在以財(cái)富為中心進(jìn)行擴(kuò)展的ERP實(shí)施法則指導(dǎo)下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，創(chuàng)出了一系列切實(shí)可行的應(yīng)用方法，取得了相當(dāng)顯著的效果。
    一、動(dòng)態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
    嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達(dá)十多種，各種車型之間，零部件都有借用關(guān)系，按照以前的經(jīng)驗(yàn)主義，一位計(jì)劃科的科長(zhǎng)在編定計(jì)劃時(shí)，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗(yàn)積累，這可以稱之為“大腦經(jīng)驗(yàn)主義”，但這種判斷經(jīng)常會(huì)發(fā)生差錯(cuò)，因此，系統(tǒng)首先要解決的問題就是，先把庫(kù)里的總資源量弄清楚，比如說(shuō)下個(gè)月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個(gè)基本模型。
    把庫(kù)存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關(guān)系實(shí)現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后，才有了一個(gè)資源總量數(shù)據(jù)庫(kù)的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個(gè)合理的存貨水平，即所謂的最高儲(chǔ)備，因?yàn)榘凑债?dāng)時(shí)我國(guó)的工業(yè)生產(chǎn)水平，各家摩托車零配件供應(yīng)商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格，所以嘉陵有時(shí)也得加大儲(chǔ)備，在動(dòng)態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下，無(wú)形中企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)陡增。
    如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現(xiàn)在管理者面前。所幸嘉陵開發(fā)出了一種叫做入庫(kù)“雙鎖定”的方法：首先鎖定的是當(dāng)時(shí)的進(jìn)貨量為每一個(gè)十年的平均進(jìn)貨量，進(jìn)貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品，加起來(lái)不能大于企業(yè)的最高儲(chǔ)備水平，因此，最高儲(chǔ)備一般訂在五天之內(nèi)，多余的產(chǎn)品不能夠入庫(kù)；第二個(gè)鎖定是計(jì)算機(jī)自動(dòng)鎖定，如果某一個(gè)月企業(yè)總需求量訂單為一萬(wàn)，那么供應(yīng)商交貨時(shí)就不能超過一萬(wàn)，超過這一數(shù)目，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)鎖定。
    在實(shí)行計(jì)算機(jī)的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購(gòu)員和它上游的300多家配件供應(yīng)商之間更多的是“人情關(guān)系”，貨只要交進(jìn)來(lái)，哪怕月底盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)多了，只能下個(gè)月減量，但是貨已無(wú)法退回，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響，另一方面，上萬(wàn)個(gè)零件每個(gè)月去盤點(diǎn)，如何克服人為因素也是一個(gè)讓人頭疼的問題。
    二、關(guān)注可操作性
    1999年7月，嘉陵準(zhǔn)備上ERP項(xiàng)目，在三家供應(yīng)商做艱難的權(quán)衡之后，嘉陵認(rèn)為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP解決方案比較切合實(shí)際，它的標(biāo)準(zhǔn)版本和改進(jìn)版本能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺(tái)汽車的ERP應(yīng)用之后，嘉陵更堅(jiān)定了自己上ERP項(xiàng)目的決心。
    從原材料、銷售和財(cái)務(wù)等一級(jí)科目下的聯(lián)網(wǎng)，到2001年開始推行二級(jí)核算的財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)共享，使每一個(gè)分廠的數(shù)據(jù)受控，嘉陵首先解決了進(jìn)和存的問題，然后逐步推進(jìn)和深化，并開始實(shí)現(xiàn)三級(jí)核算制，將內(nèi)部車間的業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，分廠之間的進(jìn)貨處和出貨處，全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù)，這樣一來(lái)首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
    利用信息化實(shí)現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預(yù)算和事中控制，嘉陵真正實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的融合，并在企業(yè)嘗試推行責(zé)任會(huì)計(jì)，全面細(xì)化和動(dòng)態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個(gè)指標(biāo)體系完善。2002年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的財(cái)務(wù)管理手段，銷售成本和管理費(fèi)用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節(jié)約成本2000多萬(wàn)元。在將進(jìn)、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，嘉陵也開始推行“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本”的先進(jìn)管理制度，把模擬的利潤(rùn)變成真實(shí)的利潤(rùn)，在每一個(gè)科室分解預(yù)計(jì)采購(gòu)量，充分鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，使責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本制度與企業(yè)的ERP完全融合，相互促進(jìn)。
    推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫(kù)的不準(zhǔn)確，分廠報(bào)出的轉(zhuǎn)出成本常常和實(shí)際預(yù)算成本不一致，因?yàn)橐郧懊恳粋�(gè)零件分?jǐn)偟谋壤�都是人為的，建立在�?jīng)驗(yàn)主義之上，而照標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)偡椒ㄊ墙Y(jié)構(gòu)性的分?jǐn)偅�并從中發(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實(shí)際原因，因此，嘉陵準(zhǔn)備在下一步推進(jìn)ERP的基礎(chǔ)上，把成本指標(biāo)下降到每一個(gè)人、每一個(gè)班組和每一個(gè)通道，使每一個(gè)分廠成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、模擬核算的利潤(rùn)單位。
    一家供應(yīng)商的ERP要產(chǎn)品化比較難。因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的情況、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、體制、成長(zhǎng)環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣，惟一能夠標(biāo)準(zhǔn)化的可能還是賬務(wù)處理，至少每個(gè)企業(yè)的一級(jí)賬務(wù)科目需要標(biāo)準(zhǔn)化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預(yù)設(shè)和未來(lái)業(yè)務(wù)流程的結(jié)合等等，這些才是最重要的。