許勝余
    特許經營（Franchise）在西方被形容為“被創造出來的最成功的一種市場觀念”，是當今發達國家普遍采用的現代商品流通組織形式。
    推行特許加盟是華聯超市拓展經營規模的戰略
    1、“重加盟、低成本拓展經營規模”是我們的發展戰略。
    華聯超市在取得直營店成功經營和發展實力的基礎上，從1995年開始，致力于發展特許連鎖。目前，加盟店已超過350家，建立了覆蓋上海及江、浙、皖、贛、豫、魯、晉等八省市的特許經營網絡。在國內同行業一直處于領先地位，走出了一
    條低成本、超高速擴張的成功之路。2000年起，華聯超市將以每年增加200家特許
    加盟店的速度拓展規模。由于對特許授權方來說，發展加盟店所需投入資金少，
    為迅速滲透市場鋪平了道路；規模經營也可帶來規模效益，尤其是大批量采購能
    節約費用；成本的降低，增強了企業的市場競爭力。
    2、“加盟華聯超市，步入成功之路”是我們的承諾。
    華聯超市向加盟方輸出管理，提供標準化操作規程、管理技術規范及管理技術標準，并通過華聯超市連鎖經營進修學院，對加盟方從業人員進行各類培訓，保證
    加盟方的良好運作。一些加盟店的銷售比加盟前有了大幅度提高，實現了“拓展
    加盟連鎖謀求雙贏，延伸服務網點便民利民”的目標。
    3、“提高加盟店的經營管理水平”是我們的責任。
    “科學、規范、嚴格”的管理是企業成功的法寶。1999年5月，華聯超市率先在超市行業獲得ISO9002“食品與日用百貨經營管理輸出”認證證書。華聯超市擁有一支會經營、善管理、重實效的管理干部隊伍。向加盟方提供開業前、開業中、開業后的各項籌備、指導等服務工作（包括門店裝潢、設備添置、賣場布置、商品
    陳列等），特別是在加盟店開業后，華聯超市派遣督導員負責門店的營運指導和
    協調溝通工作。
    對加盟店的物流服務策略
    1、向加盟店提供多功能的物流服務。
    在上海華聯超市的500多家門店中，有直營店140家，加盟店360多家，直營店和加盟店數量之比為1：2.6。所以，物流系統的服務對象，已由以直營店為主，轉移到以加盟店為主。
    目前，華聯超市具有強大的供貨系統。兩座大型配送中心總面積達8萬平方米，貨物運輸車輛近100輛；擁有全國物流管理一流水平的“零庫存”生鮮食品加工配送中心（又稱冷鏈）。配送中心實施一天24小時全天候的整箱和拆零商品貨物配貨，上海市內加盟店商品實行免費配送；加盟店享受與直營店同等的進價和促銷權利。
    2、解決配送作業全方位服務的9個問題。
    經常聽取加盟店對總部供貨系統的意見，是華聯超市公司核心管理層的重點工作之一。根據加盟店的意見和建議，我們把如何提高對加盟店的物流服務水平，歸
    納為需要研究和解決的九大問題：
    （1）配送過程中如何確保商品品質。
    華聯的原則是，“搬運次數越少，商品的品質越能得到保證”。所以，華聯盡量減少商品從驗收入庫到門店上貨架整個過程中的搬運次數。具體操作是：
    ·嚴格控制商品的保質期，是確保商品品質的首要條件。要把握好“商品進配送中心的臨界期、商品配送時的臨界期和商品在商場貨架上陳列全過程的臨界期管
    理”。
    ·在配送過程中，盡量減少人工搬運，多用托盤和機械作業；把已揀選完畢的商品裝運上車時，更應如此。
    （2）門店緊急追加、減貨的彈性問題。
    ·適當加強配送系統中“緊急加減貨”功能；
    ·在深入調查研究的基礎上，制定門店可以追加減貨的條件；
    ·對于批發業務，盡可能滿足緊急追加貨；而對直營店的零售，則要嚴格控制緊急追加貨；重點應放在加強商場經營管理中的單品管理這一環。
    （3）根據門店實際情況確定配送時間的安排。
    ·根據商場的銷售實績、門店的要貨截止時間、門店的交通狀況、門店的規模大小及節假日等，來確定哪些門店每12小時配送一次，哪些門店24小時配送一次，
    哪些門店2天甚至3天配送一次。
    ·送貨的具體時間也盡可能由配送中心與門店協商，并結合各門店的要求，綜合平衡。
    ·有些市外加盟店由于資金不足，往往每周四來總部或配送分中心“點菜”，周五把貨提走，當晚上貨架，雙休日銷售，以便資金盡快周轉。針對這種情況，華
    聯配送中心特意把這段時間集中為市外加盟店配貨，以滿足他們的需要。
