PC行業競爭高度同質化的后果，就是“藍海”變得越來越少。如今，輪到了中小企業（SMB）市場。計世資訊的報告顯示，2005年，商用臺式機的增長率是18.2%，而中小
    企業市場增長率則高達21.4%。
    然而，在這個市場，很難說有哪家廠商獲得了絕對領先的優勢。相比之下，反倒是兼容機大行其道。這是為什么？
    PC廠商為何不能從中得利？用戶與廠商之間有共同語言嗎？SMB市場能夠成為PC產業的又一根稻草嗎？
    SMB鏈斷何處？
    SMB市場成了最熟悉的陌生人。
    在PC市場，中小企業是一塊被垂涎甚久的肥肉。早在三四年前，IBM、HP、戴爾等國際PC廠商就紛紛成立中小企業事業部，覬覦SMB市場。國內PC廠商更是仰仗著本土化優勢，誓與國際廠商一較高下。一時間，SMB市場風云詭譎，硝煙彌漫。
    然而，幾年過去了，大多數PC廠商仍在觀望，國際廠商遭遇瓶頸，國內廠商止步不前，SMB仿佛成了最熟悉的陌生人。
    計世資訊數據顯示，2004年，商用臺式機在中小企業的出貨量為420萬臺，2005年，上升為510萬臺，其中制造業的比例最大，為40.1%。2005年，商用臺式機的增長率是18.2%，在中小企業市場增長率則高達21.4%。
    與此相反，中小企業的高速增長需求卻沒帶來PC產業格局的變化。計世資訊數據顯示，2005年，中小企業PC市場約有三分之一為兼容機占領。品牌廠商中，聯想經過一年的運作，市場份額由26%上升至36.5%。其余的七成份額除了戴爾有一定的優勢外，并沒有形成明顯的勢力范圍。“SMB市場遠未形成PC廠商的白熱化競爭。”計世資訊通用產品研究部主任郭暢說。
    如此廣袤的市場，PC廠商為何不能從中得利？在PC行業高度同質化之后，中小企業市場這片“藍海”卻為何難以啟動？用戶需要什么，廠商能提供什么，他們之間有共同語言嗎？是什么，阻礙了SMB市場的崛起？
    “矛盾體”
    2005年3月，北京安必信美體科技有限公司進行業務轉型，需要進行采取集中式管理。這一變化首先帶來的是PC機采購需求，第一步，他們需要購買四十臺臺式機。
    李曉娟是安必信公司的信息主管。由于購機時間短，來不及多作比較，她決定繼續采用公司一直在用的宏碁臺式機。她在宏碁的網站上查到了需要的型號，打電話給曾經合作過的宏碁經銷商。
    “我希望經銷商能主動找我們，雙方建立長期的合作，可是，到現在為止，還沒有一家經銷商主動找上門來。”李曉娟說。雖然已經習慣了采取這種方式采購機器，但李曉娟還是認為PC廠商如果能夠更加主動就好了。今年，安必信還要采購二十多臺臺式機，李曉娟說，不出意外的話，她還準備采用這種方式購機。
    事實上，李曉娟提出的這個問題，是PC廠商沒有完全想明白的問題。
    “SMB是商用和消費的矛盾體，它擁有商用的特質，卻是家用的消費方式。” TCL商用產品部經理吳滔一直關注著中小企業的PC市場，但在如何吃下這塊骨頭的問題上，TCL還沒有做出最后的決定。但吳滔認為，“如果以傳統的商用方式去經營中小企業，只能是死路一條。”
    購買力低是SMB這一“矛盾體”的一大特性。盡管SMB的商用臺式機消費量占全年整個商用市場的50-60%，中國企業卻有99%的企業為中小企業，數量龐大，如果分攤下去，中小企業的購買力是非常低的。計世資訊數據顯示，中小企業的年采購臺數平均為11臺，全年約有3.1次，每次的采購量為4臺。與商用市場動輒上萬臺的PC采購量相比，SMB的總體購買量雖高，單次購買力卻和家用PC差不多。
    “從購買方式來看，SMB市場也無規律可言。”計世資訊通用產品部主任郭暢認為。傳統的商用市場采購多采用招投標的方式，由客戶經理主動出擊，按標從頭跟到尾。而在中小企業，購買方式則五花八門：既有公開招標，也有小范圍內邀標，而更多的中小企業則是主動找上門。有像安必信這樣直接打電話找經銷商的，更有直接殺進中關村，自己選擇PC機的老板。
