太多優(yōu)惠的價格，這樣自然很難保證其“天天平價”的承諾。事實上，細(xì)心一點的顧客走進(jìn)去后，就能發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)亩▋r策略與別的賣場大同小異，可能是這個便宜而那個更貴。　
    在上海，沃爾瑪周邊的競爭對手甚至毫不示弱地和宣稱“天天平價”的沃爾瑪拼價格。沃爾瑪開業(yè)時推出6.9元一只的電烤雞，離其門店最近的易初蓮花楊高南路店就將電烤雞從10元降到6.5元，農(nóng)工商一家賣場開張時，甚至只賣5.8元，體積則比沃爾瑪?shù)拇蠼�一倍；而在化妝品專柜，沃爾瑪售價18.5元的旁氏海藻洗顏泥,在楊浦區(qū)平?jīng)雎飞系臍W尚超市只賣17.4元。
    在敏感商品的價格上，沃爾瑪對消費(fèi)者心理的把握更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如老對手家樂福。家樂福在做特價促銷前，都對消費(fèi)者進(jìn)行了有效分析，因此十分貼近中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。有媒體曾經(jīng)做過比較研究，家樂福在廣告中強(qiáng)調(diào)的促銷特價產(chǎn)品，屬于最適合中國消費(fèi)者在超市購買的產(chǎn)品。針對在集貿(mào)市場經(jīng)常出現(xiàn)劣質(zhì)并有損健康的劣質(zhì)油脂類產(chǎn)品，他們經(jīng)常專門組織特價正品進(jìn)行促銷，價格低于沃爾瑪。如福臨門5升裝調(diào)和油，沃爾瑪賣44.8元，他們只賣43.7元；對于女性比較關(guān)注的洗滌化妝品，其售價與沃爾瑪也有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發(fā)水，沃爾瑪賣66.5元，他們只賣50.5元。而沃爾瑪在這方面落后很遠(yuǎn)，其主推的紡織類特價產(chǎn)品，由于其它零售業(yè)態(tài)中可替代產(chǎn)品過多，不但不具備獨(dú)一性，而且價格也并不見得更低，無法吸引消費(fèi)人群。
    有人甚至將沃爾瑪?shù)膬r格迷癥歸根于其“天天平價”的定價策略。因為“天天平價”強(qiáng)調(diào)的是整體的實惠，而非單個商品的低價。對于敏感、精明、一般小批量購物的中國消費(fèi)者來說，看不到最低價，就會認(rèn)為沃爾瑪缺乏競爭力，在商品選擇上沒有競爭優(yōu)勢。于是，在其他賣場“最低價”的沖擊下，沃爾瑪“天天平價”的策略反而成了它的雞肋。
    低價不低，沃爾瑪?shù)挠忠环▽毷ъ`。
    問題四：會員店遇冷
    沃爾瑪以山姆會員店為代表的零售模式進(jìn)入中國后備遭冷遇。山姆會員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會員制、貨倉式的銷售模式卻難以讓中國消費(fèi)者心動。
    2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌�員店在昆明開業(yè)。由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲式購物環(huán)境。2003年上半年，沃爾瑪不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國市場，然后將山姆店改為購物廣場。單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據(jù)估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。而北京石景山的沃爾瑪會員店自開業(yè)以來，也一直處于不慍不火的尷尬之中。
    實踐證明，在中國絕大多數(shù)地區(qū)，會員店的發(fā)展，是與市場需求背道而馳的。首先，沃爾瑪會員店的店址選擇不符合中國現(xiàn)實情況。1996年沃爾瑪在深圳落腳后，與美國本土相似，其會員店選址策略也很有“小城鎮(zhèn)”的意味，大多數(shù)店鋪選擇在相對偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部和社區(qū)。但中國畢竟還是一個以市中心為居住和消費(fèi)主體的國家，即便上海、北京等超大城市，衛(wèi)星城也還在形成中。在中國目前公路建設(shè)滯后和私家車普及率不高的現(xiàn)況下，人們的購物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通較發(fā)達(dá)的地方，便利消費(fèi)是人們的普遍選擇。會員店選址遠(yuǎn)郊，公共交通不夠方便，于是限制了來店的客流量。
