我國零售業(yè)用10多年的時間完成了西方發(fā)達國家歷經(jīng)150年的商業(yè)歷程，8次零售革命形成了20余種業(yè)態(tài)格局，10年的家電零售業(yè)，各諸侯逐鹿中原，從小賣部林立階段進入混業(yè)巨頭競爭時期，清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而國美、蘇寧正是因為其獨到的眼光，成為引領(lǐng)這個行業(yè)從小賣部走向巨頭林立的過程中最為耀眼的兩顆星星。一個雄踞北京，一個坐斷南京，獅王雄霸草原；猛虎傲嘯山林。
    同為國內(nèi)零售巨頭的國美蘇寧，到底有那些同與不同？
    在商業(yè)模式上，兩者有很多的共同點：
    “終端為王”后盾
    黃光裕語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個新國美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，根據(jù)商務部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7％；我們不禁要想：是什么使得國美蘇寧等急不可待地大肆跑馬圈地？
    我們發(fā)現(xiàn)，國美、蘇寧這樣大規(guī)模地迅速擴張背后強勁地后盾正是其特有的“吃供應商”的盈利模式----“類金融模式”：國美、蘇寧在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時,延期3-4個月支付上游供應商貨款,這就使得其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金,并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘�零售渠道價值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。
    即是說,國美、蘇寧像銀行吸儲一樣,吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，因此，與國外零售商“吃差價”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版――“吃供應商”：通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
    我們通過分析家電賣場的利潤構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，這些家電連鎖商的其他業(yè)務利潤增長遠遠超過其主營業(yè)務利潤增長，而這些高速增長的其他業(yè)務利潤正是由大量供應商所“捐獻”的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調(diào)安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等歸根結(jié)底均來源于供應商返利及交納的通道費。
    據(jù)透露,國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元,進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品的不同會有很大差異,收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算,幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應商所支付的各種雜費支撐起了國美蘇寧“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。
    進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)真正使得國美蘇寧在零供博弈中保持強勢的“武林秘笈”是渠道價值。經(jīng)過幾年的瘋狂圈地，國美蘇寧已經(jīng)構(gòu)建起了自己的家電王國，銷售網(wǎng)絡從一級市場已經(jīng)慢慢延伸到了三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮(zhèn)），你都能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標準化復制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面獨特優(yōu)勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微。
    而國美蘇寧等家電連鎖，面對還有可能的市場盲點與利潤空間，不斷擴張不斷向供應商收取“苛捐雜費”就是理所當然的。難怪乎在面對連鎖商們瘋狂擴張帶來的超額收益時，供應商要高喊“苛稅猛如虎”了。
    通過規(guī)模經(jīng)濟效應，經(jīng)營成本和費用的降低的效用越大,其品牌影響力也越強，越易實現(xiàn)較高的市場占有率并獲取較好的效益。與此同時，由于對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強,容易獲得更大比例的折扣及更優(yōu)惠的付款結(jié)算方式,國美、蘇寧銷售規(guī)模得以快速增長,并形成“低價銷售—提高銷售規(guī)模—獲得更多返利和通道費—更低采購價格—更低價格銷售”這一循環(huán),一方面以低價吸引消費者,同時可要求供應商按照其銷售規(guī)模的大小給予層層遞加的返利和通道費用,甚至要求壟斷制造商特殊型號的產(chǎn)品,達到控制生產(chǎn)、賺取更多利潤的目的。
    實際上，這種模式在國內(nèi)有其深層次原因，國美、蘇寧等連鎖巨頭的擴張需要大量的資金,而單純靠單店的贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成為了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：“銀行與證券市場”，在發(fā)展初期，顯然，證券市場是沒有可能的，銀行貸款需要一定的抵押與信用評估，國內(nèi)銀行的管理機制決定了固定資產(chǎn)在抵押中的突出價值，而國美、蘇寧等在這方面實在沒有“硬通貨”：產(chǎn)品是廠家的，店面是租來的，幾個貨架實在值不了什么錢，看來兩個渠道都難以通暢，第三個渠道的開拓就顯的迫在眉睫，既然“終端為王”，“苛捐雜費”也就有了砝碼。
    “商地搭檔”模式
    正規(guī)化“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點，提高資本運作與產(chǎn)業(yè)鏈運作能力。
