“最理想的狀態是不僅我們自己可以方便得查到公司各個城市的業務情況，還可以讓客戶查看所送出的快遞目前的狀態。”－－麒麟快遞總經理常心虎
    上海交大慧谷軟件有限公司總經理王德才：在快遞行業中，交大慧軟的快遞信息系統知名度很高，因為我們的產品是為快遞行業度身打造的。
    麒麟快遞的調度員小王迅速瀏覽了一遍公司剛接到但還沒有分派的快遞任務，其中有一份是去天鑰橋路拿一份市內件，小王點擊了公司快遞信息系統中的“快遞員”一欄。在快遞員“方文龍”的名下正是“天鑰橋路”，小王順手拿起對講機找到了方文龍，將這份市內件的收取和派送工作分派下去，整個過程不到5分鐘。
    “快遞公司做得好不好，關鍵看能不能把信息理得井井有條。” 麒麟快遞的總經理常心虎說：“接單、調度、派送、結算各個環節越來越復雜。通過信息系統，我們將這些重要的信息都有效地管起來，使公司的業務有了很大的提升。”常心虎說的信息系統是上海慧谷軟件有限公司研發的快遞信息系統，他評價這套系統是麒麟快遞日常信息的“管家”。
    跳出“同質化競爭”泥沼
    麒麟快遞的辦公室是所在的樓面里裝修最樸素的，白墻黑地，沒有多余的裝飾，有的只是穿梭的員工。“很多人都覺得做快遞很容易，兩三個人，配幾輛助動車，找一兩家固定客戶，不用什么辦公室就能開張了。”正如麒麟快遞的總經理常心虎所說，由于快遞行業門檻低，上海的快遞行業現在已經擠進了3，000多家公司。然而，要做大卻相當困難，在3，000 多家快遞公司中，真正上規模的并不多。1992年成立的麒麟公司已經是一家“老字號”了。
    制約公司規模擴大的很重要因素就是產品的同質化，這也曾是常心虎非常頭疼的問題。“與規模較小的快遞公司相比，麒麟公司擁有他們所不具備的全國網絡資源，每年為了維護這網絡我們都有相當數額的成本投入。這部分的成本是小公司所沒有的，但他們往往可以掛接到其他公司的全國網絡中，這樣，每次有單子的時候，他們再支付相應的費用，成本和風險都降低了不少，而他們所能提供的快遞服務范圍卻與其他大公司一樣了。”常心虎對同質化競爭感觸頗深。
    在小快遞公司如雨后春筍般出現時，行業的價格戰也拉開了。據介紹，在1996年前，一份從上海送到北京的快遞價格是每件50元，而到1996年后，已經跌到了30元，一些老客戶還能享受8折的優惠，到1998年，這個價格已經跌成20元了，折扣也到了7.8折。在價格越來越低，而成本不變的情況下，快遞公司的利潤被壓到了底線。面對殘酷的市場競爭，麒麟希望能夠找到一個手段跳出“同質化”競爭的泥沼。
    而麒麟選擇信息系統作為競爭的武器則來自于一次偶然的發現。由于業務關系，麒麟快遞時常需要跟一家外資快遞公司進行溝通，而每當常心虎剛報出公司名字，對方便知道了麒麟的地址、電話、聯系人、業務編號等一系列資料，好奇之下，常心虎便問了對方的接線小姐，得知是使用了對方使用了信息系統進行管理。在那時起，常心虎萌發了在麒麟也上一個信息管理系統的念頭。
    而與上海交大慧谷軟件有限公司（以下簡稱交大慧軟）的接觸促成了這一“念頭”轉變為現實。在那次與外資公司的詢問后不久，麒麟接觸到上海交大慧軟自行研發的快遞行業信息管理系統，雙方一拍即合。
    “蜜月期”里的磨合
    麒麟和交大慧軟最初合作的日子既是雙方的蜜月期，但同時也是一個“磨合期”。麒麟在與交大慧軟合作前并不清楚什么是信息化的需求分析，在最初交大慧軟需要麒麟提供系統需求時，麒麟提供的需求連一張紙都沒有寫滿。
    “我們當時并不清楚信息系統可以幫我們做些什么，也不知道可以提些什么要求，在實施后，我們才逐步提出了一些需求，這些后來增加的需求在實施的時候困難就比較大了。”常心虎坦言。交大慧軟的技術人員表示，其實許多需求如果在最初就提出并不難設計，但現在系統都建好了再做，無異于將造好的房子進行地基的調整，其難度比造座新房子都大。
    對于這次的系統建設，常心虎現在回頭看，覺得麒麟做的最好決定是考慮到了自己的財力承受能力、現有管理基礎等因素，在流程改造和軟件改造中把握了一個比較好的“度”。
    “系統中有些模塊要求我們的流程進行改造，當這些改造是對公司未來的發展有利的，我們就欣然采納。但如果哪些模塊是不適合我們的，我們不但不會對自己的流程改造，對于這些模塊我們也會舍棄。” 常心虎談到，為了上系統，公司專門采購了一批電腦，招聘了一批會電腦操作的接單人員。
    信息系統助麒麟避開“礁石“
    現在對于麒麟快遞來說，這套系統最大的好處在于把公司里的信息流理順了。 “有了這個系統，以前經常出現的出入庫錯誤就不會再發生了。”在快遞行業，出入庫錯誤是個難以繞開的“礁石”，尤其是在全國有眾多網點分布的公司，網點越多，如果單憑人工操作，越容易出錯。所謂的“出入庫”是快遞行業的術語。在快遞公司看來，每個外地城市為一個庫，在人工操作時，經常會出現一件要求送到北京的快遞被誤打包到送到廣州的快遞包裹中，結果當發現時往往會延誤快遞時間。在公司規模擴大，工作量大時，這樣的錯誤就非常容易發生。麒麟在安裝信息系統后，由于接單時就輸入了送貨城市，并寫上編號，由電腦統一統配，非常簡便地避免了這一問題。“現在，如果我們的調度只需要在電腦中對快遞城市進行歸類就可以完成以前的分派，如果有錯誤操作，電腦會立刻跳出報錯框，根本不可能有出入庫的錯誤發生。”一直墜在常心虎心頭的一塊石頭落了地。