    不僅是購買方式無跡可尋，中小企業的購買時間也存在很大變數。記者在采訪中獲得的信息表明，中小企業具有家用的購買特性，可是對傳統家用市場的暑促和寒促卻不聞不問，大多數是根據自己業務的需要選擇購機的時間。
    如此一來，集商用與家用特性于一身的SMB成了一塊令PC廠商們難以下口的骨頭。如果按照家用機的市場模式去經營，中小企業沒有明顯的購買季節，又對促銷不感冒，肯定行不通。而傳統的商用市場，是將客戶按行業細分，針對每一行業提供解決方案，走大客戶路線。SMB市場浩如煙海，2004年，聯想進入中小企業時，將中小企業一下子劃分出了一百多行業，僅服裝行業又劃分了三百多個子類，面對如此繁雜的行業，資源如何配置？客戶經理該如何分配？渠道如何跟蹤？
    無從下手的PC廠商們只能選擇“無為而治”，等著中小企業找上門。
    雙向互動的缺乏在PC廠商和SMB用戶之間架起了一道難以逾越的鴻溝，廠商不知如何找用戶，用戶只能憑經驗和慣性尋找廠商。“對于渠道來說，這種等的辦法是最要命的。”聯想原寧波核心分銷商吳瓊認為，SMB成功的市場開拓必須依靠推力和拉力的雙重作用。中小企業過于分散，即使是強勁的市場推力也會被這些分散的點瞬間消于無形。推力無法形成聚合效應，PC廠商只能對這座巨大的金礦“望洋興嘆”。
    那么，誰能在其中撈到第一桶金？
    黑馬
    在這種情況下，SMB市場的PC采購開始出現了一種自己獨特的現象。
    北京布朗科技有限公司是一家經營汽車外飾用品出口的企業。2004年公司成立時，老板劉中田到海龍電腦城找經銷商“攢”了四臺PC機，每臺2800元。
    “說實話，價格低并不是我買兼容機的主要目的，主要還是適用性好。”劉中田說，布朗科技主要做圖形設計，對顯示器和顯卡的要求較高，其他配置能用就行。今年，布朗科技準備設立生產線，需要購買十臺PC機，劉中田仍然準備選擇兼容機。“如果以后公司規模擴大，現有維護PC的人力成本大于品牌機的服務成本，我才會考慮選擇品牌機。”
    像劉中田這樣選擇兼容機的中小企業用戶絕不在少數。吳瓊現任寧波余姚ISV金科數碼系統有限公司硬件部門的總經理，代理聯想揚天臺式機和旭日筆記本。他告訴記者，“我們最大的競爭對手不是其他的PC廠商，而是兼容機，在余姚，兼容機占有一半以上的市場份額。”
    SMB與家用PC市場一度驚人的相似——兼容機大行其道。對很多PC廠商來說，這絕對算得上是一匹“黑馬”。
    “從整體市場份額來看，兼容機至少占據了三成的市場份額，與聯想在SMB所持的市場份額相當。”郭暢認為，除了配置靈活價格便宜外，服務靈活是兼容機最為明顯的優勢。“不要以為兼容機沒有服務，現在的兼容機甚至還能提供上門維護，而品牌機的修理是需要送到專業維修點的。十臺機器對于品牌廠商來說不算什么，對于兼容機來說，就是大客戶了。”
    維修時間比品牌機快，兼容機的服務又比品牌廠商受重視，價格還便宜，一貫在商用市場無所作為的兼容機竟然在SMB找到了“第二個春天”。
    正如家用市場品牌機逐漸蠶食兼容機一樣，在SMB市場，兼容機與品牌機的角力仍將持續相當長的一段時間。分析人士認為，兼容機恰恰能在一定程度上彌合PC廠商與SMB用戶之間存在的斷鏈。脫胎于家用市場的兼容機深諳中小企業的產品需求，潛伏于各個賣場能與中小企業“零距離”接觸，只要把服務變革得更靈活、快捷，就能有效地與中小企業實現推力和拉力雙向趨動。
    隨著企業規模的壯大和信息化的不斷完善，一部分中小企業會選擇服務更有保障的品牌機以節省IT人員維護成本。但是，正如生態循環一樣，無數新誕生的中小企業依然會成為生態鏈的一環，依然是兼容機大有可為的市場，這匹半路殺出的“黑馬”絕不僅僅只是曇花一現。
    顛覆傳統
    盡管已叫囂多年，多數PC廠商對于中小企業仍在觀望。大家心里清楚：要想在中小企業市場占有一席之地，就要有一套顛覆傳統商用模式的市場手段，如何顛覆？從何處攻破？很多人心里還沒底。
