未來還有多遠？那根象征勝利的紅綢帶在哪里？張近東不愿意說，或者他是真的不知道，他明確的只有一點：“做企業(yè)是跑馬拉松。”
    企業(yè)馬拉松
    因此，當一家100平米的小店十多年里膨脹了幾萬倍，當100多家大店超過120億的銷售規(guī)模把蘇寧推進民營前十強時，張近東依然容光煥發(fā)，他必須如此，否則如何再跑？
    9月2日的采訪時間并不長，但張近東爽朗的笑聲令人印象深刻。
    這樣的笑聲11年前在南京回蕩過，那時南京的八大商場看不慣這個逐漸要脫穎而出的后生晚輩，聯(lián)手圍剿，但是張近東突圍而出，反而一舉成為國內最大的空調經(jīng)銷商。此一役，奠定張近東的江湖地位。
    11年后，張近東又笑了，蘇寧歷經(jīng)3年曲折后的成功上市，使得昔日的江湖地位今朝以市場的方式貨幣化，他十多億的身家，是對過往的界定，也是對未來的奠定。
    張的說法是：“上市的成功，是一個開始，企業(yè)成為一個社會化的公眾企業(yè)，為未來建立了一個更有包容性、共融性，也具有外部約束性的平臺。”
    “這是一個過程，是暫時的。”他不厭其煩地顯露自己是如何以一種超然的平常心來面對今天的一切，他把現(xiàn)時的些許成功當作人生的一個驛站，當作企業(yè)長跑中的一個取水點。
    或許，張近東之“可怕”正在與此，用蘇寧一位高管的話叫“堅韌不拔”、“持之以恒”。張近東不是最富，蘇寧不是最大，他起步也非最早，但是誰知道，今年41歲的張未來會是什么一個樣子，14歲就將家電市場掀得天翻地覆的蘇寧會脹大為何物？
    “可怕”的張近東沒有停下，他在邊跑邊汲取養(yǎng)分。
    其中之一，就是對于民營巨企德隆坍塌的反思。“歸結到最后，德隆的問題是管理控制的問題。”張近東據(jù)此總結出兩點，一是企業(yè)必須抓好核心產(chǎn)業(yè)，二是民企一旦發(fā)展上規(guī)模后，必須加強內部的管理，建立完善的管理制度，否則無以有序發(fā)展。
    蘇寧之道
    張近東不停下，那么且看他都在做些什么，蘇寧如何進入下一階段的長跑？
    張近東表示，蘇寧上市募集的近4億資金，“將全部投入到連鎖的發(fā)展中來。”上市成于連鎖，也用于連鎖，這兩天張在忙的事情，主要就是下半年對于連鎖門店的規(guī)劃，連鎖店配送所需物流基地的建設，以及內部人才的儲備和培養(yǎng)。張表示，下半年將至少有20～30家門店開張。
    如果說掌舵人張近東是在家苦修內功，那么蘇寧總裁孫為民則是在路上。
    9月2日，孫在為上海的一個談判忙碌，合作對象是IBM。蘇寧希望從這個世人稱道的IT巨子手里購買一臺服務器，用于企業(yè)內部的信息建設。在此之前，孫同時在忙的是浙江、北京、南京的三處物流基地，這三個基地將有3000萬元的投資。
    “做企業(yè)既簡單也復雜，蘇寧走到今天是一家店一家店開出來的，依靠堅韌執(zhí)著地走。”孫為民回首過去，萬語千言只歸結為兩個字——“勤奮”，而這有一個重要的前提，或者說蘇寧一直在堅守的一個方向，是它認定的主業(yè)——連鎖。
    張近東很好地把握了這個方向，當1993年單挑8大商場成功后，名聲大噪的蘇寧乘勢南下北上，東突西進，將掛有“蘇寧”字樣的門店撒向北京、上海、江蘇、浙江、西安、合肥、廣州等等幾十個城市，一時間一百多家門店“縱橫天下”。
    時至今日，張近東依然認為：“不管是縱向還是橫向，在店面覆蓋上依然還有空白，尤其在縱向有些地方與同行的差距還很大，因此還有很大的市場空間。”這成為蘇寧上市后繼續(xù)堅持以連鎖為主要方向所依據(jù)的根本判斷。
    但張近東卻也并不否認他的一個動心處：“如果國家允許，有成熟的發(fā)展模式，只要對企業(yè)發(fā)展有利，就可能會做。”這里說的是進軍金融行業(yè)，張說這還只是在心里想的事情，還沒有提上議程。
    是的，不管是家電連鎖，還是金融，都屬服務業(yè)，但是兩者差之大矣，看來，張近東終于要不甘寂寞，或者，這才是他的本來面貌？