    另一方面，會員店“一站式購物”的優(yōu)勢在中國還很難呈現(xiàn)出來。美國消費(fèi)者因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習(xí)慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產(chǎn)品變質(zhì)之前逐一再轉(zhuǎn)移到肚子里。與美國人不同，中國消費(fèi)者更多是沖動性購物而并非目標(biāo)式購物，他們把逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費(fèi)者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪也難以適應(yīng)，本土的一些商品，當(dāng)?shù)厥忻褚呀?jīng)用習(xí)慣了，但到了沃爾瑪，發(fā)現(xiàn)買不上，下次肯定還是要到本土超市去。
    問題五：公關(guān)失策
    張瑞敏曾在哈佛講壇上強(qiáng)調(diào)在中國做生意的精髓，“第一是關(guān)系，第二是關(guān)系，第三還是關(guān)系”，可有些傲慢的沃爾瑪偏偏缺少這種中國式的商業(yè)智慧。在處理政府與媒體關(guān)系上，沃爾瑪一直顯得很被動。
    20世紀(jì)90年代初，在家樂福之前，沃爾瑪董事長曾親赴上海洽談開店事宜，但由于在成立工會等問題上不肯“遷就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大賣場基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲。但形勢已今非昔比，沃爾瑪錯過了最佳的發(fā)展時機(jī)，全球零售業(yè)老大不得不面對大約120家類似賣場的殘酷競爭，其中老對手家樂福的門店就達(dá)到10家。1∶10，這個差距不是沃爾瑪短時間能趕上來的。
    山姆•沃爾頓推崇誠實，沃爾瑪中國區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，在和政府打交道如果有送禮的行為將被視為不誠實。沃爾瑪對誠實的追求甚至到了不知變通的地步。在一次總結(jié)策略的內(nèi)部會議上，沃爾瑪商業(yè)發(fā)展部一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。2003年7月，華爾街日報也登出一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評論，認(rèn)為“沃爾瑪在中國固執(zhí)地堅持其在美國的公司文化，這可能將會成為沃爾瑪快速增長的障礙。譬如，沃爾瑪不許同供貨商吃飯，這是它的全球政策，但是在中國就不尋常，因為吃飯是中國商業(yè)機(jī)器的潤滑劑”。
    沃爾瑪與媒體的溝通隔膜也不是一點點，除非它有需求主動與媒體溝通，否則媒體想要采訪非常困難，往往都被告知提綱要傳給深圳總部通過后才能接受。這種情形，更多地不像是與一家企業(yè)而是在和某個政府部門打交道。
    沃爾瑪?shù)陌谅龘Q來了媒體“特別的青睞”。沃爾瑪剛進(jìn)入某個城市時，因為政府引導(dǎo)等因素，“正面報道”可能一時蜂擁而上。但很快，等“沃爾瑪熱”一過，媒體會開始變得理性甚至有些“挑剔”：從購物小票只是白條沒有機(jī)打發(fā)票這樣的小細(xì)節(jié)，到部分商品居然修改保質(zhì)期等大問題。在太原，關(guān)于沃爾瑪?shù)呢?fù)面新聞曾一度頻頻出現(xiàn)，最后有關(guān)部門出面才得以平息。
    在政府、媒體關(guān)系上的失策，使得沃爾瑪中國過去10年里步履格外艱難。與之形成鮮明對照的是，家樂福則借道地方政府繞過政策壁壘，利用“曲線救國”的方式快速擴(kuò)張，搶先在中國重點城市排兵布陣，奠定了其外資零售業(yè)老大的位置。　　
    沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣曾在一次接受西方媒體采訪時表示：“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。但這個“老革命”在中國遭遇的種種新問題證明：它不懂中國。沃爾瑪?shù)膶擂危瑲w根結(jié)底是因為它漠視中國文化造成的。盡管沃爾瑪在物流管理、全球化采購、信息化等方面具有先進(jìn)的經(jīng)驗，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行公司的價值觀，而在對中國市場的把握上，沃爾瑪還欠缺很多。
    同樣是來自美國的公司，同樣是在服務(wù)行業(yè)，麥當(dāng)勞、肯德基等企業(yè)能夠因勢而變，最大程度上融入中國文化而大行其道，沃爾瑪為什么就不能改變呢？