    2005年，聯想對SMB的出擊可謂是大手筆：重塑揚天品牌形象，從產品設計、供應鏈、渠道諸多環節為中小企業量身打造一條新的產品線。這是建立在其強大的后臺資源之上。
    相比之下，其他PC廠商盡管也有動作，但由于整體優勢的不足，無論怎么做，究其主要脈落，還沒有走出市場“拉力”和“推力”兩方面，停留在戰術層面。
    在對中小企業購買規律的季節研究中，聯想發現，二月到四月是中小企業的購買高峰。由此提出“春促”的概念，并于2005年春季針對中小企業大打促銷牌。
    而方正采取的主要動作是在2005年9月推出的“商用百日風暴”整合營銷方案。這是一個側重在市場拉力上下工夫的方案。
    為什么會出現這種分歧呢？
    計世資訊認為，SMB中有50%的企業購機時間無規律可循，完全依照業務需求進行。另外50%購機有規律可循的企業，較多地選擇在春季購機。因為很多中小企業年初規劃剛剛完成，人員調整也剛剛到位，年初預算又比較充裕，因此購機需求旺盛。
    在聯想春促的兩個月間，揚天系列銷量增幅達100%，效果明顯。盡管是否有“春促”尚待驗證，聯想畢竟抓住了一部分中小企業的購機需求，猛攻市場，拉動了眾多企業需求，也為揚天明確了清晰的中小企業定位。
    這還得益于聯想對傳統渠道的改造。在推力上，聯想改變傳統的渠道模式，開拓中小企業渠道，依靠ISV在中小企業的影響力，將渠道原有“等用戶上門”的方式變為和ISV一起深入中小企業。比如，聯想在別的軟件公司的渠道商合作，在其業務中導入硬件代理，從而可以為中小企業提供軟硬一體的解決方案。
    而基于自身的市場地位和行業優勢，TCL采取的方法則是發揮其細分化優勢。吳滔介紹說，TCL對中小企業集中的重點行業進行了劃分，在每個行業中選擇有代表性集中精力攻取，以商用大客戶的模式重點出擊，形成短期效應。“繼而，借助其在行業內的示范效應和‘塊狀效應’在其他用戶中進行推廣。”
    無論是市場拉力，還是變“拉”為“推”，都是對傳統商用模式的顛覆。“現在再提中小企業市場沒有什么意義，中小企業市場還要細分。”計世資訊通用產品部主任郭暢認為。PC廠商首先要確定目標，如果是要市場份額，就打低價，搶占兼容機市場；如果是要利潤，就要犧牲量，挖掘價值客戶，依靠渠道變“等”為“找”。中小企業不能一網打盡，要結合企業自身優勢，對于有價值的潛力用戶，探索有效模式主動出擊，而對于購買量只有一兩臺的小型用戶，則主要靠促銷等市場手段拉動其多方需求。
    然而，從現狀上看，無論是中小企業用戶還是PC廠商自身，大多還沒有找到有效的方法。
    “中小企業不是傳統的商用市場，分散靈活，難以下口，廠商與用戶最終形成了脫節，如何彌補這一斷層，還需要廠商們繼續探索新的模式。”郭暢表示。
    第二篇：
    PC廠商：彌合斷鏈
    計世資訊將商用市場分為大型企業、中型企業和小型企業三個層次。在大中型企業，傳統商用市場將其縱向劃分政府、金融、教育等諸多行業。經過了多年的競爭，這些行業格局已經相對穩定，形成寡頭。
    “大型企業和中型企業都瓜分得差不多了，迫于生存壓力，介于中型和小型的企業便成為廠商們進一步瓜分的市場。”計世資訊通用產品部主任郭暢認為。這些處于信息化建設急速發展階段的中小企業多為成長型企業，采購量隨著企業規模的擴大而增加，市場潛力很大。
    2005年是中小企業最為炙手可熱的一年，國內外PC廠商開始布局中小企業市場，戴爾依其天然“直銷”模式，跨越了大多數廠商與用戶之間的“斷鏈”，挺進中小企業；聯想顛覆傳統商用模式，為中小企業量身定做“揚天”產品線，彌補斷鏈。不過，更多廠商還處于雷聲大，雨點小的觀望狀態，等待探索者踏出一條康莊大道。
    怎樣接近客戶？
