在經濟環境中的每一個企業都扮演著多種角色，可能同時是生產商、供應商、服務商等各種角色。其實這完全取決于企業處于哪條供應鏈之上，就好象我們每個人在自己的父母面前一定是子女的角色，而在同事面前就是同事的角色一樣。而企業之間的競爭又是什么呢？在摩托羅拉全球軟件部數字供應鏈總經理梁立凡看來，就是在供應鏈上的核心并不那么確定的時候，各個角色都在爭取這條供應鏈上核心地位的過程。
    為什么要控制供應鏈
    過去采訪以及接觸過的很多企業都普遍認識到，“現在企業間的競爭已不再是單個企業間的競爭了，而是企業資源共同體之間的競爭。”也就是說，如今的競爭已經上升到了供應鏈間的競爭。而且已逐漸地為越來越多的企業所認同。作為一年有280億美元購買力的摩托羅拉公司來說，也在努力使自己在供應鏈上占得主導地位。至于為什么一定要占據核心地位，首先要明白供應鏈管理的實質。
    據梁立凡介紹，在摩托羅拉公司里，是用“協同式數字化供應鏈”來稱供應鏈的。這需要從三個層面來理解，首先就是供應鏈，其次是數字化，最后是協同式。由于每個企業在經濟環境下都不可能是單獨存在的，任何行為勢必會牽扯到很多自身之外的經濟體。而正是在這樣的合作行為下，也必然會存在很多的不確定性。譬如說摩托羅拉銷售的手機的供應鏈就非常復雜，摩托羅拉公司有大約6~12家合作伙伴，在這些合作伙伴之間的信息傳遞總是會遇到這樣那樣的問題，于是，企業為了保證正常地運轉能做的就是增加存貨。而增加存貨意味著什么呢？顯然首當其沖的就是資金的積壓；其次是因為產品貶值所帶來的損失。最糟糕的事情就是把積壓太久的產品當作廢品處理，同樣也造成了損失。因此，在這樣的現象下，企業就需要重新審視自己的供應鏈系統，是否能改善傳統的供應鏈運作方式呢？因而數字化就是必然趨勢。數字化就是如何利用信息技術把供應鏈上的信息掌握在手。形象地說，對于企業來說，你手邊可以沒有產品，可是你不能沒有信息。沒有及時的信息就不可能很好地安排生產，也就不能很好地供應產品，也就不能很快地反饋市場變化，企業自然就不能很好地占有市場份額。其實這就提高到了企業在掌握信息之后如何應用的問題，也就是梁立凡所提的“協同”的問題——如何很好地將信息傳遞給自己供應鏈上的合作伙伴。
    于是，我們現在可以明白企業很好地管理供應鏈可以很好地降低成本，尤其當你能很好地掌握并應用信息的時候，你就可以以此作為創造利潤的“線頭”。試想想一個采購額就達數十億甚至百億的企業去采購時，成本會比采購額只為幾千萬的企業少多少？答案是顯而易見的！于是，摩托羅拉也在努力“掌管”好自己的供應鏈。 供應鏈該怎么管在摩托羅拉，答案是供應鏈管理絕對是應該個性化的，根據不同產品的不同性質決定該選用怎樣的供應鏈管理方式。
    據梁立凡介紹，在摩托羅拉有三種性質的供應鏈管理模式。這三種模式是因摩托羅拉的手機、交換機、半導體這三種產品性質而不同的。
    首先，對于手機產品來說，摩托羅拉每年的銷售量非常大，達4000萬個/年。而手機的生產性質屬于“many-in and many-out”，即有很多原材料，也會生產出很多種型號款式的手機產品。因而，這個市場對于手機供應商的要求就是價格低、交貨周期短。也正基于這樣的要求，供應商必須是大量采購、大量生產，并設計好非常有效的經銷網絡。于是，全球采購、本地化生產就成為了必然。
    其次，對于交換機產品來說，其購買者都屬企業級，其生產性質則屬于“many-in and one-out”，即有非常多的原器件，但生產出來的產品是相對單一的。而同時，這類產品技術性要求比較高、生產根據定單來安排、交貨期也比較長、運輸比較麻煩。因而，工廠的設置最好是在技術比較先進的地區。 最后，對于半導體產品來說，其投資是非常巨大的，通常都在10億美元的數量級。其生產性質屬于“one-in and many-out”，即同一原材料——半導體晶片，而經過切割之后生產出來的卻是多樣的。
    在經過這樣透徹地分析之后，摩托羅拉實施著三種供應鏈管理模式。同時，只分析企業的產品性質還不夠。梁立凡認為企業還應該分析自己企業的運作模式、發展策略以及你所面對的購買者的性質是怎樣的。譬如說，通用汽車并不直接把產品賣給消費者，而是全部通過經銷商再賣到用戶那里。因而通用汽車的供應鏈管理不是針對個人的，而似乎是針對其經銷商的。
    如何實施定制戰略
    我們知道，供應鏈管理實施分“兩頭”，即一頭面對原材料供應商，一頭面對經銷商或者最終用戶。摩托羅拉公司從1988年開始著手從事供應鏈管理。到目前為止，其做得比較得意的部分在面向原材料供應商這一頭。其與1800家供應商基本能實現需求的互換，信息的共享，其中包括摩托羅拉公司及時地把需求傳遞給供應商，供應商也能及時地回應其供應能力如何以及最后實現采購行為。而且，從成本的角度上來說，把供應商這頭管理好之后所體現出來的效果會比把經銷商這頭管理好的效果更顯著，來得也更快一些。
    而且，由于電子產品其生命周期相對其他產品要短不少。同時由于其沒有足夠詳細具體的歷史資料來支持確定一個安全庫存量。21世紀七、八十年代非常流行的Just-in-time的管理模式只適合相對成熟的工業，譬如說汽車工業，而并不適應像手機這類的新興工業。因此，對于物料、原材料供應的管理在摩托羅拉看來是更當務之急的事情。
    當然，我們不能否認在向經銷商或最終用戶那頭的管理也會給企業帶來很大的好處。譬如說如果企業能非常清楚地了解經銷商那里的庫存情況，就能更準確地了解產品的市場銷售情況以及時做出相應的決策。
    從摩托羅拉公司的角度來看，它既是一個供應鏈管理的實踐者，也是一個供應鏈管理的提供者。他們正是希望通過其現身說法，向更多的企業展示協同式數字化供應鏈管理對于一個企業處于激烈競爭環境中的企業的重要性和意義。 確實，在我們談到供應鏈管理的時候，更多的不是技術上的問題，而是管理上的問題。譬如說，如何培養供應商、如何柔性地安排生產計劃、如何做好存貨管理等等，這些都應該是從策略上來解決的問題，技術只是實現這些策略的手段。摩托羅拉公司也提供這樣的咨詢服務。同時，摩托羅拉公司還會根據企業的實際情況幫助企業來具體制定供應鏈管理的方式。