貿易公司利豐行把出口貿易公司的角色專業化的故事展現出的機會與實踐也是今天的中國企業可以利用的。
    一個叫馮柏燎的生意人，意識到中國即將崛起。他回到老家廣州，在那里，外國商人把持著中國商品的出口業務。馮柏燎相信，中國人更加熟悉本土產品和廠家，應該能夠做得更好。于是，他和另一個廣東商人李道明合伙，開了一家貿易公司。
    馮也相信，做生意不應該遵循傳統的方式：在茶肆酒樓談判，然后握手成交。他在辦公室談生意，白紙黑字寫清一切。然后他小心安排，從中國把貨物運往歐洲與北美的港口。
    那是1906年。這兩個合伙人創辦的利豐行（Li & Fung，直譯為“李和馮”——編者注），是直接從事對外貿易的華商獨資公司的先驅者之一。這是《爆竹響：利豐行的故事》一書講述的故事。
    今天，利豐行的網絡覆蓋全球：它以香港為總部，通過在40個國家的67個采購辦公室協調貨物生產。2001年的營業額為330.29億港幣，利潤7.82億。10年來，利豐行的股票在香港證券交易所表現上佳。
    盡管利豐行越來越大，覆蓋越來越廣，業務不斷更新，但是核心目標沒有改變。正如公司網站lifung.com所稱：“利豐行不擁有生產設備，而是管理質量高、成本低并且交貨及時的大量制造商。”
    而且，利豐行一如既往，秉承馮柏燎一個世紀以前創始的理念：將出口貿易商的角色專業化。
    利豐行的故事，對放眼世界市場的中國商人有特別的意義。正如馮柏燎在20世紀初看到了中國工商業的巨大潛力，今天的中國人感受到同樣的令人興奮的商機。中國加入了WTO，出口機會巨增，出口貿易商的角色更為重要。 但是，它們的作用常常沒有得到應有的重視，尤其是它們與制造商的關系。傳統上，大多數中國出口企業要么是生產商，要么是貿易商。這樣局限的商業模式往往導致價格戰。在這樣的背景下，貿易商在出口中會日趨重要，大顯身手。對于中國公司來講，會有巨大的機會使其增加生產活動的價值，或者積極投身出口貿易，將來像利豐行一樣進入供應鏈管理。
    早期歲月：專業中間商
    利豐行的早期歲月實實在在地說明：一個出口貿易公司的成功之道是首先掌握做中間商的技巧。利豐集團董事總經理馮國綸（馮柏燎的孫子）回憶說：“中間商憑語言技能或市場知識而成為買賣雙方之間的經紀人，這是當初做貿易公司的初始想法。”
    一般說來，貿易商有兩種起步方式：出口管理公司（EMC）或者出口貿易公司（ETC）。
    出口管理公司幫助想在海外出售產品的國內制造商處理出口業務。這些制造商不懂出口，有時它們甚至不想懂。出口管理公司有包辦一切的能力：雇傭經銷商、分銷商和業務代表；處理廣告、營銷、促銷；監督標簽和包裝；安排運輸，有時包括籌措資金。有些情況下，出口管理公司甚至接手產品的所有權，同時成為分銷商。出口管理公司一般或專注于某類產品，或某個國外市場，或二者兼而有之。它們通常賺取傭金、薪水、或者勞務費，有時會接手貨物的所有權而掙差價。 出口貿易公司與之相反，先找出國外買家的需求，再回頭尋找國內生產商。出口貿易公司有時接手貨物的所有權，有時賺取傭金。
    利豐行是典型的出口貿易公司。到1915年，它在廣州的辦公室已萬事俱備，馮柏燎開始到海外參加貿易展。有一次他認識了Ignaz Strauss公司的Joseph N Siper，這對利豐行可是意義重大。這家公司向大百貨公司和連鎖零售店提供中國產品。馮柏燎和Siper成為密友，Ignaz Strauss公司也成為利豐行的一個大買家，關系持續數十年。
    利用和Ignaz Strauss公司這樣的買家的關系，利豐行生意越做越大。它的由馮柏燎開創的專業化的名頭也越來越響。這一階段，它主要經營手工藝品、瓷器、陶器、竹器、煙花，黃銅和搪瓷制品等等。和這些易碎品打交道使利豐行在包裝和搬運上水平超人一頭，贏得顧客和保險公司的青睞。
    馮柏燎增加了倉儲和代理的業務，進行多樣化經營。他成為日本OSK和NKK運輸公司的代理，在廣州為它們建了一個碼頭。他也成為大阪海上火災保險公司的代理。作為一家出口貿易公司，利豐行不斷追求專業化和不斷延伸服務是其持續增長進入二戰時期的基石。