    “做中小企業這一年，是我加入聯想經歷的最困難時期，這一年我們都在絕望中尋找希望。”聯想中國區商用臺式銷售總經理湯捷說。2004年，聯想準備進軍中小企業之前，對這一項目進行風險評估，一下子列出了147個關鍵問題，面對著諸多風險，聯想還是砸下重金全面進入中小企業。
    怎樣按照客戶的需求去開發產品？如何把客戶分清楚？渠道和服務該做出怎樣的分化？為了應對這些問題，聯想從產品設計、供應鏈、營銷、渠道、服務五個環節進行了全流程的變革。
    聯想改變揚天原有的設計和供應鏈環節，針對中小企業加入一鍵殺毒、系統拯救、內核自修復等功能。而像聯想這樣為了SMB單獨辟出一條生產線，從上游到下游完全自成體系的，PC廠商里還沒看到第二家。
    “中小企業市場最大的問題不在于是否有針對性的產品，而在于如何去賣。”郭暢說。產品特性解決后，渠道布局就成為決勝中小企業的關鍵。“只有渠道最了解這些客戶的需求，因此，針對中小企業的營銷一定是以渠道為核心的。”湯捷認為，只有通過渠道變革，才能變“等”為“找”，變被動為主動。
    在對傳統渠道的變革中，聯想專門針對中小企業建立了4S店，面對面地為零散的中小企業用戶提供展示、體驗、銷售和售后的一站式服務。湯捷認為，把中小企業客戶當作家用消費者是不對的。傳統渠道應該學會挖掘潛在客戶，與找上門來的中小企業保持聯系，建立長期穩定的合作。
    除了對原有渠道進行培訓，聯想還開辟了另一支完全針對中小企業的商用渠道——ISV，開辟原有中小企業的軟件渠道。寧波金科數碼系統有限公司是寧波余姚著名的ISV，金蝶軟件的白金代理，余姚有近七成的中小企業都是金科的客戶。
    2005年，金科為打造一體化解決方案成立硬件部門，吳瓊由聯想核心分銷商搖身變為硬件部門的總經理，同樣是代理聯想PC，吳瓊的角色卻發生了根本變化：“原來我是坐在門店等中小企業用戶來找我，現在我們硬件部門的四個業務員每天都在外面跑，依靠金科強大的客戶資源，一家一家地攻克，為中小企業提供軟硬一體化服務。”
    依托ISV開辟新資源，聽起來好像很可行。實際操作起來可不簡單，由于還處于探索階段，3月份吳瓊部門PC的銷售額僅有幾十萬元。開辟ISV新型渠道，弊端有二，一是與傳統渠道的利益分配。吳瓊說，他們與余姚地區聯想經銷商的競爭不可避免。“有的經銷商就是要銷量不要利潤，搶起單子來只能拼低價。”如何協調新老渠道間的利益沖突是聯想渠道變革面臨的首要問題。
    二是ISV的忠誠度，盡管是聯想的代理商，吳瓊坦承，金科的首要目的是最大限度滿足客戶需要。如果客戶在上線金蝶ERP時提出用其他廠商的PC機，他們也只能照辦。由此可見，作為一種全新的渠道開拓，如何能使ISV與傳統渠道商相得益彰，還是需要繼續思考的難題。
    獨門秘笈
    2005年，聯想針對中小企業啟動“春促”。財年第三季度，揚天系列銷售過百萬臺。今年2月，聯想再次啟動“春促”，三月份的同比增長率達到了100％。
    郭暢認為，所謂“春促”的效果，是在一定的存量市場上爭奪客戶，對那些已經想要買的人有很好的拉動作用。標新立異地提出“春促”，能把這段時間購買的企業客戶盡可能多地吸引過來。“但對于那些還沒有產品購買意向的企業，很難說作用有多大。”
    在中國SMB市場中，戴爾是國外品牌中市場份額最大的。2005年10月，一份研究報告顯示，戴爾在SMB的臺式和筆記本電腦市場分別占9%和22%的市場份額。如果說聯想的成功在于大刀闊斧轉變流程，戴爾則是得益于其直銷模式。
    傳統的PC廠商都是用“去找”傳統思維主導商用市場開拓的，當他們在喊找不到客戶、并且絞盡腦汁用店面和渠道覆蓋客戶的時候，擁有“直銷”天然DNA的戴爾早就開始坐等中小企業客戶電話訂購，其價格便宜、沒有產品庫存壓力等優勢也依然有效，戴爾模式客觀上順應了中小企業零散購買的特質。
    然而，任何一種模式都有不足。戴爾的直銷模式在打開SMB市場的同時，也限制了它深耕市場。中小企業分布廣泛，深入四五級城市，戴爾在服務上陷入僵局，由于缺乏渠道支持，戴爾很難在短時間內趕到客戶那里，尤其是邊遠地區，況且，為了修理一臺PC而調用工程師也為戴爾帶來了高成本。