    選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供網(wǎng)點鋪面以降低租金價格上漲壓力。眾所周知，麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產(chǎn)。國內(nèi)連鎖巨頭國美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運作。隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時機，能夠為國美蘇寧發(fā)展開辟另一片天。
    以蘇寧為例，蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關(guān)聯(lián)公司蘇寧環(huán)球集團均投資房地產(chǎn),而蘇寧電器也成為這兩家公司開發(fā)的房產(chǎn)主要租戶之一。蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由于業(yè)務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關(guān)聯(lián)交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金占用余額分析,由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關(guān)聯(lián)公司下屬地產(chǎn)公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設(shè)集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、江蘇萬泰投資發(fā)展有限公司和南京寧華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。
    從蘇寧電器信息披露看,其與關(guān)聯(lián)公司之間的頻繁關(guān)聯(lián)交易和資金往來已在上市前通過資產(chǎn)重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關(guān)聯(lián)公司開發(fā)物業(yè)的主要租賃客戶之一。如由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位于南京山西路商圈,大樓總共48層,建成后將成為該商圈的標志性建筑,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發(fā)布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目“南京新街口店擴建項目”用地聯(lián)合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。
    與蘇寧電器相比,國美電器“商業(yè)+地產(chǎn)”運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發(fā)行股份,總代價為人民幣88億元,并更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產(chǎn)投資的金尊地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓,逐漸淡出地產(chǎn)業(yè)務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產(chǎn)業(yè)務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產(chǎn)基礎(chǔ)上,又設(shè)立國美置業(yè)、尊爵地產(chǎn)和明天地產(chǎn)等新的地產(chǎn)公司，顯著加大地產(chǎn)業(yè)務拓展力度。
    可以說，在商業(yè)模式上尋找兩者的不同點還是比較少，零售連鎖業(yè)無非就是無限復制擴大規(guī)模，利用地產(chǎn)提高資本運作與產(chǎn)業(yè)鏈運作能力。他們都是實施多元化、規(guī)模化、低成本和高效率的發(fā)展戰(zhàn)略，即不斷地適應市場需求和制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，以綜合電器為主導形式的專業(yè)連鎖發(fā)展模式快速在全國復制，通過各種管理技術(shù)的運用低成本高效率的進行擴張，打造優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡服務品牌。
    在支持共同的商業(yè)模式的運營管理上，兩者還是有所不同。
    快與穩(wěn)
    國美、蘇寧今年的市場目標都一致：先完成一級市場布點，隨后才拓展二三級市場。這注定雙方在市場中的捉對廝殺將比任何時候都劇烈。在市場資源和渠道資源的爭奪上，雙方也是各有勝負。
    在戰(zhàn)術(shù)方面，國美擴張兇猛，蘇寧穩(wěn)扎穩(wěn)打。
    在支撐體系的布局上，國美的戰(zhàn)術(shù)是強調(diào)對中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速最大程度地獲得該地區(qū)的市場份額，等到份額確立后，國美會逐步調(diào)整其運營，梳理流程和建設(shè)管理后臺。
    在一級城市，國美的平均店數(shù)是6．5家，蘇寧的平均店數(shù)是2．7家。在快速開店和多開店上，蘇寧的幅度和遞增的速度都不是國美的對手。
    與國美還未站穩(wěn)就搶跑的擴張模式相比，蘇寧的策略是每到一地夯實基礎(chǔ)后，再打樁。每到一個城市，蘇寧一般只布下一個點，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺，直到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會再回過頭繼續(xù)在同區(qū)域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網(wǎng)的過程，原有的物流、服務體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點的同時還要籌建新的管理平臺。
    在家電零售行業(yè)，規(guī)模是贏得整體利潤的至關(guān)重要的一環(huán)。無論國美還是蘇寧，在其發(fā)展過程中，都一直不停地擴張。而在競爭達到白熱化的時候，擴張的速度則成為未來的重要決勝因素之一。只是各有側(cè)重點，創(chuàng)業(yè)19年以來，國美從來沒有停止過擴張，今天，國美已成為中國家電零售業(yè)的老大，掌控著國內(nèi)家電三成以上的分銷市場。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會今年3月公布的數(shù)據(jù)，國美電器在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，再次蟬聯(lián)中國家電零售行業(yè)第一，比2003年增加了34%，這已是相當快的增長速度。同年基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡建設(shè)。而蘇寧全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年蘇寧連鎖發(fā)展全面進入“批量生產(chǎn)”階段，總體上講：“國美猛，而寧穩(wěn)”。
