1962年，山姆·沃爾頓在阿肯色州鄉村創立了他的第一家銷售連鎖店，他在商店招牌左邊寫上了“天天平價”，在右邊寫上了“保證滿意”。誰也不曾料想到，40多年后的今天，沃爾瑪成為了世界零售業的龍頭老大，建立起一個擁有近4000家門店，160萬員工的龐大的零售帝國，并且連續4年位居《財富》雜志評選的世界500強之首。而促使沃爾瑪如此成功的秘密，說出來卻是出人意料的簡單，正是當年山姆·沃爾頓掛在招牌邊上的那兩句----“天天平價”和“保證滿意”，這就是沃爾瑪全部的經營理念。
    “天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實質就是成本領先。對于零售業而言，成本領先戰略是占有主導地位的戰略，是企業后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素。要想在零售業中迅速成長，迅速趕超對手取得領先，并在長期保持企業的強勢地位，保證企業良好的發展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本領先轉化成一種競爭能力，一種不能被其他企業簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業之中的競爭能力。沃爾瑪的核心競爭力正是來源于“天天平價”及其背后的成本領先戰略。
    沃爾瑪向顧客展示了一個超低價的銷售王國，沃爾瑪總是力爭做到使其銷售的產品價格比所有其他競爭對手的售價都低。在沃爾瑪商場內專門有人負責調查其競爭對手銷售商品的售價，一旦發現有比自己賣得便宜的商品，就馬上回去匯報，然后立即將自己商店里同類產品的售價降到比競爭對手更低。也因此，在同類商品銷售的競爭中沃爾瑪的銷售價格比他最大的競爭對手之一的凱瑪特的價格還要低5%。
    然而，要維持長期的低價并不是一件輕而易舉的事情，特別是使維持低價成為企業的一種競爭能力。沃爾瑪之所以能夠長期保持價格優勢在于其超高效的成本控制。他的成本控制包括許多方面的內容。首先，爭取最低的價格進貨，沃爾瑪避開了一切的中間環節直接從工廠進貨，其強大的經濟實力使它具有強大的議價能力；其次，依靠晚上的物流配送系統，沃爾瑪的物流系統可以說是世界上最先進的，他獨特的物流體系加速了存貨周轉時間，大大降低了存貨成本；再者就是對于營銷成本和行政成本的有效控制，沃爾瑪的廣告開支降到了最低程度，僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，其營銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%①。正是這一套多方面的控制和完善的組織結構，才能支撐沃爾瑪維持長期低價策略。
    沃爾瑪的“天天平價”并不是一種短期的促銷行為，而是一種長期的營銷戰略，它和一般的削價讓利有著本質的區別，它是整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依托②。正是這種觀念，使得沃爾瑪在企業日常經營活動的方方面面都盡力控制成本，從而最終使沃爾瑪成為了成本控制專家，并且使這種成本控制能力成為企業在商場競爭中立于不敗的核心競爭力，使其從低成本中受益匪淺，并真真正做到了“天天平價”。
    為了控制成本，沃爾瑪分析了商品價格的形成過程，從價格形成的方方面面入手，對成本費用進行有力的控制。
    價格形成的第一道程序就是進貨，因此，沃爾瑪嚴格的控制進貨渠道。沃爾瑪采用中央采購的制度，盡量實行統一進貨，并且對于知名度高的全球性企業，沃爾瑪一般將銷售一年所需的產品一次性簽訂采購合同。由于沃爾瑪進貨的數量如此之巨大，使其從進貨中得到的優惠遠遠大于其他企業，形成了其他企業無可比擬的規模優勢，從而大大降低了進貨價格。
    沃爾瑪還努力和供貨商保持良好的合作關系。零售市場上風云變幻，許多商家為了規避風險，往往采用代銷的經營方式，而把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾瑪卻實行買斷進貨，并固定時間采用現金支付貨款，決不延期。這一舉措無疑增加了供貨商和商家的信賴關系，使得沃爾瑪在長期中和供貨商建立了良好的合作基礎，為以后進一步的節約成本打下了基礎。同時，沃爾瑪還和廠家保持密切的聯系。沃爾瑪的銷售量如此巨大，又處于商品生產銷售的最前線，因此對于市場的需求和動態的把握最為敏感和準確。當沃爾瑪的商店要銷售其商品時，銷售信息不僅流向沃爾瑪總部，還流向供應商。沃爾瑪通過互聯網和商品的生產廠家時刻保持聯系，實現信息共享，供應商可以通過沃爾瑪的銷售和庫存情況把握商品和市場的走向，及時安排、調整生產和運輸，提高了廠家生產的效率，降低了廠家的市場風險，而沃爾瑪自身也從中得到了供貨商給與的優惠，進一步降低了進貨成本。現代競爭講究雙贏的盈利模式，沃爾瑪通過與供貨商建立的良好關系從而實現了雙贏。
    沃爾瑪龐大的規模使得沃爾瑪在和供應商的談判過程中具有無可比擬的議價能力。一般來說采購量越大，廠商供應就越有保障，所提供的價格也越低。沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則一切免談。在阿肯色州本特維拉市沃爾瑪的總部，各個部門的采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難的坎價，一分錢一分錢的壓低價格，目的只有一個----以最低的價格達成協議。有時，采購員艱苦卓絕的談判工作，換來的結果只是比競爭對手的定價少了幾分錢。但沃爾瑪認為，每一分錢的差價決定了消費者是在沃爾瑪購物而不是到其他商店購物。在此基礎上，沃爾瑪依靠進貨量巨大，幫助供應商進入世界市場，現金結算等三個條件，要求供應商降價25%，①巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢，巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在很大程度上被分攤。
