面包雖小，但賣面包的學問卻很大。如何在3天的時間里獲得最大的利潤，著實考驗著潘瑞克的經營功力。
    經常吃面包的人會發現，大部分面包的保質期在7天之內，因此你基本上不會去買還有2天就過期的面包。大多數消費者都有這樣的偏好，原本有7天壽命的面包被無情地降為3～5天。這對你來說意味著每天能吃到最新鮮的面包，而對于生產并銷售它們的企業來說，意味著供應鏈的運轉速度需要加快一倍。
    潘瑞克面包是在北京各大超市最常見的品牌，他們要求面包在貨架上擺放3天時間，沒有賣出去的面包要在第4天補貨時回收。為此他們要在盡可能短的時間把面包擺上貨架，為面包贏得盡可能長的擺放時間。因此，配送時間不能多于12小時，每天35萬～40萬個面包凌晨下線后，要在12小時內配送到包括超市、學校和食品店在內的3000多個零售點。
    當然要想在面包短暫的“3天”內贏取最大利潤，配送速度足夠快還遠遠不夠。對于潘瑞克這個來自西班牙的面包公司來說，如何最快地將產品送上貨架，最大限度降低退貨率，采用最佳辦法營銷、控制成本早已成為他們在中國8年里經常討論的話題。
    用最快的速度送面包上架
    潘瑞克定位在國內一線城市中檔面包市場，目前在北京和天津擁有生產廠，2005年銷售額已過億元，是京津地區最大的面包烘焙商。其銷售渠道同其他的面包生產企業相似，主要為四種：學校、酒店、職工食堂等的特殊渠道，大中小超市的賒銷渠道，小夫妻店的現銷渠道，外埠批發商銷售渠道�，F銷渠道占終端數的75%，賒銷占25%。
    為了保證用最快時間將產品送上貨架，潘瑞克擁有一支在面包行業來說極為龐大的配送隊伍，包括銷售員和分布在超市中的促銷員共計400多人，其中75％是銷售員，還擁有100余輛專門配送面包的卡車、三輪車等交通工具。公司專門開發了一套電子地圖軟件來分析車輛的最佳路線圖，最大程度節省運輸時間。
    按照配送時間不能多于12小時，即12小時之內將幾十萬個面包單品配送到終端的要求，潘瑞克的生產工廠必須徹夜工作，其生產規律與北京的早報非常相似：摸黑工作，天不亮就開始叫賣。
    根據各大超市早晨6點讓供應商進店配貨的要求，潘瑞克向后倒推出確切的生產和配送時間表。首先要在前一天上午開始排產，根據經驗進行常規生產，每天下午4點前，所有的真實訂單到位后，再按照訂單調整生產計劃。到凌晨2點左右，潘瑞克當日需供應的面包生產完畢，裝在專用黃箱子中，從位于通州區的工廠運到四個配送中心。通常在一個潘瑞克配送中心里面有近百名按照不同渠道分組的銷售員，大約凌晨4點左右面包經過配送中心銷售員進一步的清點，6點被送往各個大小終端。下午4點前銷售員完成全部配送和補貨工作，并將下一天的訂單提交到總部，又一個新的供應鏈循環開始了。每天早晨你讀著早報的時候，潘瑞克面包已經進入上千家超市、食品店，等待消費者購買了。
    正像流水生產線上不希望員工偷懶一樣，潘瑞克同樣不希望有銷售員在配送鏈條上放緩腳步，晚1小時擺上商店貨架，就意味著面包自行減壽1小時。為此他們去年底已經啟動了對運輸車輛的衛星監控系統計劃，成功實施后，如果有配送車輛未按要求線路行駛或長時間半路停車，總部都會立即監控到并做出反應。
    營造好銷售界面
    多種多樣的面包如何上架，如何周轉補貨，如何定價，都是學問
    面包企業的銷售員到超市送貨后并不會馬上離開（除非這是一家配備促銷員的大型超市），他們有一套嫻熟的技巧將所有的面包擺放整齊，讓面包體面地進入銷售環節。
