在配送成本居高不下之際，共同配送似乎成了最佳脫困之道；但要真正集結(jié)這些供應(yīng)商卻可能不得不面臨好幾年的虧損，讓有心進(jìn)行這項(xiàng)工程的天原物流總經(jīng)理任杰光左右為難。
    2004年春節(jié)剛過，安寧市百佳公司的總結(jié)會(huì)上，坐在前排嘉賓席上的天原物流總經(jīng)理任杰光正看著主席臺(tái)上的人若有所思。此時(shí)站在臺(tái)上演講的人名叫趙雋，是上海百佳食品有限公司安寧分公司的總經(jīng)理，也是任杰光如今重點(diǎn)服務(wù)的客戶。
    臺(tái)上的趙雋正在神采飛揚(yáng)的做2003年度的業(yè)務(wù)總結(jié)，超額完成的銷售業(yè)績(jī)讓他此刻躊躇滿志。雖然百佳2002年底才進(jìn)入西北市場(chǎng)，但畢竟有上海百佳總部強(qiáng)大的后援，又擁有雀巢、天喔、皇軒這樣強(qiáng)勢(shì)品牌，他的工作顯得游刃有余。
    但任杰光此時(shí)若有所思的表情表示，他并不認(rèn)為趙雋現(xiàn)在正如他所表現(xiàn)的那般輕松。據(jù)他所知，現(xiàn)在安寧百佳的倉庫中，由于允期商品（臨近保質(zhì)期的商品）的返庫和在庫商品的實(shí)際盤點(diǎn)，有金額約30萬元的臨近保質(zhì)期的貨物需要馬上處理。
    任杰光知道昨天百佳的財(cái)務(wù)經(jīng)理小王曾去請(qǐng)示過趙總，但從后來小王的表情來看，顯然趙雋并沒有給出明確的答復(fù)。這種結(jié)果任杰光可以預(yù)見。根據(jù)百佳總部的規(guī)定，臨近保質(zhì)期的食品必須馬上折價(jià)處理，但食品行業(yè)如今本來的利潤(rùn)就已經(jīng)非常微薄了，這樣做的后果，很可能是安寧分公司一年的努力付之東流，任杰光想著都替趙雋心痛。
    不止是百佳的財(cái)務(wù)經(jīng)理，作為安寧百佳的物流服務(wù)商，任杰光也不止一次催促趙雋處理這些貨物。殘次品，允期品占有了本來就擁擠的庫存面積。而且殘次品由于包裝損壞，極易遭到鼠害。
    從家電行業(yè)轉(zhuǎn)向食品行業(yè)，百佳這第一家也是如今唯一一家食品行業(yè)的大客戶對(duì)任杰光來說意義重大。如今，他要怎么替趙雋解決這問題才好？
    天原轉(zhuǎn)行
    1999年之前，任杰光還是西北某省叢輝物流公司的副總經(jīng)理，這家位于省會(huì)安寧的企業(yè)主要給客戶提供省內(nèi)的物流服務(wù)。后來，任杰光看到市內(nèi)配送業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求很大，遂萌發(fā)了做市內(nèi)配送業(yè)務(wù)的想法，并在1999年成立天原物流公司，購置了30多輛車，以叢輝的倉庫為基礎(chǔ)，將這個(gè)想法變成了現(xiàn)實(shí)。
    公司成立不久就接了著名企業(yè)海爾在安寧的市內(nèi)配送業(yè)務(wù)大單，如今這項(xiàng)合作已經(jīng)持續(xù)了3年。在為海爾提供服務(wù)時(shí)，天原物流根據(jù)海爾的操作要求，制定了一套詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并作出各項(xiàng)承諾。在海爾規(guī)定的各個(gè)環(huán)節(jié)中，交貨、驗(yàn)貨、輸入收貨記錄、歸檔、發(fā)貨、編制裝運(yùn)單、調(diào)整庫存記錄、裝車、配送、交貨等的準(zhǔn)確率達(dá)到99.04%，配送時(shí)間也能控制在8小時(shí)之內(nèi)。
    這單業(yè)務(wù)的好處不僅讓天原物流順利的進(jìn)入了市內(nèi)配送市場(chǎng)，提高了服務(wù)水平，更大的好處是，通過與海爾的合作，天原逐步得到了海信、康佳、TCL、廈華等家電企業(yè)的歡心，將其市內(nèi)配送定單納入囊中。現(xiàn)在，天原物流已經(jīng)擁有安寧家電市場(chǎng)60%的配送定單，有時(shí)自己的車不夠用，任杰光還想辦法從外面找一些車，租四五十輛車也是常有的事。
