陳媛
    7-11雄心勃勃的開店計劃正好撞上了中國便利店由熱轉冷的行情。 7-11(北京)有限公司的總經理助理劉樾滿手泥水匆匆從地下室跑到三樓。隔壁店鋪走水殃及自家，讓他措手不及。樓上會議室里，6位7-11店的店長等著他召開一周一次的店長會已經多時。歷時5、6個小時的會議除了總結原有店面的經營運作外，非常重要的內容就是研究新店的開張準備。
    7-11（北京）有限公司在去年年底得到商務部的批準，今年年初拿到工商局的營業執照后， 7-11的第一批5家便利店已在京開張，接下來馬上要開另兩家店。但是這個速度較原計劃已經大大落后了，7-11北京公司成立之初曾雄心勃勃地對外宣稱在2004年度內將在北京、天津、河北等地開店50家，5年內開店500家，預計年銷售額將達28億元人民幣。現在離年終已不到三個月，原計劃很明顯已無法執行了。
    7-11選擇來華開店的時機和時下便利店發展的行情看來沒有合上節拍，前兩年便利店投資一直很熱的上海在2004年上半年僅有5家新店開張，便利店發展并不充分的北京情況也不好，聯華快客北京公司的管理人員李耀宗說，2003年底，開店速度就慢下來了，2004年還關掉了幾十家經營不善的門店。中國連鎖經營協會的秘書長裴亮透露原因說：“因為國內的便利店沒有賺錢的。”
    7-11的姍姍來遲并不是對中國市場的忽視，而是因為對中國經營權的爭奪浪費了6年的時間。
    經營權鬧紛爭
    有“世界第一便利店”之稱的7-11帶著鮮明的日企風格，但它前身卻是1927年創立于美國德州達拉斯的南大陸公司。7-11這個名字的由來緣于這家公司在1946年推出的便利服務，將營業時間延長為早上7點到晚上11點。伊藤洋華堂集團在 1973年獲得特許經營權將7-11引入日本。
    戲劇性的結果是“兒子當了父親的家”。日本7-11在20多年中企業營收增長近3000倍。而美國7-11則由于都市市場開發失敗、盲目投資和競爭加劇的三重原因江河日下，最后被伊藤洋華堂以債券換購形式接管，1997年正式更名為美國7-11公司。
    伊藤洋華堂位列2003年的世界500強排行榜第148名，總營收達520億美元。這個集團經營著包括超級市場、百貨店、便利店、金融保險等10大業務。7-11是該集團旗下的便利店品牌，由日本7-11、美國7-11、夏威夷7-11三家公司共同經營。這塊業務連續10年獲得收益增長，從1992年至今年平均增長率在5%左右。在全球19個國家設立了2.4萬多個門店，其中日本達到1萬多家，美國5000多家。
    伊藤洋華堂把超級市場引入中國6年后，又打算將7-11便利店帶入中國。但誰也沒想到，圍繞7-11在中國的經營權卻爆發了一場長達6年的爭奪戰。其他幾方分別是臺灣的統一集團、泰國的正大集團和香港牛奶公司。統一集團擁有7-11在臺灣永久授權和菲律賓7-11公司50.4%的股權，正大在泰國擁有近2000家7-11便利店，香港牛奶公司擁有中國香港地區的7-11特許經營權。
    如今經營權之爭終于有了結果——北方經營權由伊藤洋華堂集團親自掌控，香港牛奶公司擁有中國香港、廣東地區，和新加坡的特許經營權。這樣的劃分惹惱了沒有得到北方經營權的統一集團。2004年9月10日，臺灣統一超商股份有限公司與山東銀座商城股份有限公司成立合資公司，在山東開拓便民超市，統一集團在內地開拓便利店市場將不再與7-11同行。
    雖然伊藤洋華堂拿到了7-11中國北方的經營權，但北方的市場環境似乎不像南方那樣更適宜7-11生長。據廣州7-11公司的總經理梁世豪介紹，香港牛奶公司擁有中國廣東地區的特許經營權后，現已開設了100多家店，這和北京的開店速度形成了鮮明對照。
    “通常當社會人均年收入達到3000美元時才有便利店存在的基礎條件，4000美元才有便利店發展的可能。北京、上海、廣州等大城市目前雖然達到了這一標準，但不同地域的城市在消費習慣上會有差別。”中國連鎖經營協會信息辦公室主任楊青松對北京7-11店的發展持觀望態度，在他看來，想讓更多的北京消費者愿意為7-11提供的便利買單還需要時間。
    規模是成敗之本
    “7-11的成功依賴于龐大的店鋪網絡、卓越的店鋪與商品管理、高效的信息系統和物流系統。”這是業內人士對7-11成功模式的解釋。