    首先，要在順著客流的方向、與視線相平的位置擺放公司首推的產品，比如一些新品面包，然后按照產品重要程度從上向下依次放置。之后調整面包的前后順序，把昨天或前天生產的但還沒賣完的面包拿到前面來，把今天的放在它們后面。這是面包廠商們為了最大程度賣出面包又保證消費者利益的一個通行經驗。所以，如果去超市買面包，一定要從后面拿。
    為了讓面包更好賣，除了將心思用在如何“擺放”面包這一工序上之外，必要的促銷活動是面包廠商的鐘愛，主要有“買贈”、“特價”兩大方式�！百I贈”在很多商品促銷中極為常見，但按照潘瑞克的經驗，“買贈”的實惠經常落不到最終消費者手里，而留在很多中間環節，因此他們通常喜歡采用“特價”作為常用的促銷手段。針對某階段主推的產品、新產品，他們會在某一超市搞某一種產品的特價，但不會全城特價，否則意味著降價，沒有任何意義了。
    毫無疑問“特價”會帶來一段時期內銷售的增長，通過潘瑞克自身開發的銷售分析系統，它們很容易看到因為“特價”活動帶來的產品銷量的變化。通過長期對銷售決策和數據的對比分析，潘瑞克還學會了巧妙地利用“漲價”這一市場絕招。
    很多時候潘瑞克推出新產品后，銷量并不如意，銷售數量每天都在下滑。但產品的包裝、原材料等都是批量印刷或購進的，如果立即停止生產會有很大的損失，這時應該怎么處理？潘瑞克根據經驗發現，這時最好的辦法是利用這種產品的衰敗期去提高另外一個產品的銷量。舉一個簡單的例子，有兩種相似的產品A、B，當發現A產品已經到衰敗期，馬上把它的價格漲上去，此后，A產品還是會有一定的銷量，因為仍有不少人并不僅通過價格來決定是否購買，這樣做不要求A產品走多少量，只要求把原材料消耗光。同時，B產品的銷量會因為A產品的提價而增加。因為一些消費者會發現它的價格比相似的A產品要低很多，這會給人一種心理的影響，并產生購買沖動。A、B兩產品的利潤都得到了最大限度的維護。
    潘瑞克目前有面包或食品單品46種之多，擺在一起琳瑯滿目。雖然多產品意味著更高的生產成本和配送、管理成本，但卻大大增加了消費者的選擇余地，也同時帶給潘瑞克挖掘市場的機會。他們經常會用同包裝但不同口味的產品去試市場的反應，會按照時間、單品等關鍵字對每一次促銷活動進行統計，最終通過消費者的需求特點來制定下一步的產品研發計劃和促銷計劃。
    降低退貨率
    面包行業是一個成品零庫存的行業，因此退貨率而不是庫存周轉率成為衡量企業經營好壞一個非常關鍵的指標。退貨率越低，利潤則越高。除了少數不良廠商會將退回來的面包烘烤成面包干繼續銷售外，過期的面包對面包廠商沒有任何價值。潘瑞克將其粉碎成面包屑，賣給附近的養豬場，收入甚微可忽略不計。每天潘瑞克銷售員給各超市或零售點送貨時，都需要把即將過期的面包回收，下午4點前統一送回總部。
    劉楊現任北京潘瑞克食品加工中心董事長執行助理，他清楚地記得1996年底剛到潘瑞克工作時的情景，“當時的退貨率為80％，廠房里一到下午就會堆滿面包�！碑敃r潘瑞克剛進入中國，主打產品多納圈由于口味較甜并不被認可，曼可頓等競爭對手又早他們幾年占領了市場，一個月的銷售額只有幾十萬元，虧損的局面一直持續了很久。
    如何降低退貨率？在潘瑞克看來，一方面需要擴大市場銷售，另一方面則需要合理計算生產數量，即每日市場投放量。
    其實從1996年開始，潘瑞克就嘗試了各種辦法打品牌、擴大銷售，包括做電視廣告、車身廣告，但效果不明顯。后來他們發現，要想擴大品牌影響，做廣告遠遠沒有同商場搞好關系在商場里面營造良好銷售界面更重要。據他們計算，電視廣告投入一次最少要數百萬元，而且需要持續投入才有效果。但把廣告重點轉到真正的市場，也就是在一些超市學著別的廠家設置堆頭，在店內懸掛平面廣告，重視產品在店面的擺放、促銷等等，成本不高，效果卻非常好。從第二年開始，潘瑞克的退貨率逐漸降低，1999年降到20％左右，月銷售額也已過百萬元。2004年的銷售額有大幅度增長，退貨率控制在10%以下，2005年的月銷售額達到了上千萬元。