    為了減少在收貨環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不必要的時(shí)間損耗，天原物流還同大多數(shù)賣場(chǎng)達(dá)成了“綠色通道”協(xié)議，加快驗(yàn)貨速度。
    2003年，由于家電企業(yè)的配送利潤(rùn)越來越低，天原物流開始進(jìn)入休閑食品市內(nèi)配送領(lǐng)域，與當(dāng)時(shí)正急欲換物流服務(wù)商的百佳公司一拍即合。雖是民營(yíng)企業(yè)，但上海百佳的實(shí)力不容小覷。這家食品企業(yè)以上海“天喔”品牌系列產(chǎn)品為主導(dǎo)，代理著雀巢、惠氏等國際知名品牌，以及臺(tái)灣“新東陽”肉松系列、浙江“唐納茲”系列等國內(nèi)著名品牌，擁有覆蓋上海、輻射全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。
    前兩年，百佳食品與上市公司第一食品達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，增資擴(kuò)股后的新公司投資規(guī)模為2億元，注冊(cè)資本1.3億元，第一食品為第一大股東，百佳以34%股權(quán)居次席。
    這一舉動(dòng)帶來的直接成果，便是百佳食品得以迅速在武漢、安寧、成都等地建立分公司，以擴(kuò)大其市場(chǎng)分額。并通過與家世界、家樂福、易初蓮花、人人樂的關(guān)系迅速的在各地攻城掠地，構(gòu)建起百佳食品全國營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，趙雋的安寧百佳食品有限公司便是那時(shí)候建立起來的。
    從最初進(jìn)入安寧市場(chǎng)，安寧分公司總經(jīng)理趙雋最頭疼的問題就是物流。在外包和自營(yíng)的問題上，百佳選擇了外包，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)闆]有時(shí)間去構(gòu)建物流體系。何況人員不需要增加，車輛不需要購置，成本也可以節(jié)省下來。但是隨之而來的問題是對(duì)物流的控制顯得相對(duì)薄弱了，這個(gè)問題直到現(xiàn)在依然存在。
    2002年底的業(yè)務(wù)按部就班進(jìn)行著，通過努力，百佳已經(jīng)建立了分銷網(wǎng)絡(luò)的雛形，在天津家世界、愛家、好又多、眾晶家樂、人人樂、麥德龍、海星等8家連鎖企業(yè)中有了單品入場(chǎng)。隨之物流的重要性和其中存在的問題就一起顯現(xiàn)出來了。
    百佳臨陣換將
    那時(shí)，趙雋沒有時(shí)間去詳細(xì)的物流市場(chǎng)調(diào)查，由于前期由飛鼠物流――一家從搬家公司轉(zhuǎn)型的物流公司送過幾回貨，趙雋匆匆選擇了飛鼠物流，但問題馬上就出來了。
    由于飛鼠物流沒有自己的倉庫，租用了本市一家國有倉儲(chǔ)企業(yè)的倉庫，國營(yíng)企業(yè)下午6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，過了這個(gè)時(shí)間就無法提貨，因此耽誤了好幾次賣場(chǎng)的堆頭。而在節(jié)假日在賣場(chǎng)做一次堆頭就得花上一兩萬，百佳損失慘重。有時(shí)還會(huì)遲誤了交貨期，好又多超市甚至一怒之下下了退單。
    由于西部地區(qū)氣候原因與倉庫設(shè)計(jì)缺陷，雀巢部分奶制品與飲品遭受低溫，產(chǎn)生包裝凍裂現(xiàn)象。在裝卸過程中的野蠻裝卸，也造成罐裝“力多精”、“能恩”系列窩殼現(xiàn)象，賣場(chǎng)拒收這些窩殼產(chǎn)品，使百佳損失巨大。
