在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。根據(jù)美國一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年一季度的個(gè)人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍高居世界第一。
    “戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。
    該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”
    物流配送專家詹姆斯·阿爾里德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)悄悄來臨。看清這點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
    戴爾公司的亨特，無疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑。”
    信息時(shí)代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來看，其材料庫存量只有5天，當(dāng)其競爭對手維持4周的庫存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時(shí)，物流配送優(yōu)勢就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的優(yōu)劣不言而喻。
    在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。
    幾乎所有工廠都會出現(xiàn)過期、過剩零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%—0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%—3%，在其它工業(yè)部門更是高達(dá)4%—5%。
    即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到2天。”