    （4）配送中心缺品率的控制。
    ·華聯重點抓了采購部門的“缺品率管理”，并采用電腦加強配送中心庫存量的實時管理，保證配送中心有適當的庫存量。
    ·實施自動補貨系統，進一步降低商品的缺品率和庫存量，提高商品的周轉率。目前，華聯和寶潔公司開發的“計算機自動補貨系統”，把寶潔公司在華聯超市經銷的62個品種的產品庫存周轉期控制在7天左右。華聯將把這一做法推廣到100
    多家供貨商。
    （5）退貨問題。
    配送中心、門店和供應商之間進一步研究、協商，制定和規范統一的退貨制度，特別是加盟店的退貨制度。
    （6）做好流通加工中的拆零工作。
    ·加盟店由于資金較緊，在“點菜”時非常重視如何有效利用有限的資金，盡可能做足生意、多創利潤。其“點菜”的特點是多品種，因此希望大多數商品能夠
    拆零。
    ·華聯通過計算機系統進一步對商品實施單品管理，確定配送中心應該拆零的商品品種。目前華聯超市配送中心拆零商品的品種數已超過2000種。在新建的桃浦
    配送中心內，將采用“電子標簽拆零商品揀選設備”，進一步擴大拆零商品的品
    種數（增加到4000種），提高拆零商品的揀選速度和準確率，以滿足加盟店的需
    要。
    ·進一步和供應商共同研究商品小包裝問題，特別是日用百貨的小包裝。
    （7）配送中心的服務半徑問題。
    據國外不少物流專家介紹，配送中心的工作半徑大約在320公里左右最佳。將以這個原則研究如何構筑華聯超市的配送網絡體系，以節省外省市加盟店的運輸費用。
    （8）廢棄物的處理與回收問題。
    對于紙板箱等廢棄物品，華聯超市采取由配送中心負責回收的做法。在向加盟店提供“物料供應配送中心化”的同時，正在研究把“廢棄物物流的配送中心化”
    推廣到加盟店系統。
    （9）建立客戶服務窗口。
    配送中心對于門店來說，是一個服務部門。如何及時了解加盟店對總部供貨系統的意見和需求，如何及時解決加盟店提出的種種問題，成立專門的服務窗口已成
    為必需的措施。此外，透過這個窗口還可以研究如何開拓社會配送功能。
    3、對配送中心實施成本管理。
    通過物流系統化，謀求物流合理化，降低物流成本，提高配送服務水平。
    （1）物流成本是指各項物流活動所需的費用，它主要由以下部分構成：
    ·物流工作人員的工資、獎金等支出；
    ·物流過程中的物質損耗，如包裝材料、人力、燃料等消耗，固定資產的磨損、修繕費等；
    ·運輸、裝卸搬運、儲存等費用支出，包括倉庫、場地的租金；
    ·商品在運輸、保管過程中的合理損耗；
    ·固定資產投資需支付的銀行貸款利息等；
    ·在組織物流活動中發生的其它費用，如辦公費等。
    （2）在商業企業里，物流系統的結構很大程度上受到銷售的制約，而物流系統的結構狀態又是決定物流成本的最大因素。這就是以銷售部門為主體的物流成本機制。
    銷售政策的變化，將導致物流成本的改變。可以說，降低物流成本的責任，不僅僅在物流部門，而主要責任在銷售部門。例如，“訂貨后多長時間內商品送到門
    店？”；“訂貨單位是箱還是包，拆零品種多少？”（與訂貨條件有關的問題）；“送貨頻率，即每天送貨次數”、“緊急訂貨、突擊發貨配送”（要求小批量、多批次的配送問題）；“庫存商品品種數及庫存多少天的商品”（涉及商品周轉期和缺貨率問題）等等，統稱為“顧客服務水平”。只有決定了“服務水平”，才能決定物流系統的應有狀態。物流系統的狀態一旦決定，物流成本的六、七成也就確定了。美國、日本等國的第三方物流企業就是根據客戶要求的“服務水平（即檔次”來定物流價格的。
    （3）物流部門的責任，一是提供能滿足客戶需求的所有前提條件；二是研究開發最合理的物流系統，并維持該系統的經濟效益，即負責以最低成本，維持一定程度的顧客服務水平。
    （4）虛擬技術已成為降低整個流通成本的有效途徑。例如在江蘇南京地區，華聯采用了“虛擬配送中心”技術，承擔了南京地區所有直營店和加盟店的商品配送任務，大大降低了物流費用。
    通常，南京及周邊地區的門店，其要貨的20%是批量較大的商品，華聯安排由南京配送中心進貨，門店要貨，由南京配送中心的庫存來配貨；60%的商品品種多、較零星，均讓門店透過虛擬配送中心的電腦庫存界面“點菜”，然后由總部配送中心揀貨、拆零、配貨、運輸到南京配送中心，再與前者的商品一齊配送到門店。