    信息系統使麒麟避開的另一個“礁石”就是漏件的困擾。常心虎說：“漏件其實是許多快遞公司都會遭遇的煩人的問題。”漏件尤其容易出現在零散客戶中，當這些客戶打電話到快遞公司，接單小姐以往的做法一般是在記錄的本子上進行登記，但有時候有些單子在記下后，沒有及時通知調度，或者記錄的時候不規范，都可能造成調度沒有得到消息。客戶在等了許久后遲遲不見有人上門收件，即使在后來進行補救但客戶還是很容易對快遞公司的服務質量產生抱怨，使公司失去客戶。
    在快遞行業競爭日趨激烈的情況下本來發展新客戶就不容易，自然是不希望漏件的發生。但在原先的工作條件下，雖然快遞可以通過培訓規范接單人員的操作，但由于種種原因這一現象總是無法杜絕。
    這一“頑疾”在信息系統前“不治而愈”。“在使用系統后，每一筆單子在電腦里都有記錄。” 常心虎打開系統，在電腦中詳細地顯示了當天接到的30多個快遞電話。每條信息都記錄著來電的號碼，快遞的地址，以及一些詳細的備注內容。而且，最為重要的是，在每條信息的左側都有紅色的符號特別標明是否已經分派到各個快遞員手中，所有未分配的單子特別醒目。“調度花幾秒就可以查到哪些任務還沒有分配下去。”
    服務質量的提高同時還包括給“老客戶”們賓至如歸的感覺。在系統中，只需要輸入老客戶信息中的任何一條，所有關于該客戶的信息都可以一起調出。“現在，客戶只要打電話來報出一條信息，我們的接單小姐就可以迅速報出其他信息與他核對，老客戶會覺得我們的管理很規范，服務質量也提高了。這套系統還兼有CRM的a功能。”
    　
    有了系統后，可以儲存2個月以來的所有快遞記錄，這方便了公司內部的管理查詢。對于一些月結的老客戶，這個記錄也非常有用。老客戶所有的快遞都在系統中有詳細的記錄，只要輸入客戶名，客戶就可以看到所有快遞的清單，對于所支付的費用也就沒有什么異議了。
    現在，這套系統已經在麒麟成功運轉了半年多，麒麟在信息系統初嘗甜頭后，計劃過段時間把整個系統進行推廣，在公司網絡中的各個城市辦事處都用起來，公司內部組成一個信息溝通的網絡。“最理想的狀態是不僅我們自己可以方便得查到公司各個城市的業務情況，還可以讓客戶查看所送出的快遞目前的狀態。”對于公司目前所運行的信息系統的未來發展，嘗到了信息化甜頭的常心虎充滿了憧憬。
    底子薄的企業怎么做信息化？
    麒麟快遞雖然在快遞行業已屬于中等規模的企業，但在上系統之前對企業信息化卻知之甚少，這次與上海交大慧谷軟件有限公司的合作可以說是麒麟快遞的信息化“初體驗”，麒麟的經驗對于許多底子薄的企業上信息化有不小借鑒價值。
    麒麟快遞的此次實施中最大的缺陷是最初對系統的規劃太簡單。正如麒麟在采訪中所談到的，最初的需求“只有一張紙”。當一個企業無法制定一個明確的企業管理信息化實施規劃，只見樹木，不見森林，就極其容易造成“信息孤島”。
    不過，值得肯定的是麒麟快遞對于系統的二期建設并沒有盲目冒進。麒麟打算穩扎穩打，在第一期所存在的問題得到有效解決，公司內部的各項管理流程規范后再根據公司需要推進。公司在進行管理信息化系統實施時，很重要一點就是要循序漸進，充分考慮管理流程變化和工作量大小，要根據企業承受能力分系統實施；對于有多個功能模塊的綜合性系統，可按功能模塊分步實施，確保實施一個，成功一個。
    去麒麟快遞公司采訪時，公司的裝修非常簡單，但卻在公司的中心位置布置了10多臺電腦。據麒麟介紹，為了使用這套新的系統，公司對接單人員的招聘要求進行了調整，會電腦操作成了一個必要條件。在這10多名會電腦操作的員工到位后，公司就及時進行了培訓。對人員這一“軟件”的重視也是麒麟此次實施得以成功的最主要原因之一。曾經有一家進行企業ERP建設的公司老總曾說過：“企業做ERP，硬件不行的換硬件，軟件不行的換軟件”。而其中的軟件所指正是人員，該公司對于人員配合的要求可見一斑。在企業進行信息化時，人才的配合包括兩個方面，一方面必須做好培養、引進信息化管理復合型人才工作，提前做好人才儲備。要把人才培養作為管理信息化的重要基礎工作來抓，大力引進和培養既懂企業的經營管理、又懂信息化的復合型管理人才。對在管理信息化建設中起重要作用的關鍵人才，要加大分配方面的激勵。同時，在另一方面要“全民皆兵”，要加強全員培訓，提高全員信息化意識和運用信息化技術的能力。
    信息化過程中的事故多發地帶很多，但對于底子薄的企業而言，上頭把好了規劃，中層抓好了關鍵人才，基層再把“全民動員”工作做好，很多誤區就可以繞開了。