沃爾瑪正在遭受重新定位的挑戰，這樣的經歷在通用汽車、IBM、柯達等身上都演繹過。這也反映了部分跨國企業普遍遭遇的一個問題。
    近日，沃爾瑪在美國推出了一些試驗性賣場以吸引高端顧客群體。這意味著今后在沃爾瑪也能買到阿瑪尼、LV等奢侈品牌，其“斤斤計較的顧客+廉價商品”的一貫形象似乎開始改變。
    有人推測沃爾瑪的轉變與它目前所處的輿論困境有關。其商業上的成功沒法抵消其商業道德的缺陷，“商業達爾文主義”、“工會風波”等把沃爾瑪推入比壟斷指控更激烈的商業道德指責。沃爾瑪似乎想嘗試改變不良形象。
    但這種推測過于直觀。市場環境的變化或許是促使沃爾瑪嘗試改變的更強誘因。隨著市場需求的細分，沃爾瑪試圖吸引細分的目標客戶。
    多年來沃爾瑪頂著輿論壓力始終保持著美國零售業老大的頭把交椅，但一個不爭的事實是其銷售額和利潤率的增長趨緩。而其競爭對手的成長速度卻讓沃爾瑪吃驚也倍感壓力。如美國第二大折扣店Target公司，其增長速度遠超過沃爾瑪。原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。
    事實上目前許多跨國公司都面臨著與沃爾瑪相同的難題，歐美市場的飽和與增速趨緩，使其勢必要尋找銷售額和利潤增長的“新大陸”。從地域上講，亞洲市場尤其是中國納入了跨國公司的新視野。從業務上講，零售業的高端客戶似乎能帶來更高的利潤。
    對于沃爾瑪來說，最大的挑戰來自于如何在“富人”和“窮人”之間權衡。既能使富裕階層逐步習慣于到沃爾瑪購物，也能用“天天平價”繼續留住中低收入階層的老客戶。
    沃爾瑪的核心競爭力是：完善的供應鏈體系使沃爾瑪保持最大銷售量和最低成本的存貨周轉，從而保證“天天低價”。沃爾瑪從各個環節降低成本成就其廉價而實惠的商品。以農村和鄉鎮市場為主要服務區域并到達商業輝煌的頂峰。
    而吸引富裕階層意味著其店面選址、商品結構等核心經營理念的調整。這到底是豐富了沃爾瑪的品牌形象，還是模糊了沃爾瑪的核心定位優勢？