    除了聯想、戴爾外，其他PC廠商還未在SMB市場上有大動作，卻也紛紛制定了相關戰略。TCL準備從行業劃分入手，找到類似于網吧行業這樣的足夠大、并且增長非常迅速的市場節點，把某一個細分市場做大做強，實現重點突破。
    而神舟電腦則在去年底將中小企業列為開拓重點，其策略是以廣布渠道為主，網點分布要廣泛，代理商一定要有店面展示，并圍繞企業附近發展行業代理。神舟電腦副總經理張祥泳表示，“分銷代理—行業代理—神舟與行業用戶直接接觸”是渠道開拓的三步曲。
    事實上，聯想在進軍中小企業市場之前，斥資幾百萬請咨詢公司做市場調研，并為此單辟了一條生產線。相比之下，其它PC廠商的動作只能說是處于觀望階段，如果實踐證明聯想的探索成功了，其它廠商也會跟進，分得一杯羹，而如果聯想探索失敗了呢？
    對于PC廠商而言，SMB還是尚待深耕的“蠻荒之地“。那么，它真的能夠成為PC廠商們的下一個金礦嗎？
    評論
    尋找他們之間的“虹”
    2005年3月，因報社中小企業系列報道的原因，我來到了寧波象山。在這里，密布著大大小小幾千家紡織企業。金宏紡織的老
    板告訴我，沒到采購機器的時候他就很苦惱——IT廠商這么多，該選誰？“沒有誰來找過我，你能不能告訴我該怎么做？”他很真誠地請我幫忙。
    同樣是2005年，“中小企業”在PC行業中忽然變成了香餑餑。此前，已有很多PC廠商誓師進軍中小企業市場。
    一邊是PC廠商的磨刀霍霍，一邊是中小企業的手足無措，三年前就被稱為“凍土層”的中小企業還是一片荒蕪，廠商與用戶之間的鴻溝越扯越大。
    SMB的斷鏈意味著這個市場不成熟嗎？恰恰相反，前幾年，在信息化的舞臺上還是政府和大型企業唱主角，現在大中型企業的信息化大多已進入二次開發和維護的階段，作為產業鏈不可或缺的一環，為了適應競爭，中小企業的信息化需求越來越強烈。
    強烈的需求并沒有帶動火熱的市場，如何彌合斷鏈，架起PC廠商與中小企業用戶之間的“虹”？
    找到二者的支點當然是最重要的。比如，對廠商來說，需要弄清楚中小企業到底是什么，他們需要什么——價格便宜、產品易用、購買靈活……其實，這些都是浮在淺層的表象。究其本質，中小企業是商用用戶和家用用戶的混合體，是PC產業市場客戶細分的產物。正如當年PC裂變為家用PC和商用PC一樣，市場在一定程度上競爭飽和后就要向下延伸，每一種客戶細分都意味著差異化競爭，都會給廠商帶來一定的利益。
    認清了中小企業商用和家用矛盾體的“內核”后，對于PC廠商而言，則需要一次全新的思維轉變。中小企業不能沿用商用的傳統模式，行業細分在這里不靈了，它是一次顛覆性的改革，PC廠商有沒有意識到這種顛覆性變革？會不會進行這種變革？只有脫離傳統慣性思維，探索出新的發展模式，廠商才具備了進入中小企業市場的可能性。
    一位專家指出，在思考新模式時，PC廠商客能應該先問清自己要干什么。如果是要市場份額，就可能需要采取打低價，搶占兼容機市場；如果是要利潤，可能就得犧牲量，挖掘有價值客戶，依靠渠道變“等”為“找”。 
     制定好了新模式，有沒有能力讓這種新模式落地生根，這也是對PC廠商管控能力的一次巨大考驗。從產品研發、供應鏈管理、渠道模式到服務手段，環環相扣，每一環都需要PC廠商站在全局高度去把控。正如湯捷所言，聯想的每一步棋都如履薄冰，任何一個環節出現紕漏，都會滿盤皆輸。
    對中小企業清醒的認識、對目標清晰的定位、對模式宏觀的規劃、對運作全局的把控，PC廠商們準備好了嗎？大多數廠商都宣稱將中小企業列入戰略重點，但是，能以“戰略”做法進入中小企業的著實不多。彌補斷鏈，不是高舉口號就能成功的，中小企業也不是誰都能分一杯羹的“金礦”，它需要PC廠商們真正沉下去。
    在做好這一切之前，SMB依然只是一個理論上的“藍海”。永遠讓人心動，永遠無法抵達。