    而且飛鼠物流沒有信息系統(tǒng)，采用人工操作，造成信息傳遞與反饋的延誤，月底的盤庫產(chǎn)生大量的人為誤差。飛鼠自有車輛有限，又缺乏調(diào)動(dòng)社會(huì)車輛的能力，在五一銷售旺季時(shí)不能滿足配送需求，百佳損失不小。
    飛鼠物流也有著自己的苦衷。快速消費(fèi)品有乳品類、干粉類、日化品、飲料類、油脂類、休閑食品類、炒貨類、紙業(yè)類，每一類又擁有10個(gè)以上的品牌供貨商。1000多家供貨商向超市供貨，而賣場(chǎng)的收貨部只有7、8個(gè)人，下午5點(diǎn)左右下班，每天送貨時(shí)長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍都讓司機(jī)怨聲載道。
   
    食品安全問題也牽扯著賣場(chǎng)的生命線。食品原料種植和采購、生產(chǎn)、流通加工到配送的整條供應(yīng)鏈稍有差錯(cuò)都會(huì)影響食品安全，并且食品物流較其他行業(yè)更加重要，所以超市對(duì)于食品的收貨要求非常嚴(yán)格。通常貨特會(huì)由供貨商負(fù)責(zé)擺到托盤上，并拆包檢查，超過保質(zhì)期1/3時(shí)間的商品一律拒收。很多時(shí)候經(jīng)銷商、物流商的送貨司機(jī)在漫長(zhǎng)等待后依然提不高工作效率，都不愿意給超市送貨。
    2003年下半年，眼看又一個(gè)銷售旺季要來了，趙雋不想再有客戶退單的事情發(fā)生。由于對(duì)于安寧物流市場(chǎng)不熟悉，百佳公司委托了安寧物流協(xié)會(huì)通過詳細(xì)調(diào)研，重新審視百佳供應(yīng)鏈現(xiàn)有狀況，并對(duì)物流規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)、作業(yè)控制、成本核算等各個(gè)方面做出了詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告。10月，在物流協(xié)會(huì)推薦的物流提供商中，百佳最終選擇了“天原物流”。
    物流的食品特色
    與百佳的合作開始后，任杰光才了解到，存在這些問題的并不只百佳一家，大多數(shù)快速消費(fèi)品經(jīng)銷商都碰到過。由于食品對(duì)溫度、時(shí)間甚至擺放方式等都有很具體的要求，所以相應(yīng)的食品物流也有了要求較嚴(yán)，投資較大的特點(diǎn)。
    例如冷鏈，不管是乳制品還是肉制品，幾乎都有溫度的要求，很多物流公司可能不具備這樣的能力，而且在物流管理上也存在分歧。而食品企業(yè)的另一個(gè)特征是產(chǎn)品基本集中在中低端市場(chǎng)，也就是各個(gè)超市、門店，它是一種極大、極分散的物流形式。就因?yàn)檫@種集中特性，又決定了其分銷系統(tǒng)的深度。
    食品行業(yè)是個(gè)“小生產(chǎn)大流通”的行業(yè)。很多產(chǎn)品的成本構(gòu)成中都有差不多三分之一來自于物流成本。因此，控制物流非常關(guān)鍵必須要知道市場(chǎng)需求多少，企業(yè)進(jìn)多少貨，并且準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。對(duì)于百佳來說，必須掌控自己的供應(yīng)鏈控制系統(tǒng)，即時(shí)了解門店的銷售和庫存，了解每一時(shí)刻、每家店賣了多少產(chǎn)品，庫存數(shù)量，補(bǔ)貨數(shù)量，并基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)配，精確計(jì)算出最經(jīng)濟(jì)的物流成本。同時(shí)，食品流通快，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，銷售場(chǎng)所層次多等特點(diǎn)決定了食品企業(yè)需要一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的物流支持商，天原的服務(wù)水平會(huì)長(zhǎng)期影響百佳的運(yùn)營(yíng)。