    當然，剩下的20%商品由供應商直接送到門店。
    全面構筑華聯超市公司的信息系統
    1、實現加盟店點菜的電子化。
    上海華聯超市公司在特許加盟店全面推行計算機管理信息系統，實現收銀、商品進貨退貨調撥管理、貨架管理、商品保質期管理、商品盤點以及點菜管理
    的電腦化。加盟店和直營店一樣，可“實時聯機點菜”、也可“遠程脫機點菜”，還可以“用手掌機脫機點菜”，實現了通過EOS連線向總部訂貨。
    2、對加盟店人員進行“商場計算機管理信息新技術”培訓。
    讓加盟店人員能夠利用計算機管理信息系統，分析商品銷售情況：哪些商品暢銷，哪些商品滯銷，哪些商品毛利率比較高，哪些商品是新開發的品種，哪些商品
    是促銷商品，以利于加盟店通過單品管理，提高商場的經營管理水平，提升門店
    對有限資金的有效利用能力，并實現直送商品、配送商品結算電腦化。
    建立更快捷的配送體系
    1、發展加盟店，實施“區域成片拓展”策略。
    例如，任命江蘇地區總監、浙江地區總監和安徽地區總監；在江蘇地區成立蘇州、徐州、南通等分公司，在浙江地區成立杭州、湖州等分公司……
    根據“區域成片開發”的戰略，實施“建立區域配送中心，構筑以上海為龍頭，采用扇形輻射面、步步為營、向前推進的配送網絡體系”的策略和措施。華聯在南京建立了中轉型的配送中心；杭州地區距離上海的路程不足250公里，采用了“虛擬配送中心”。接下來，華聯還將籌建徐州配送中心。這將是一個區域性、多
    功能的配送中心，它具備集貨、儲存、拆零、流通加工、揀選、分揀、配送、信
    息拆零和補貨等功能，它的輻射范圍達到山東、河南等地。
    2、把長途干線運輸和短途區域配送結合起來。
    把公路運輸和鐵路運輸結合起來，把總部統一采購和各個區域配送中心分別收貨、集貨結合起來。在提高對加盟店的供貨物流服務水平的同時，注重降低綜合的
    流通成本。
    建造支撐力強的現代化配送中心
    華聯超市在構筑商品配送體系時深深感到：采用先進的物流技術、提高配送中心的技術含量、引進現代物流的管理模式，構筑高效的物流配送系統，將是企業新
    一輪發展的關鍵。
    上海華聯超市新一輪發展的目標是：到2001年，門店數達1000家，銷售規模110億元，銷售利潤1.2億元。屆時，華聯超市的直營店與加盟店的數量之比為1：4，也就是說，物流工作的重點更要滿足對加盟店的供貨需求。
    為了確保完成新一輪發展計劃，必須實現企業物流的現代化。而“物流現代化”應具體體現在以下幾個方面：
    1、要科學地運用商品配送體系。
    （1）要合理地規劃商品物流流程；
    （2）要建設高效率、低成本的配送中心；
    （3）要盡可能采用先進的物流技術。
    2、構筑高效率的物流設施。
    （1）對配送中心的7項功能賦予新的內涵
    例如，“儲存”功能：連鎖超市的優勢之一是“統一進貨、集中庫存”。但它與儲存倉庫的功能截然不同。配送中心的原則是解決“供貨缺品”。華聯的目標是：20%商品的缺品率為0，而80%商品的缺品率為5%。
    又如，“配貨”功能：華聯的要求是快捷、準確、應變能力強。配送中心商品在分揀上的存放大有學問：要滿足整托盤、成箱和拆零商品的配貨；盡可能擴大配
    送中心的吞吐能力，滿足足夠數量的卡車同時進行裝卸作業；滿足配送中心24小
    時全天候作業等。
    再如，“要貨、集貨”功能：如何實現自動補貨，華聯在策劃新建桃浦配送中心時，反復研討和論證了這些問題。
    （2）選址。
    新建配送中心選址在上海普陀區桃浦地區，緊鄰外環線，直接連接滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，基地南貼滬寧鐵路南翔編組站。配送中心南北均為市政規劃道路，通向市區和向外輻射能力很強。
    （3）新建桃浦配送中心的規劃特點。
    ·配送中心基地內部的環狀主干道路，南、北、東段均為20米寬，形成進出貨運卡車裝卸作業停靠車位及四車道；
    ·在設計時，對新建配送中心的卡車運行路線做了合理安排，實施分門進出、單向行駛。
    （4）新建配送中心在建筑上的特點。
    　