    廠商關(guān)系
    同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關(guān)系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。
    對于供應商的強硬，是國美一貫的風格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當了老大后才要號令四方，這其中，其實體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。
    國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當?shù)睦麧櫋?BR>    國美被很多人稱為是“中國的沃爾瑪”，而實現(xiàn)上，沃爾瑪與其供應商也存在著博弈關(guān)系，但是最終都建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L更多是通過提高自身效率實現(xiàn)的，而國美更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉(zhuǎn)移。此外，國美憑借其強大的分銷能力，在廠商關(guān)系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關(guān)系，而更多地受其控制，國美有時候還時不時犧牲一下廠家的利益。國美最常用的是價格戰(zhàn)，“價格屠夫”名副其實，其做法就是先進行大規(guī)模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。于是，這筆費用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負，廠商矛盾頻繁爆發(fā)。
    2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當時曾引起了定價權(quán)到底由誰決定的爭論。后來由于聯(lián)想的強硬，此事不了了之。
    2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強硬的“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經(jīng)銷商資格，后弄得沸沸揚揚。
    實際上，分別與IT和家電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國美與供應商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又狠的對象。
    從本質(zhì)上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時有妥協(xié)，不似國美那樣，既強硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當年蘇寧初崛起，與南京其它商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊”進行決戰(zhàn)時，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象，2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。
    在后臺支持系統(tǒng)上，兩者風格迥異，各有千秋。
    資金實力
    目前，國美和蘇寧，都已經(jīng)成為龐大的商業(yè)帝國，而且都幾乎無長期銀行負債，實力非比尋常。
    2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經(jīng)過近3年的周折，終于實現(xiàn)了香港上市的目的。締造了龐大的國美系。同時，黃光裕也分別以105億和140億的個人財富，連奪2004胡潤百富榜年和2005胡潤百富榜的榜首。同時也是零售行業(yè)第一名。
    2004年7月，蘇寧也成功上市，上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個人也以22億的個人財富，列2005胡潤百富榜第60位，零售行業(yè)第三位。
    就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，黃光裕的個人財富，也非張近東能比。就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。
    國美與蘇寧本質(zhì)上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經(jīng)銷商資金。
    同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經(jīng)過多年的努力也終于實現(xiàn)了內(nèi)地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。
    就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內(nèi)借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。
    單從股市等外部環(huán)境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
    作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于商家資金調(diào)動能力也存在差異。
    從本質(zhì)上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力，作為國內(nèi)最大的連鎖商，國美的網(wǎng)絡布局和銷售能力，比蘇寧還是要強大，因此，對于供應商的控制能力也相對比較強。比如，一般的貨款延遲3個月到帳，但是，由于國美的強勢，供應商不得不讓步，國美可以延遲6個月，其資金就更寬裕。
    企業(yè)治理
    在國美，在國美，控制權(quán)牢牢抓在黃的手上。國美上市后，黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。黃光裕絕對處于強勢地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說。此外，黃的兩個妹妹均在國美中擔任要職，以為臂膀。