    價格產生的第二道程序就是物流。物流配送是零售企業實行連鎖的重要組成部分，沒有一個優秀的物流配送體系就不可能實現優秀的連鎖經營。物流配送的水平在一定程度上體現了一個企業連鎖經營的水平，而物流的成本控制則是衡量一個零售企業管理水平的重要標志，也是影響一個零售企業銷售成果的重要因素。
    快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品存量大大降低，資金周轉速度加快，經營成本因此也就自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及。沃爾瑪的物流效率之所以如此之高，是因為他們運用了最先進的信息技術。1984年，沃爾瑪投入了4億美元的巨資，于美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星。在此基礎上，又投入了6億美元建立了計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統，公司內部、分銷中心和零售點之間可以快捷的進行對話。因此沃爾瑪得以實行統一訂貨，直接從工廠進貨，統一分配，減少中間流通環節，大大降低了成本。20世紀90年代初，沃爾瑪在公司總部建立了龐大的數據中心，沃爾瑪所有的商店、配送中心也與供應上建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。沃爾瑪采用全電子化的快速供應QR這一現代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統企業的商業信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個質的飛躍。具體做法是：沃爾瑪通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃，供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業效率化，沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致。利用電子支付系統EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數據比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產廠商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制VMI（供應商管理庫存），在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨③。對于供應商來說，廠商可以通過這套系統進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接得到其供應的商品流通動態狀況，如不同商店及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪格倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。這給沃爾瑪和供應商都帶來了巨大的利益。
    目前沃爾瑪由對其供應鏈管理系統融入了無線射頻識別技術RFID。采用這一先進技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那里反響很不好，大部分供應商實質是反對采用這一技術的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大并帶有強制性質，所以，2005年1月大約100名供應商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著沃爾瑪開創了供應鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應商要按要求應用RFID。盡管最初裝運范圍有限，但這將來會變為一筆大買賣。現在預測沃爾瑪的RFID要求帶來的結果還為時尚早，十年后事實也許會證明這是重要的一步，就像上世紀70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。④
    沃爾瑪的信息化之路 ④
    供應管理
    訂單管理
    1985
    地區的分校中心開始采用EDI
    集中采購
    1986
    保持每周的訂貨和送貨周期交叉使用賬臺
    1988
    全面推廣EDI無線掃描槍
    多層次采購
    1989
    72小時訂貨到送貨的時間
    1990
    IT供應商通過網上進行銷售分析
    1992
    如果要求可以每天/當天送貨
    1995
    減少店員
    加快供應鏈速度
    1997
    實施銷售和庫存數據
    1998
    用于小型/當地供應商自動化供應鏈
    2000
    一年網站的訪問量增長了570%
    感恩節獲得了11億美元的歷史上最大當日銷售量
    2001
    10月31日重新起用了經過改造后的網站
    網站改進搜索引擎后，消費者能夠很容易得找到50萬種商品中的任何一件
    沃爾瑪對物流的要求是以優質和高效的工作程序將商品運送到各個商店，及時地將商品陳列在貨架上，并且以合理的價格提供給顧客。沃爾瑪擁有百分白完整的物流系統。有信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統遍布全美。其高效的物流過程具有以下幾個環節：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發出訂單→供應商將商品統一的送到配送中心→配送中心經過處理后由卡車運送各個商店，埃方在商店內讓顧客購買→商店通過電腦系統要求補貨③。如此構成了沃爾瑪完善的物流循環。