    ·新建的桃浦配送中心，其主體建筑物是高站臺、大跨度的單層物流建筑。為了充分利用理貨場上方的空間，配送中心的局部為兩層鋼筋混凝土框架結構的建筑
    物。
    ·配送中心的南北兩側各建有4米寬的裝卸平臺，站臺高出室外道路1米，當廂式卡車尾部停靠站臺時，抱墊板與站臺面基本上處于同一平面。裝卸平臺將商品的
    裝卸作業變成水平移動，大大減少了裝卸作業的環節和勞動強度。站臺作業線總
    長270米，可停靠80多輛卡車同時作業。
    ·站臺上方裝有懸挑8米的鋼結構雨蓬，保證配送中心可以一天24小時全天候作業，大大提高了配送中心的吞吐能力，使配送中心具有極強的發展能力。同時，由于站臺高出地面1米，大大提高了配送中心的防汛能力。
    ·大跨度單層配送倉庫的層高10米，可充分利用庫房空間；同時，由于該層高正好在消防法規的規定范圍，故大大降低了消防設施的投資費用。
    ·理貨作業場及上空的樓庫，層高5.5米，南北樓庫之間有連接通道。樓庫每平方米的承載能力為2噸，可使用1噸電瓶叉車作業。
    ·南北東三個方向的底層全部采用防風卷簾門，作業時打開，非常方便裝卸作業。
    ·配送中心的中央空間，采用金屬網架結構，上蓋彩色夾芯保溫鋼板屋面。在貨架走道上方采用長型采光帶。
    （5）新建的配送中心具有相當高的科技含量。
    ·倉儲立體化：配送中心采用高層立體貨架與拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，大大提高了倉庫空間的利用率；
    ·裝卸搬運機械化：配送中心全面采用叉車、托盤作業系統，配以蓄電池揀選搬運車，實現裝卸搬運機械化托盤作業；
    ·拆零商品配貨電子化：近年來，連鎖超市對商品的“拆零”作業需求越來越強烈，國外同行業配送中心揀貨、拆零的勞動力已占整個配送中心勞力的70%。華聯配送中心拆零商品的配貨作業采用電子標簽揀選系統。
    使用電子標簽設備，只要把門店的訂單輸入電腦，存放各種拆零商品的相應貨位指示燈和品種顯示器，就能立刻顯示出需揀選的商品在貨架上的具體位置以及所
    需數量，作業人員便可從貨格里取出商品，放入揀貨周轉箱，然后撳動按鈕，貨
    位指示燈和品種顯示器熄滅。訂單商品配齊后進入理貨環節。
    電子標簽揀貨系統自動引導揀貨人員進行作業。任何人不需特別訓練，即能上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕了作業強度，大幅度降低了差錯率。
    ·物流功能條碼化、配送過程無紙化：采用無線通訊的電腦終端，開發物流條碼技術，從收貨驗貨、入庫到拆零、配貨，全面實現條碼化、無紙化。
    ·物流流程的合理化：充分組織好“越庫中轉型物流”、“直送型物流”和“配送中心內的儲存型物流”，完善“虛擬配送中心”技術在連鎖超市商品配送體系中的應用。
    3、建立自動補貨系統。
    與大供應商緊密合作，建立自動補貨系統，實現“有效的顧客快速響應系統（ECR）”，以削減整體成本，提升供給系統的整體效率。
    （1）ECR的核心是要求供應商和零售商共同關注消費者的需求并為之作出努力，讓消費者少付出金錢、時間、精力和風險，而獲得更好的品質、更新的創意、更多的信息和更加方便、新鮮的商品。供應商和零售商的共同努力，使之雙方共同
    成為市場的贏家；ECR力求將消費者、供應商和零售商拴在一根線上，形成利益的
    共同體。
    （2）關于自動補貨，有兩個問題需解決。
    ·自動補貨量的確定條件包括：日銷售量、日庫存量（包括最高庫存量和最低庫存量）、要貨期（包括供應商的缺品情況）、每批訂單的最少數量。
    ·自動補貨的實施條件包括：計算機聯網，實現零售商與供應商之間的銷售、庫存、進貨信息的交換；二是接口問題。由于配送中心與眾多的供應商之間要交換
    信息，接口問題尤為重要，關鍵是采用EDI的標準格式。
    （3）以沃爾瑪（Walmart）為代表的連鎖零售商，率先接受了ECR思想，通過“優化商品結構、有效的補貨作業、高效的促銷活動和有效地引進新商品”而大獲成功。
    總之，配送中心的自動補貨系統把供應商、配送中心、商場（POS系統）的產、供、銷三者組成了網絡與集成供應鏈物流管理系統。使傳統的點（企業內信息系統）發展到線（企業間信息系統）、面（供應鏈上中下游垂直、水平整合），進而進入“體”（跨國、跨企業的供應鏈整合）的時代。