    相對而言，蘇寧則沒有國美那么強烈的個人控制，張近東早年當過教師，外界評價其“為人謙和”。似更愿意與人共享機會和發(fā)展。
    上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但是張近東并沒有獨享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈予高管。就是派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。
    蘇寧上市后，在分享機會之外，張近東更樂于與分享舞臺。張對手下比較信任，也愿意給人機會，由此，蘇寧的人才成長很快。張近東手下，孫為民，金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時，充足的人才儲備，也為蘇寧的未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
    比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧的企業(yè)治理更為完善。
    不過，黃光裕只有36歲，而張近東已經(jīng)47歲，人生之中該證明的東西已經(jīng)證明。但是黃光裕也許還沒有，年輕的他還需要證明，需要張揚生命力。
    門店管理
    蘇寧在原有“總部—大區(qū)—子公司”三級管理架構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整增加了區(qū)域管理中心一層，形成了四級管理架構(gòu)。其核心目的就是將與當?shù)厥袌鲫P(guān)聯(lián)度較大的權(quán)力下放，如產(chǎn)品設(shè)計、審計、店面選擇權(quán)、與供應商的直接溝通權(quán)以及人員培訓等“權(quán)力”將下放到管理中心或大區(qū)，以提高對市場響應速度并控制經(jīng)營風險。但在門店本身層面仍然是強化銷售職能。為了保證公司管理權(quán)力下放同時控制經(jīng)營風險，公司利用利用多媒體監(jiān)控系統(tǒng)（包括圖像監(jiān)控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調(diào)度、情報顯示、報警等功能），可以對全國所有連鎖店面及物流中心進行實時圖像監(jiān)控。同時在管理中心及各大區(qū)建立遠程多媒體監(jiān)控中心，主要負責實時監(jiān)控公司內(nèi)所有連鎖店、物流倉庫、售后網(wǎng)點及其他重要場所的運作情況，由此實現(xiàn)了對全國連鎖網(wǎng)絡進行的全方位遠程管理。正因為一級級分的比較細，所以在管理范圍上，蘇寧的店長沒有國美的店長職能范圍大，但在出現(xiàn)價格差異時，門店品類主管通過電話與大區(qū)營銷總部的品類主管溝通后馬上就可以進行處理，通常處理時間不會超過5分鐘。這表明蘇寧將決策權(quán)集中在大區(qū)，一方面減少了對門店店長個人反應和決策能力的依賴，另一方面通過系統(tǒng)的流程提高了對市場變化的響應速度。這個例子表明蘇寧已經(jīng)可以通過系統(tǒng)的流程保證公司在快速增長過程中保持穩(wěn)健的盈利能力。而國美把采購與銷售分離，關(guān)鍵在于形成監(jiān)控，如果一個人既采又銷，就會造成內(nèi)部腐敗。采銷分離，會更專業(yè)化，更有利于成長。但隨著規(guī)模擴張，管理鏈條變長，在帶來一定的靈活度的同時，很容易造成管理混亂。
    自有品牌
    這方面，蘇寧表現(xiàn)的相當積極。
    自有品牌的開發(fā)，是連鎖營銷中的一個有效突破點和切入點。開發(fā)自有品牌，無須支付品牌使用費，商品從生產(chǎn)商手里可以直接到達銷售企業(yè)的配送點，減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時還可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費用，依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規(guī)模。擁有自有品牌商品的超市，在競爭上避開了價格戰(zhàn)，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低10%—30%，而利潤要高出10%—20%，形成了獨有的特色。蘇寧在2005年就曾與摩托羅拉合作生產(chǎn)一款貼上蘇寧15周年紀念的C115型手機，在全國采購量達50000臺，并以跌破千元的特價不限量銷售。今年2月5日，由蘇寧電器集團旗下集信息技術(shù)、研發(fā)和家電制造為一體的工業(yè)公司——南京愛普萊斯高新科技有限公司投資建設(shè)，位于南京雨花臺經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的蘇寧愛普萊斯科技工業(yè)園正式開工建設(shè)。蘇寧制造儼然成為蘇寧模式的又一特色。
    財務指標
    蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調(diào)銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。
    國美則在影音產(chǎn)品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業(yè)費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高于蘇寧。
    服務體系
    國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發(fā)的差價；另一個則是服務自辦，但本質(zhì)上沒多大差別。因為蘇寧是做空調(diào)出身的，賣空調(diào)比國美成熟一些，空調(diào)作為半制造、半服務的產(chǎn)品，所以蘇寧會自辦服務。但是，現(xiàn)在很多服務是由廠家承擔的，所以，盡管它們表面不同，但實質(zhì)差別不大，因為他們的產(chǎn)品種類比較多，除空調(diào)外，其他的家電產(chǎn)品不需要安裝，因此也就沒有多大的差別。
    目前，蘇寧電器連鎖現(xiàn)有服務人員50000多人，隨著服務人數(shù)的攀升，反而降低了后臺服務成本。據(jù)分析，蘇寧電器江蘇地區(qū)的服務總成本同比下降了30%。
    為了打造蘇寧在企業(yè)和消費者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構(gòu)建了現(xiàn)代商業(yè)新的“服務鏈”。蘇寧及時向企業(yè)反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產(chǎn)品，搞好物流服務、及時結(jié)算貨款，保證資金快速流動。從創(chuàng)辦至今，幾乎所有的國內(nèi)外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。擁有了牢固的供應鏈系統(tǒng)，蘇寧的連鎖擴張就有了豐富的資源。