    但是極有限的店鋪數量使這幾樣法寶都成為空中樓閣。對7-11而言，卓越的店鋪和商品管理依賴于對店鋪銷售數據的深入研究與分析。7-11在北京的第一家店開業當天顧客非常多，但是買特價商品的以大爺大媽居多，后來就很少來了，倒是那些看到門店擁擠不堪而走掉的顧客最后成了忠實客戶。“日本顧客的消費水平相對平均，北京顧客的消費水平就相差很大。北京僅有的7家店鋪根本無法提供足夠的研究樣本。他們的特點不太容易觀察。”這是讓7-11（北京）的店鋪管理人員很頭疼的事。
    “個性化和便捷是便利店的特色。”中國連鎖經營協會信息部主任楊青松說，要想做到這一點，商品和服務的研發創新同樣依賴于顧客研究。日本7-11在這方面做得十分出色。他們根據顧客的反饋，開發了便當、飯團等食品非常受歡迎。這類食品在7-11的商品種類中占到50%~60%，且大多是自有品牌。7-11的自有商品每年更新70%。新產品的研發周期需要一兩年，為了使產品口味符合顧客的喜好，全公司上下都會成為新產品的第一嘗試者。
    除此之外，日本龐大的店鋪網絡也使供應商非常愿意配合7-11的產品研發。日清等知名食品公司會專門與7-11一起開發某種口味的盒飯或面條。北京7-11尚不具備對供應商強有力的組織整合能力，快餐食品的種類也就顯得十分有限。
    經營快餐商品成功的關鍵是保證食品安全。日本7-11有自己強大的供應鏈系統，從研發、生產到配送到終端形成了一種良性循環。日本的冷鏈物流水平在世界上也是有名的，就連對物流要求極其嚴格的麥當勞也起用了日本當地的物流公司。國內食品冷鏈物流水平與日本相比還有很大的差距，為了安全起見，國內的7-11不得不投入更多的精力監督供應商。
    網點密度不夠同樣使北京7-11店無法發揮日本7-11綜合社區服務機構的功能。提供收取水電費、煤氣費等附加服務得到的收入要占到日本7-11營收的20%左右，而在中國，這些服務仍然大多由銀行承攬。
    在日本和中國臺灣地區的大中城市里，每500米就可以看到一家7-11的門店，其中很重要的原因是特許加盟制度的助推作用。在日本，95%的7-11店都是加盟店。而新出臺的《外商投資商業領域管理辦法》雖然放寬了國外商業企業在中國發展的條件，但要吸引國內個體經營者加盟7-11還需要一定的熟悉和接受過程，因此7-11要想形成較大的店鋪網絡尚需時日。目前便利店行業不景氣的局面也會讓投資者望而卻步。
    未來命運
    “進入北京后，7-11面臨的壓力很大，它能否適應國內環境不好說。”一位熟悉7-11的業內人士做出了這樣的判斷。對7-11北京有限公司來說，能不能最大限度地“入鄉隨俗”對其至關重要。
    “7-11要想生存下來，絕不能照搬國外的經驗。最大限度地滿足顧客的需求，不斷創新是7-11的優勢。只要發揮好這一優勢，7-11就有機會。”清華大學市場營銷副教授李飛介紹了臺灣7-11的成功經驗。包子和茶蛋這兩種食品臺灣顧客喜歡，銷售可觀。但最初美國7-11不允許出售這些商品。不過臺灣7-11堅持了自己的作法。實踐證明，因地制宜的做法是成功的。
    物美便利店是7-11的重要關注對象。據知情人稱，物美集團將2000平米以下的店都歸在便利超市公司，目前擁有近400多家便利店。據北京物美商業集團股份有限公司2003年度報告顯示，便利超市的商品額、銷售額約為3.6億元，毛利約為7400多萬元。對于物美運作便利店的思路在業界有一定爭議，有人說這家企業只是掛了便利店的名頭。但楊青松認為這恰恰是物美的聰明之處。“經營最重要的是贏利，他們能夠做到已經很不錯了。”7-11對物美的業績很是贊賞。據傳，7-11北京公司籌建之初，日本7-11董事長萬歲致公非常欣賞物美的一位高管，并希望將其引入7-11北京公司，但最終未能遂愿。
    但7-11的前途并不是漆黑一片。從發展前景來看，7-11可以成長的空間很大。以北京為例，隨著北京市居民消費水平的持續提高，居民對社區便利店的需求不斷增加。統計數據顯示，2003年北京便利店零售額增幅達到105.2%，位于連鎖經營各業態之首。
    “便利店的運營有點像跑馬拉松，需要一定時間培養市場。”負責Hi-24好鄰居便利店項目的港佳控股有限公司戰略發展部總監陶冶認為這是一個漫長的過程，但說不定在哪一天，便利店會一下子讓人們離不開它。1973年被伊藤洋華堂引入日本的7-11也是經歷了30多年才形成了目前的局面。7-11要在中國取得成功關鍵也在耐心兩字。