編者按：雙匯軟件總裁劉小兵說他親眼目睹了沃爾瑪與凱瑪特兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統的微利行業來說，供應鏈的競爭有時就是決定勝負成敗的關鍵。
    在加拿大一所居住區附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart ）,家住在附近的劉小兵經常光顧這兩家超市，后來他和其他顧客一樣發現沃爾瑪超市的價格越來越低廉，而凱瑪特超市的價格卻依舊。據說后來凱瑪特超市曾經想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進貨價的價格銷售商品，但是最后沃爾瑪超市拿出自己的進貨單據卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應鏈的信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價竟然比凱瑪特的進貨價低。當然，最后大家都知道的故事就是沃爾瑪最大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產，而世界上最大的零售連鎖集團沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應鏈管理信息系統。
    雙匯軟件總裁劉小兵說他親眼目睹了這兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統的微利行業來說，供應鏈的競爭有時就是決定勝負成敗的關鍵。
    2003年1月，雙匯第一批連鎖店將在北京正式開業，這標志著雙匯正式進入北京鮮肉市場，而一場供應鏈與供應鏈之間的競爭早已經在店面之后的市場展開。
   
    雙匯信息化的原始動力
    雙匯是以肉類加工為主的跨行業、跨地區、跨國經營的特大型食品集團，是中國最大的肉類加工基地。資產總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內外子公司，100多個辦事處，產值達100個億，在全國食品行業中是排名第一的大型企業集團。
    隨著企業規模逐漸擴大，問題也開始逐步顯現。根據劉小兵的介紹，2001年之前，在整個雙匯集團，已達到了集團內各企業內部之間的信息共享，但是在各個企業之間，尤其是上游的供貨商、生產廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、E-mail和傳真，然后再人工整理。雖然在外人看來，雙匯集團即使不搞信息化，也照樣能正常發展，而且仍然能夠以每年數億元的速度盈利。但以萬隆為核心的雙匯的領導班子卻不這樣認為，他們提出，如果信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業管理在同行中仍然比較先進，但是“百年雙匯”仍然需要用創新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。
    如果雙匯集團沒有實施信息化和全程供應鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續、高速發展：
    第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導致市場的逐漸流失。
    當時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準確處理。
    銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數據缺乏準確性和及時性，那樣會造成企業對市場缺乏有效了解，決策的及時性和準確性會因此受到嚴重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經常無法及時得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業，導致了雙匯市場的流失。
    第二，可能出現競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團統一采購，統一組織生產，統一物流配送和統一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環節的效率和成本。
    用劉小兵的話說，發展到一定規模的企業都會遇到“信息化”這堵厚厚的墻，如果翻越不過去，雙匯就很難向前發展，而如果翻越過去，那雙匯就將遠遠把那些競爭對手甩在后面。
   
    雙匯走過的彎路
    對于一個巨人來說，有錢買不到自己能穿的衣服比沒有錢買衣服更悲哀，雙匯一度就面臨著這樣的處境。
    對于雙匯這樣一個以“屠宰”為主業的傳統產業的巨無霸，到哪里去找一件適合它的衣服呢？雙匯集團的董事長萬隆最后決定公開招標，從國內外十七家最著名的ERP軟件供應商中選中了國內某家ERP廠商所制定的系統解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結構的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。這套系統要求每個分公司每個辦事處的每臺機器上都要裝上相關的軟件系統，而軟件又必須及時更新，而這對雙匯來說簡直是不可能完成的任務，因為雙匯國內就有40多家子公司，一百多個銷售分公司、300家連鎖店，全部機器安裝上軟件就是一筆昂貴的費用，再加上軟件系統需要經常不定時的更新，而全國各地全部更新一遍系統則又不知道需要多少時間，如果其中某臺機器再中了病毒或是數據丟失還會影響到全局。
    遭遇第一次信息化挫折的雙匯集團的董事長萬隆最后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司，買不到“衣服”的雙匯集團只好自己雇了個裁縫，對自己“量體裁衣”，并提供終身服務。
    劉小兵現在在雙匯架設的則是基于B/S（Browser/Server）結構的信息系統，通過這套系統，萬總在全世界任何地方，只要上網，就可以登錄到雙匯的信息系統，通過這個系統他可以實時查看全國各個城市雙匯連鎖店、銷售公司的的銷售、應收應付帳和庫存狀況。雙匯不同層次不同分公司的經理人通過一部能夠上網的電腦來隨時隨地掌握相關的信息。“所有的軟件系統都裝載在一組服務器上，這些服務器放在雙匯集團總部，軟件更新只要在服務器上進行就可以了。”
   
    實施供應鏈管理之后的雙匯
    在這種簡單操作實時監控的背后卻隱藏著一條看不見的供應鏈管理。
    在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統會自動、實時采集POS機收據，自動生成配貨單、報表等；而集團總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據庫存由系統自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計劃，并可以通過大宗采購、統一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經常發生的財務問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區、跨行業、跨地域的企業集團中，實現這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團供應鏈管理系統與商業連鎖管理系統、連鎖店POS/MIS系統、集團財務管理系統等結合的綜合效果。
    在雙匯的供應鏈管理系統中，劉小兵要達到的結果就是“五個正確”，即“在正確的時間、正確的地點、以正確的數量和質量把正確的商品送到正確的顧客手中”。
    另外，雙匯軟件的研發人員經過在雙匯集團的實地考察還先后在雙匯上了生產管理信息系統、總經理查詢系統、生豬屠宰生產線實時質量監控系統等，在未來的幾年內還將上馬一些不同的信息化項目，這些將構成整個雙匯集團的信息化平臺。截至目前為止，已經上馬的項目合計投資已超過兩千萬，這些信息化投資，由雙匯集團出一大部分，各下屬公司自籌一部分，還有一部分來自雙匯軟件公司自籌的款項。
    其中雙匯集團從1998年起，每年就將其銷售收入的2.5%用于企業技術改造和信息化建設。
    除了資金投入，雙匯在人力投入上規模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環節的研發、實施、和應用人員達到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機員。因為雙匯作為一個傳統的勞動密集型企業，很多員工并不知道如何使用信息化工具，這也是劉小兵當初最擔心的一個問題。解決這個問題的途徑一是不斷的培訓，另外一個途徑就是通過雙匯集團不斷擴充的業務將一些人調配到不太使用信息化工具的崗位，在實施之后發現，這個當初最擔心的問題也并沒有阻礙項目實施的進程。
    雙匯集團大規模投入之后得到了回報。在信息化實施之前，雙匯集團配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實施后是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費用減少6.4%，存貨量減少15.1%。“最重要的是原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團完成在2005年前開2000家店的目標也不成問題了”，雄心勃勃的雙匯軟件公司總裁劉小兵對此結果十分自豪。