    這種種考慮及天原在家電市內(nèi)配送方面的業(yè)績(jī)，成了百佳最終選擇天原物流的重要原因。更何況天原物流為了同百佳的合作，重新制作了500平米的無縫樹酯地面解決地面起灰的問題，并配備了吸塵器對(duì)食品每天進(jìn)行處理。
    天原物流的配送中心南北兩側(cè)各建有4米寬的裝卸月臺(tái)，站臺(tái)高出室外道路l米。當(dāng)廂式卡車尾部停靠站臺(tái)時(shí)，抱墊板與站臺(tái)面基本上處于同一平面。商品的裝卸作業(yè)變成了水平移動(dòng)，大大減少了裝卸作業(yè)環(huán)節(jié)和勞動(dòng)強(qiáng)度。
    隨著時(shí)間的推移，新的問題又出現(xiàn)了。
    天原物流的配送中心有自己的托盤，商品的堆剁整齊劃一，本來可以整個(gè)托盤進(jìn)行運(yùn)輸，但是由于同各個(gè)賣場(chǎng)沒有達(dá)成托盤互換協(xié)議，造成了大量的二次搬運(yùn)，從托盤搬到車上，到賣場(chǎng)后重新卸下，擺放到賣場(chǎng)的托盤上，造成食品的不必要損耗。天原物流也曾嘗試同賣場(chǎng)達(dá)成互換協(xié)議，但由于各個(gè)賣場(chǎng)的托盤規(guī)格不同，新舊不一，盡管天原物流使用的是1.1m×1.2m的國際標(biāo)準(zhǔn)托盤，最后還是沒有形成結(jié)果。
    超市商品中按照配送的不同要求分為4個(gè)溫度區(qū)：冰塊、冰激淋、冷凍食品等放在-20ºC的冷凍區(qū)；牛奶、乳制品、生菜等放在-5ºC的微冷區(qū)；休閑食品、雜貨等放在恒溫區(qū)；而盒飯類、燒烤類商品則放在20ºC的溫暖區(qū)。
    天原物流主要做恒溫型商品配送，此類商品運(yùn)做難度較小，利于迅速建立共同配送體系。而冷凍型、微冷型商品運(yùn)做要求高，又涉及商業(yè)秘密，共同配送難度較大，天原物流一直沒有對(duì)這一領(lǐng)域進(jìn)行投資，這使得百佳的雀巢冰激淋業(yè)務(wù)一直沒有開展。
    天原物流的信息系統(tǒng)是為家電產(chǎn)品設(shè)置的，對(duì)于食品保質(zhì)期的問題沒有考慮到，所以在存貨中無法辨認(rèn)生產(chǎn)日期，到貨日期，保質(zhì)日期。天原只能每天調(diào)動(dòng)人力，在堆積如山 的品種中逐一分出允期品。
    有時(shí)會(huì)從賣場(chǎng)產(chǎn)生大量的退貨，首先需要確認(rèn)退貨，然后進(jìn)行分揀，有些退貨包裝已經(jīng)殘損，需要二次包裝，退回入庫需要有專門的殘損區(qū)。這使得退貨成本直線上升，回收成本是配送成本的2倍以上。
    由于安寧地區(qū)的經(jīng)銷商大部分采取自營(yíng)物流，天原的配送客戶非常有限，由于競(jìng)爭(zhēng)的白刃化，配送作業(yè)趨向于高頻率、多批次、短周期、少批量的形式。這使得天原的配送成本急劇增加，由于銷售季節(jié)的影響，配送作業(yè)已影響到超市與經(jīng)銷商的共同利益。曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情：家世界的緊急訂單，需要早上送到，只有二袋鹽津化酶，下著大雨，只好讓庫管打出租，來回的成本超出產(chǎn)品本身50倍。這樣的情況常常發(fā)生，使天原的配送無利可圖。
    面對(duì)天原提出的問題，百佳公司的趙雋也很苦惱，對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，計(jì)劃頻繁調(diào)整，庫存要么過剩，要么不足，批號(hào)老化。公司在全國范圍內(nèi)頻繁調(diào)貨，客戶要貨批量減少，產(chǎn)品供貨率減低，產(chǎn)品推廣不理想，權(quán)利和責(zé)任難以劃分，部門間橫向協(xié)調(diào)較難以及配送陷入被動(dòng)操作。
