汽車后市場被稱為汽車產業鏈上的最大的一塊“奶酪”。有人測算，一輛新車從購入到汽車報廢全部花費，購車費用只占到35％左右，后期維修保養占到45％左右，燃油等其他占到20％，隨著汽車銷售市場的持續高溫，汽車后市場也隨之升溫，據預測，中國汽車后市場的規模大于5000億元。
    然而，面對一個蓬勃的市場，搶得先手是否就會大獲全勝呢？十年前就介入這個產業的麥特集團的經驗告訴我們：時值中國整個汽車后市場發展的初期階段，麥特在探索屬于自己的成功模式時，面臨的最大挑戰不是來自同業的競爭，而是自身如何對市場進行把握。機會面前，能夠找到一個謹慎而有效的模式可能更加重要。
    介入的理由
    在十年前的中國汽車市場遠沒有今天這么紅火的時候，麥特集團看到了潛在的機會，從1994年就開始介入汽車后市場，從經營汽車維修設備發展到汽車養護產品，又逐步向維修服務領域轉型。
    在初期介入的過程中，他們發現國內汽車行業整車水平逐年在提高，但是服務卻明顯跟不上，跟國外的同行業相比差距很大，而且服務方面的差距甚至遠遠超過在技術、產品、管理方面的差距。麥特集團總裁蓋方在接受《經濟觀察報》記者采訪時告訴記者，汽修行業相比其他服務行業技術含量比較高，不僅要求汽修服務人員有比較高的業務素質，還需要有良好的職業道德，他說：“汽修服務的好壞不像去一個餐館吃飯，菜做的好不好，誰都能夠嘗出來，而車好不好不是每一個駕駛者都能感覺出來的。這里面還存在一個信息不對稱的問題，懂的人知道，不懂的人你說什么是什么。而這種信息不對稱給這個行業留下很多的灰色空間。”
    麥特意識到，首先，如果后續的汽修服務行業一直處在混亂狀態，造成不良的社會影響，長此以往最終會影響到他們自己也正在從事的上游汽車維修設備、汽車消費品等行業。而與此同時，麥特也看到了汽修服務巨大的市場機會，隨著汽車后市場的日漸成熟，未來做服務的利潤空間一定遠大于做產品。基于這幾方面的認識，麥特決定向下游發展，介入汽修服務市場。
    初期的探索還是相當謹慎的，在決定介入汽修服務市場之前，麥特仔細分析了自己進入服務市場的可能性，首先他們認為自己有設備工具方面的優勢，也有用品方面的優勢，還有多年在汽車行業中積累的經驗。這幾方面的優勢給了麥特自信。
    接下來就需要選擇一個方式。通過對市場的調研他們發現，目前中國汽車后市場中，汽車維修廠數量多，布局不合理，分工互相交叉，盡管交通部也出臺了一些有關規定，也建立了國家標準，把修理廠分成一類二類三類的認證，但是這種管理辦法收效甚微，遠遠不能徹底解決問題。所以政府部門也希望利用一些其他的方式，用一些行業的自律自我完善的方式來改善管理。通過研究國外行業的成功經驗麥特又發現，國外的汽修服務基本上走的是加盟連鎖的方式。連鎖也是汽修行業發展的必然之路，試想如果把我國目前二三十萬家的汽修小作坊式都集中在幾十家大的連鎖體系下，政府的管理就會更有效、更簡單，一方面行業的集中度高了，另外連鎖企業店本身會加強自身管理。
    在這種思路之下，麥特從事連鎖汽修服務得到了相關政府部門的大力支持。1999年，麥特正式成立了威力獅汽車快速服務連鎖公司，他們推出了威力獅汽車快速服務中心和美麗獅汽車專業美容中心兩個汽車連鎖機構。
    理想化模式悖論
    麥特集團轉型做汽修服務的道路并非一帆風順，也曾走了一些彎路，因為做服務畢竟不同于做產品，做好服務比做好產品的難度更大。連鎖經營的特點之一就是能夠快速擴張，可是在急速的擴張中如果你沒有能力進行完全掌控的話，這種速度也會將失敗放大到最大限度。
    麥特在做威力獅汽車快修服務之前主要做產品銷售，可以說是服務于汽修服務行業，他們知道汽修服務是怎么回事，也知道存在哪些問題，但是他們并沒有任何做服務業的經驗。而且麥特集團代理的威力獅汽車養護產品和美麗獅汽車美容產品在國外都是產品品牌，并不是服務品牌，也就是說麥特要做汽車維修服務市場，必須自己摸索如何把威力獅和美麗獅從產品品牌向服務品牌延伸和轉變。