    而蘇寧在服務消費者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。
    與之相比，國美受到詬病最多的就是服務。由于前期采用低價策略作為開拓市場的首選武器，國美有意無意忽視了服務體系的建設(shè)。這與國美的發(fā)展策略不無關(guān)系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭得了足夠的利潤空間，因此，低價是國美可以與市場上任何家電零售巨頭抗衡的武器。目前，國美正通過專業(yè)分工和細化管理，來提升經(jīng)營質(zhì)量和效率，并關(guān)注企業(yè)持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ�不斷�?chuàng)新完善經(jīng)營模式，使國美的品牌通過更好的服務于消費者，贏得更多的消費者的信賴。
    物流體系
    作為第三利潤源泉，商業(yè)物流目前正在國際、國內(nèi)風起云涌。沒有現(xiàn)代的物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營，物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經(jīng)營的成功與否。
    蘇寧和國美兩家著名的連鎖企業(yè)在物流模式上完全不同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業(yè)務外包。
    二年前，蘇寧電器大張旗鼓地采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現(xiàn)在的千分之二；同時，管理成本費用也有大幅度降低。
    國美將手機配送業(yè)務外包給大田的時候，大田曾給予承諾，將使國美的城際物流成本降低20％。經(jīng)過一段時期的合作，這一目標已經(jīng)達到。
    據(jù)了解，在為客戶提供配送服務方面，國美采取介于自己和外包第三方之間的方式，盡可能地運用第三方物流的資源。國美的配送車輛和司機都是用第三方的，但管理權(quán)掌握在國美自己手中。“為我們提供服務的承運商不止一個，這樣他們之間才會有競爭，有競爭才能更好地保證我們的服務質(zhì)量，所以我們并不會因為業(yè)務外包給第三方而擔心服務質(zhì)量下降。”一位負責人這樣解釋。
    家電零售業(yè)的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時候就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。為此，國美只簽約承運商1／3或1／4的車輛作為常備車，并對所有的運力循環(huán)培訓，以保證旺季時都可以上。這樣不僅可以確保服務質(zhì)量，還可以控制經(jīng)營風險。
    兩種截然不同的物流配送模式，目的卻是大同小異，都緊緊地圍繞著服務與成本做文章。適合自己的就是最好的。
    家電連鎖行業(yè)市場透視
    有人的地方，就有江湖；人在江湖走，哪有不挨刀？家電行業(yè)這個江湖２０年來，血雨腥風、刀光劍影。最近幾年風頭漸猛的家電連鎖賣場更是烽煙四起，戰(zhàn)火不斷。充滿雄心的擴張計劃，眼花繚亂的并購事件，攻守同盟的分崩離析，新軍的狂妄宣言，上市的頻密腳步都在不斷地敲打人們的耳鼓。
    規(guī)模
    ２００５年，中國家電市場的規(guī)模已經(jīng)超過了５０００億。在一級城市市場，家電連鎖的銷售比重超過７０％。城市家電連鎖市場銷售比重變化很大，從２００３年不到３０％，到今年已經(jīng)達到了４８％。
    黃光裕語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達到1200家左右。后面的蘇寧不甘落后，奮起直追，而上海永樂整個處于做大業(yè)績裝飾門面四處“跑馬圈地”之境：江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和燦坤3C連鎖一路拿下，接著與廈門思文合作，最后更是以“天堂”的名義香港上市。
    僅2005年上半年，根據(jù)商務部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7％；永樂的門店從去年同期74家增長到140家，增長82％。目前，一級市場基本飽和，銷售網(wǎng)絡正從一級市場已經(jīng)慢慢延伸到了三級四級市場。
    難題
    服務無疑是首要的難題，雖然包括國美、蘇寧等零售巨頭不斷強調(diào)服務的重要性，雖然得終端者得天下得呼聲日益高漲，但很多連鎖單店得服務質(zhì)量依舊讓人不敢恭維，服務質(zhì)量依舊是國內(nèi)連鎖行業(yè)一道高高得門檻。
    到目前為止，制造業(yè)和流通業(yè)并沒有達到雙贏局面，上游制造企業(yè)和分銷企業(yè)的矛盾沖突依然較為激烈。廠商關(guān)系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜。現(xiàn)在，家電業(yè)出現(xiàn)了制造企業(yè)自建渠道與專業(yè)連鎖渠道的博弈。如ＴＣＬ的“幸福樹”計劃等。部分制造企業(yè)重新回到初級的自建渠道，有些的自建渠道開了很多的專賣店，比如格力。從資源配合變化來看，家電制造企業(yè)自建網(wǎng)絡并不符合對外分工的原理，同時也增加了自身的包袱。但它們還是自建渠道，說明廠商關(guān)系依舊是連鎖行業(yè)得一塊心病。
    趨勢
    家電連鎖發(fā)展得趨勢很明顯，那就是向三四級市場滲透，國美、蘇寧雖然可以在一級市場呼風喚雨，但到三四級市場未必能強龍壓倒地頭蛇，這又將是一場腥風血雨。這場“剿匪”戰(zhàn)目前已經(jīng)劍拔弩張了。從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構(gòu)成威脅，美國的BEST-BUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場的優(yōu)勢。但這些外資連鎖企業(yè)有一個長期的“中國策略”，即在進入中國的初期并沒有盈利計劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場的盈利來貼補中國市場，這必將給本土連鎖家電企業(yè)帶來致命的價格壓力，慘烈的價格戰(zhàn)應該說在未來5年之內(nèi)已經(jīng)等待著本土連鎖家電企業(yè)。
    與此同時，服務這個永恒的主題會更加突出，各巨頭在服務運營方面的持續(xù)提升將是必然的選擇，包括服務流程的再造與提升，信息化程度的深化與升級。