    重塑公司：質量捍衛者
    貿易是為馮柏燎和他的孩子們度身定做的行業。他的三個孩子和他一起管理企業。公司把總部搬到香港后，領導權轉移到了三兒子馮漢柱手里。馮柏燎淡出，李道明退休。李道明不愿出讓股份，帶來一些麻煩，最后得到了解決。
    利豐行的創始人不再參與日常運營，但并不影響這個永遠身手矯健的出口貿易商抓住機會的能力。利豐行和更多的美國公司建立起聯系，這些公司在歐洲的供貨渠道被戰爭割斷。當西方商人奔走全世界尋找新的機會，利豐行起身相迎。利豐行迎來一波接一波的客戶：先是專業進口商，接著是制造商，然后是大零售商。多數客戶發現，這家香港公司就是它們需要的中間商。
    香港已是具備規模的工業基地，以加工勞動力密集型的出口消費品為主。利豐行擴大了供應線，增加了服裝、玩具、電子產品和塑料花等產品的出口。眾多的產品使利豐行成為香港最大的出口商之一。
    除了數量的增加，質量的提升同樣重要，那是馮漢柱的當務之急。他的兒子馮國綸回憶說：“在我父親那個年代，貿易公司要負責監督質量和在市場上組織人手。”
    具有諷刺意義的是，利豐行關于質量的重要性是通過在它的在進口業務中的一個錯誤學來。馮家的第二代經理人買了一大批圓珠筆，一港幣一支。在原子彈幫助結束二戰之后，他們稱其為“原子筆”。這些筆成了搶手貨，批發賣到了400港幣。但是筆有質量問題，筆油耗干得太快。馮漢柱后來說他們不得不“扔掉一大批劣質筆”。
    有了這些前車之鑒，利豐行調整貨源來適應對質量的高要求。例如，就采購瓷器而言，它降低了對外省的燒窯的依賴。這些窯的品質低，不符合西方消費者越來越成熟的品味。馮漢柱和他的經理們造訪瓷器制造商，喚起他們改良技術程序的興趣。不是所有人會改，但是利豐行對高質量的要求絕不妥協。
    對質量的重視也會在管理和經營的其它方方面面中體現出來。在1970年代早期，馮家的第三代，在美國接受教育的馮國經和馮國綸歸國加入公司，兄弟父子攜手重建利豐行，將其現代化。
    兩兄弟的一項現代化內容是貿易金融。1977年，利豐行和Hong Nin 銀行一起設立 Lihong 金融有限公司，向本地工廠提供融資來推動生產。
    馮國綸接受《環球伙伴》（Global Partnerships）采訪時說，出口貿易商可以幫助買家做兩件事。“首先，他們需要評估與之合作的工廠有無實際的融資能力并生產出貨品。如今，這不只是價格問題，而是交貨的可信賴度問題。第二，他們必須決定在必要時他們是否愿意填補缺口，為工廠購買原材料提供資金。”在多數情形下，利豐行都愿意投參與其中，提供融資幫助完成訂單。
    馮國經和馮國綸把利豐行打理得井井有條，在各個層次上都有專業經理人管理。1973年利豐行上市，新股被超額113倍認購，該記錄保持了14年。
    進入21世紀：供應鏈管理
    盡管出口貿易業不斷擴展，傭金比例卻越來越小，而且業內又開始了大的變化。馮國經對《福布斯》（Forbes）：“我爺爺賺15％的傭金，我父親賺10％，我們賺3％。”
    是再次變革的時候了。
    在1990年代，利豐行開始采運制造品的各種零部件，以充分利用不同地區和廠商的低成本和高效率。早期它著重通過聯合不同的供應商建立單一供應鏈來滿足顧客需求。
    利豐行現在稱自己為“全球供應鏈管理者”。正如其公司網站所說：“我們與顧客合作，迎合其需求：有競爭力的定價，高質量，按時交貨，以及合乎商業道德的采購。我們跨越行業及國家，管理生產和出口私用的品牌消費品的物流。” 馮國綸是這樣對《商業周刊》（Business Week）舉例說明的：“我們協調物流。理想狀態是：香港超市的貨架上售出一瓶香波時，我們開始在泰國的工廠里混合活性成分來生產一瓶補上。”
    今天利豐行從全世界超過2000家工廠采購，向約400家客戶供貨。利豐行未來的成就依然取決于是否遵循馮柏燎在約一個世紀前定下的原則：了解買家需求，并且在正確的時間，以正確的數量和可信的質量，有效率地滿足它。自1906年以來，出口貿易的世界發生了大變化，但就像最佳管理實踐一樣，一些原則是永恒不變的。