    做連鎖企業，首先要確定的就是加盟模式。所以一開始威力獅就設立了三種加盟模式，每一種發展模式都制定了相應的投資額、設備、服務項目、培訓等等，包括店門、服裝、配送等五統一。一切準備就緒后，借助麥特原有的產品分銷網絡以及在業界的知名度，威力獅加盟店一推出首先就得到各地代理商的青睞，很快威力獅連鎖加盟店遍布全國，最輝煌的時候是在1999年一年就發展了將近200家。最多的時候全國已經發展到了500多家，其中威力獅的300多家，美麗獅的100多家。發展得快，倒得也很快，頻頻告急。最輝煌的時候也成了最危急的時候。而蓋方坦言：“但是到了一年多以后，有的還不到一年我們感覺問題暴露了。”
    蓋方告訴記者：“當初的那種發展模式太理想化，沒有經過真正的市場檢驗或者說用戶對它的評價，只是想當然的認為產品受歡迎，服務項目就肯定受歡迎，沒有想到一個服務品牌的建立并沒有那么簡單，需要一個相當長的過程，服務比產品難做得多了，哪一個細節想不到就導致你的客戶的流失或者影響整個店的效益的下降。”現在回想起來蓋方感嘆道，“全國一下加盟那么多店，我們的督導每個店平均一次都跑不過來，很多加盟店的問題得不到及時的解決，另外我們當時沒有意識到對加盟者進行考核，后來發現很多加盟者并沒有從事汽修服務的經驗，在技術方面也不足。”
    由于加盟店發展得太快，一方面總部管理培訓、督導、配送，很難支持過來，另一方面總部自身的發展也很不完善。在發展連鎖的時候并沒有總結出一套非常成熟的有效的單店模式，這是問題的最根本所在。看到問題后，他們意識到如果不改變發展策略，再這樣下去，那不但威力獅的服務品牌會砸掉，甚至可能會影響到威力獅的產品品牌。
    調整已是迫在眉睫。
    重新出發
    幸運的是，麥特在調整的道路上走得也很快。
    首先麥特停止了發展加盟店的工作，不允許再授權這種服務店，任何形式給多少錢都不做。其實雖然當時加盟店頻頻告急，但同時也還有一些投資者比較踴躍。值得一提的是，出于對投資者的負責也是出于對自己的負責，麥特還是堅決的抵擋住了既得利益的誘惑。
    連鎖加盟可謂一榮俱榮、一損俱損，只要有一個環節出問題就會對整個品牌帶來巨大的負面影響。為了妥善的解決問題，麥特規定所有加盟者如果不愿繼續做的，在麥特買的設備產品按價值全部退還給客戶，由于麥特在加盟者利益方面處理得當，在幾百家加盟者中沒有一個惹出官司，好合好散，經過改造分流，最后僅留下了一些做得比較好的，大概三十家左右。雖然麥特失去了一些既得利益也付出了一定的代價，但是從長遠看，麥特很好的保護了威力獅這個品牌。
    短暫的調整以后，麥特按照新的模式開始發展。這個發展對麥特來說是一個質的飛躍。
    一方面來說，連鎖經營的門店無論從系統本身還是相關的選址、配送、培訓、督導等7個部門都調整得非常到位，最主要的是在發展的時候給加盟者的感覺是理念上發生了改變，麥特現在是一種負責任的發展，如果條件不具備堅決不發展。麥特對投資者考核不僅只看投資實力，而是要經過一系列的評估，比如投資人本身的背景、所處地區的市場情況，對于每開一個店麥特相關部門都要對市場進行調查，對它的商圈進行調查，前期要做很多細致的分析調查工作。
    麥特現階段更強調做直營店，經過第一次失敗的快速擴張后，麥特意識到此前做特許失敗一個很主要的原因是他們自己沒有親身運作的體會和經驗，就做過一個樣板店，而這個樣板店也并沒有真正得到市場的驗證，沒有成功的經驗，又談何向別人來推廣呢。現在麥特有直營店十幾家，而且在2003年特別提出以直營店為主，加盟為輔的策略，并且提出將在未來三年中一直堅持這樣一種發展思路。
    蓋方告訴記者：“經過我們長時間的反反復復，現在我們有把握只要經過我們評估以后確定要做的加盟店，一般成功率都在百分之九十幾以上。”而且，如果有的加盟者覺得不行不愿干了麥特還會自己接手過來。蓋方表示：“只要是我們評估過的我們有足夠的信心做好。我們不會讓我們的品牌在已經發展的一個地區消失或者有些負面的影響。”
    有過第一次快速而不夠理性發展的教訓，目前麥特的發展策略是不求快，但求穩。麥特集團推行新的特許模式后，目前在全國只發展了50多家店，各個店運行良好，雖然數量較之1999年、2000年少了很多，但卻少而精。長遠來講對于威力獅和美麗獅服務品牌的樹立更有益。今年威力獅汽車快速服務中心被中國連鎖經營協會評為2002年度中國優秀特許十佳品牌，也是十佳特許品牌中惟一一家汽車養護行業。