    那么如何合理計算補貨數量呢？對于夫妻小店之類的現銷渠道，潘瑞克的銷售員采用一種從西班牙總公司引入的產品銷售分析卡，銷售員在每次銷售和接收退貨時都需要填寫信息，然后根據所填信息分析下次合理的供貨量。這種卡主要包括三欄數據，第一欄為第一次放貨量，第二欄為店內存貨量，第三欄是再次放貨量。第一天銷售員給某食品店放了貨，第二天補多少貨就要看食品店里還剩下多少貨，而你又希望維持什么樣的退貨率了。如果補貨多了，退貨率就會上升；補貨少了，食品店就可能賣斷了貨。而如果店面賣空這個品牌的面包，就相當于消費者會選擇其他競爭對手的替代品，因為自己的疏忽給競爭對手帶來機會，這是任何企業不愿看到的。這也就是既要保證較低的退貨率，又不能讓它為零。因此確定補貨量是潘瑞克現銷銷售員的必修課程之一，他們的業績考核同退貨率直接掛鉤。
    如何在超市中降低退貨率，潘瑞克也在想辦法。和大多數面包企業面臨的情況一樣，超市雖是他們重要的銷售渠道，但超市并不會主動決定補貨數量和頻率。在快速消費品行業，超市對補貨是沒有積極性的，送來多少賣多少，賣不掉的損失是廠家的，所以生產者不僅要負責生產，還要將商品準時足量送到。為此，潘瑞克開發完成了一套新的信息系統，讓每個銷售網點的日銷售數據都進入了中央數據庫，當配送員在車間備貨時，先對目的地終端的過往銷售數量進行查詢，到達銷售終端點貨后，按照過往的銷售數據進行補貨。與現在很多人憑借經驗判斷訂單數量的方式，這要精準很多。
    堵住每一個缺口
    前方打仗，后方就要做好后勤保障。同樣，潘瑞克如果不堵住供應鏈環節的缺口，前方銷的越多，虧的就越多，利潤無法得到保證。雖然潘瑞克已經通過多年的經驗積累將退貨貨率控制在較佳的范圍，但供應鏈上的一些漏洞讓他們始終緊鎖眉頭。面包制造行業的平均毛利率只有10％～15％，任何漏洞對企業都會帶來虧損的可能。
    拿最簡單的促銷環節來說，因為零售終端眾多，潘瑞克每天都有相當多的面包處于打折促銷活動中。月底結賬時，這個月促銷期也許只賣出了1萬個面包，非促銷期賣了3萬個，但是超市說促銷期賣了2萬個。這2萬個面包都要按相對較低的進貨價跟超市結算，這樣1萬個面包促銷期和非促銷期之間的差價就被超市攫取了。
    業內人士認為，這種財務灰色區域存在的根源在于，超市促銷期結束后月底結算時虛報促銷期銷售量。以前到了月底結算時，往往只有一個總量。雖然潘瑞克有自己的補貨記錄，知道吃了虧，但面對3000多個零售終端，每個終端都派一個人查促銷期的銷售數量又不現實。久而久之就形成了一個財務的灰色區域，為此潘瑞克損失了5％～8％的銷售收入。
    此外，潘瑞克每年都會花30萬～50萬元買裝面包的黃箱子，原因就是它們不停地在丟。一些超市會將這些箱子當垃圾扔出來，潘瑞克有時候甚至會花錢雇一些人天天在家樂福等超市門口等箱子被扔出來。每個箱子的成本是20元，如果一個店一天扔出20個箱子，那就是400多元，一個月下來是個不小的數字，就算那一箱面包全部賣光也掙不到什么錢了。他們通過很多辦法管理，但效果都不好。
    面包雖小，但賣面包的學問卻很大。下一步，潘瑞克希望盡快建立起一個相對完整的管控模式，盡量做到可以控制供應鏈中的每一個點。否則他們會很難實現走出北京，擴張到其他省份的想法，要知道一個小缺口有可能會在更大的市場中放大，將所有的利潤從這里放走。