    沃爾瑪自動化的配送中心和迅速的運輸系統也是其先進物流配送體系中重要的組成部分，正是這兩者完美的協作，沃爾瑪的物流配送才得以高效運行。沃爾瑪巨大的商品銷售數量必然要有一個同樣局大和高效的商品配送系統與之相適應，目前，沃爾瑪在全球已擁有110個配送中心。其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。沃爾瑪擁有屬于自己的送貨車隊，以保持靈活性并為一線商店提供最好的服務。為了滿足美國車內3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程6。5億公里①。沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以補到貨。同時配合先進的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，全球4000個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況都可以隨時調出查閱，公司5500輛運輸卡車全部安裝有衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是哪里，總部都一目了然，可以合理安排運量和路程，最大限度的發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率，為沃爾瑪提高了強大的后勤保障。
    行政開支和營銷費用也是價格形成的重要來源。
    沃爾瑪對于行政開支的節約簡直到了可以說“瘋狂”的地步。在沃爾瑪的辦公室里，你絕對看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯，而是儉樸得不能再儉樸的辦公桌。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館，外出采購商品化不可超過進貨額的1%；而商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理。有一中國人親臨沃爾瑪后這樣描述說：到沃爾瑪沒幾天，我就發現它“視紙如命”。那一次我發現沒有復印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。”可是我要打印紙！對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復印的紙，用的都是廢報告背面。”打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機。在第二天的會議上，我發現從部門經理到北方營運總監，大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報告紙裁成的。剛到沃爾瑪大連店時，我費了九牛二虎之力，才在家電區一個小角落里找到寫有“總經辦”三個小字的辦公室。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規則的房間。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經理工作的地方，對面是常務副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經理全都擠在這片狹長的空間內。樓面很忙，總經理和副總在辦公室出現的時間很少有超過半小時的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點的就只有他們的抽屜和文件夾。總經辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人②。正是這種近乎“瘋狂”的節約，才使得沃爾瑪能夠省下每一分錢讓利給顧客，從而使顧客來沃爾瑪購物而不是去其他商場購物。
   
    沃爾瑪的營銷成本的控制也是極其高明的。沃爾瑪經常促銷，但是他們的促銷卻要求要接近零成本促銷，特別是在節約廣告開支方面。在山姆的自傳中曾有說道，在他早期的廣告中從來不會自己做廣告，每次都是從每周的報紙中對照自己的商品逐一地查找，看到有何自己的相符的就將報紙中的廣告剪下來，寫上自己的商品的名稱再貼出去。直到今天，沃爾瑪都很少做廣告。沃爾瑪人認為，最好的廣告就是顧客的口碑，商品賣得便宜，就會通過顧客的嘴巴自然地將沃爾瑪的名聲傳播出去。沃爾瑪在開店時也是逐次逐序的在上一家店面的附近開店，這樣可以省下不少廣告宣傳費用，而且店址一般選擇租金低而交通集中的地方或者公路邊上，裝潢業比較簡單。平常，沃爾瑪的宣傳廣告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不如其他大型零售商場來得制作精美和發送頻繁。也因此，當凱瑪特的廣告宣傳占到了其運營總費用的10.6%時，沃爾瑪僅僅為0.4%。沃爾瑪還同獲退款和失竊自動跟蹤審查系統，有效的抑制了零售業令人發指的偷竊現象。1993年公司的失竊率為銷售額的1.7%，低于行業平均水平的2%。②
    正是出色的實施了成本領先戰略，有效的控制企業運營成本的方方面面，沃爾瑪在短短的不到半個世紀內擊敗無數領人望而生畏的競爭對手，從一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販一躍為了世界上頂級的大公司，登上世界500強之首。
    我國按照加入WTO的承諾，已于2004年12月全面開放零售市場。外資零售業在中國市場的擴張，既給中國零售業的發展帶來了機會，也給中國零售業帶來了巨大的挑戰。世界著名咨詢機構麥肯錫預測，在中國零售業全面開放后，未來60%的零售市場將拱手讓給沃爾瑪們，國內零售巨頭只能守住30%的陣地。如果這種情況發生，后果不堪設想。所以，我們小組認為，選擇沃爾瑪作為論文題目，通過分析研究它的制勝市場的戰略，可以將自己所學的知識運用到實際中，發現中國零售企業面對外資零售業的方法。從而使我們國內的零售商學習外資零售商的先進經驗，成就自己的事業。