    趙雋想起上次在中國食品供應(yīng)鏈論壇上，中國食品物流被與會(huì)者這樣形容：流通量很大，其中80%以上的生鮮食品是采取常溫保存、流通和初加工手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，常溫流通中果蔬約損失20%—30%、糧油15%、蛋15%、肉干耗3%，加上食品的等級(jí)間隔、運(yùn)輸及加工損耗，每年造成經(jīng)濟(jì)損失約上千億元。總值不低于750億食品在運(yùn)送過程中腐爛變質(zhì)。一些容易腐爛變質(zhì)的食品（如奶制品、海鮮等），銷售價(jià)格的70％被用來補(bǔ)貼物流過程中的貨損支出。我國食品業(yè)的供應(yīng)鏈與物流體系，甚至被定位在“昂貴、耗損大、無利可圖、容易造成食物中毒”的負(fù)面形象上。
    最優(yōu)解決方案？
    在苦思解決方案之際，任杰光突然想起伊藤洋華堂的共同配送概念。
    在食品、日化品等快速消費(fèi)品行業(yè)，除統(tǒng)一、百事等大型企業(yè)外，大部分企業(yè)都在自營(yíng)物流。尤其是食品行業(yè)，自營(yíng)物流的成本和損失吞沒了大量的銷售業(yè)績(jī)。這種隱藏在冰山后面的耗損，得不到大多數(shù)企業(yè)的充分重視，他們往往一味的追求銷售額，而忽視了物流渠道的損失。最后的結(jié)果往往是辛苦一年，換回一堆過期商品。
    鑒于這種情況，7－11在1976年提出了共同配送概念，并由伊藤洋華堂同年開始在日本實(shí)施。由伊藤洋華堂牽頭，將其供應(yīng)商的庫存加以集中，組織其進(jìn)行物流的共同倉儲(chǔ)、配送，以期大幅度減少物流時(shí)間、控制損耗、削減成本。
    該計(jì)劃實(shí)施后得到經(jīng)銷商的廣泛響應(yīng)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，經(jīng)銷商與伊藤洋華堂榮辱與共，從而使伊藤洋華堂的單店效益多年排列在全球的第一位。
    但現(xiàn)在，顯然首先在客戶規(guī)模上天原就沒法和伊藤洋華堂比。在食品物流領(lǐng)域，天原的客戶僅百佳一家。近二、三個(gè)月，任杰光帶著一群手下拼命的拉業(yè)務(wù)，找客戶，也僅找來伊利特、五月花、德芙三家。其它的大多數(shù)食品企業(yè)或經(jīng)銷商，一聽說要把自己的貨物和其它企業(yè)的放到一個(gè)倉庫里進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，就直擺手搖頭的，“這不等于是交出我們的命根子嗎？”
    通過安寧物流協(xié)會(huì)對(duì)于超市商品的詳細(xì)調(diào)查，其配送種類中配送數(shù)量、頻率較高的，家電類有TCL、海爾、美的（排除國美、蘇寧專業(yè)店），乳品類有光明、銀橋、三鹿、和氏（隴縣）、安兒寶、多美滋、神果、維維、完達(dá)山，另外日化類、飲料類、方便食品、休閑食品、炒貨類還有紙業(yè)，拿到銷量前幾位的客戶難度都非常大。
    任杰光算了一筆帳，要達(dá)到業(yè)務(wù)的盈虧平衡點(diǎn)，天原至少得占有本市超市日配送量的60%，也就是說多家超市一天銷售的商品中，60%以上都由天原來配送天原才有可能通過這種模式盈利。現(xiàn)在商品種類繁多，自已又被絕大多數(shù)客戶拒之門外，如今那個(gè)盈虧平衡點(diǎn)在任杰光看起來似乎遙不可及。
    伊藤洋華堂從1976年到2000年，通過近20年的努力，建立了高效率的物流體系，使7-11迅速超越了自己的老師美國南大陸公司（美國7-11的前身）。難道自己的公司也得花上這么長(zhǎng)的時(shí)間嗎？在達(dá)到這個(gè)收益平衡點(diǎn)之前，總賠錢也不是個(gè)辦法呀，一干員工都等著吃飯呢。想到這里，任杰光真是愁上加愁。這個(gè)共同配送策略現(xiàn)在運(yùn)作到底可不可行呢？