湘潭鋼鐵集團有限公司（簡稱湘鋼）始建于1958年，是國家重點大型鋼鐵聯合企業和國內線材、金屬制品的重要生產基地。現有職工2.5萬人，到2002年末，固定資產原值達57億元，凈值34億元。2002年實現銷售收入50億元，具有年產鋼260萬噸的綜合生產能力。主要產品有線材、方鋼坯、圓管坯、圓鋼、高精度碳結圓鋼、螺紋鋼筋、PC鋼絲和PC鋼絞線、商品鋼絲、鋼絲繩、鍍鋅鋼絞線等，產品行銷全國乃至美國等地。
未雨綢繆信息化
近十年來，鋼鐵企業面臨的市場競爭環境發生了巨大的改變。一方面，國內房地產、汽車、家電等行業的發展大力拉動了鋼鐵需求，中國加入WTO后給企業帶來參與國外市場競爭的更多良機，湘鋼正面臨著稍縱即逝的大好發展時機；另一方面，市場由賣方轉為買方，對鋼材的品種和規格需求趨向多樣化、對產品的質量和交貨期要求越來越高，鋼鐵產業供應鏈日益復雜，利潤空間日益縮小。同時，國內多數鋼鐵企業經營與生產管理手段依然落后，社會負擔重、生產效率低，粗放型的原料與能源消耗導致較大的生產成本和環境污染，過高的成本造成以普通鋼材為主的我國鋼鐵企業缺乏本土優勢，國際競爭力更顯不足。
要在激烈的市場競爭中加快發展，湘鋼就必須變革！集團公司經過審慎的分析研究，確定了“做精做強”的新世紀企業發展戰略，開始加速技術裝備與工藝技術的升級，挖掘生產潛力，形成合理規模；降低能耗，改善指標，在低成本前提下提高產品質量、創造精品名牌。目前湘鋼正抓緊300萬噸鋼配套建設，大力推進普鋼向優鋼的轉變。
然而企業原有的管理手段卻無法適應當前戰略的實現與企業未來的發展，主要問題表現在：
一、企業資源整合不夠：湘鋼傳統的經營模式是職能驅動而不是流程驅動，管理職能條塊分割，崗位設置繁復，管理層次多、幅度大，造成經營過程中的協調多、匯報多、效率低,缺乏清晰的職責和權力界定，沒有建立快速暢通的內部匯報體系和完善的績效考核體系；
二、財務管理水平不高：雖然當時實現了財務電算化，但企業財務人員忙碌于日常會計結算業務，真正的財務管理與戰略支持作用未能充分發揮。而企業決策層不能隨時掌握全面、準確的財務狀況，尤其數據口徑不一往往造成財務系統數據、帳面與實際存在差異；
三、生產運作與物流不暢：對市場和客戶分析特別是市場價格變動反應遲鈍且準確率低。用戶服務多停留在質量異議處理上，交貨期難以有效保證；面向市場的總體策略缺乏在流程、制度等方面的滲透，考核評價機制中的有關市場的指標較少，經營環節控制和約束力度不夠，造成經營環節成本高、結算慢，缺乏對市場的快速反應能力；對市場定位、客戶群和供銷渠道的分析和研究不夠，資源投入不能實現最大增值；
四、信息資源分散：由于沒有完整、集成的信息技術應用系統作支撐，資金流、物流、信息流沒有集成，各部門、各系統之間的信息共享能力較差，無法得到全面、統一、及時、準確的生產、銷售、存貨、費用以及客戶的信息，同時信息傳遞速度遲緩，管理人員不能及時掌握生產經營的運行狀況，為協調和決策工作帶來一系列障礙。
為了徹底解決上述問題、全面推進“做精做強”的企業發展戰略，并緊跟全球生產制造集成化和信息化的潮流，湘鋼迫切需要建立一種面向流程的、實現集約化經營管理并能夠應對未來競爭與發展的高階平臺――支持企業從高層戰略、中層管理到底層生產等方面的全面掌控，強化核心企業與供應商及客戶更加緊密的協作關系，優化運作、降低成本、提高效率、擴大盈收――這就是功能完整、集成聯網、開放安全的電子商務平臺！
科學選型實施快
湘鋼已經充分認識到了信息化子戰略支持企業總戰略的重要性，并清醒地認識到信息化建設是一個系統工程，要通過信息化建設的契機，在企業管理模式、機制、基礎等方面施行標準化與優化，建立以信息化平臺為基礎的支撐企業長遠發展的管理和運營體系，提升管理水平和運營效益，通過追求“做精做強”鑄就企業持久發展的核心競爭能力！湘鋼信息化戰略的制定，其實也是與國家“十五”期間鋼鐵工業科技進步的目標與方向是一致的：提高鋼鐵企業生產過程的自動化水平和管理信息化水平，逐步實現自動化、信息化、智能化，爭取實現管控一體化。
然而，鋼鐵行業生產工藝復雜、流程長，對工控系統以及人財物、產供銷信息集成度要求高。因此在考慮信息化實現路徑時，選擇什么樣的系統架構、以及采用什么樣的實施方法已成為鋼鐵企業信息化成敗的關鍵。由于當時國內鋼鐵企業信息化水平無可借鑒，湘鋼重點參考了國外領先同行們的成功經驗，并發現針對鋼鐵行業特點的、以企業資源計劃（ERP）為核心的電子商務套件是全球鋼鐵企業的普遍選擇。
世界最大的鋼廠——韓國浦項制鐵有限公司（POSCO）通過實施全球第二大軟件公司――
甲骨文（Oracle）公司的電子商務套件（Oracle E-Business Suite），對企業流程進行了重新審視與梳理、對組織機構進行了再造，從而形成了充滿活力的運作機制。POSCO應用了客戶關系管理（Oracle CRM）、財務管理（Oracle Financials）、人力資源管理（Oracle Human Resources）、制造管理（Oracle Manufacturing）、企業戰略管理（Oracle Strategic Enterprise Management）、項目管理（Oracle Projects）以及員工自助服務等系統（見圖1），將企業預算時間從原來的110天縮短到現在的30天，整整減少了80天，從而使POSCO將年預算按季度進行調整，提高了管理的靈活性；將月底結算時間從6天減少到了1天，標準成本核算時間從15天減少到了3天；考慮到浦項公司集中式管理模式與浦韓、光陽兩廠的跨地域供應鏈協同的要求，將供應鏈管理系統與ERP系統、客戶關系管理系統全面集成，從而建立起完備的集中式財務、人事、采購、供應鏈計劃管理系統，建立了以客戶為導向的業務流程，實現了資金流、物流、信息流的統一和商務智能化；在與生產系統的配合中，保證統一數據模型的設計原則，重新規劃三級系統，將物料編碼管理、質量設計、設備維護、計劃編制、成本管理等生產中的核心的業務置于ERP系統中統一管理，以實現其總體成本最低、質量最優戰略。
除浦項制鐵（POSCO）外，新日鐵（Nippon）、美鋼聯（UEC）、俄羅斯格尼托哥爾斯克鋼鐵公司（MMK）、卡塔爾鋼鐵等50余家世界級鋼鐵企業都應用了Oracle鋼鐵行業解決方案并獲得了舉世矚目的戰略成效。“大家好才是真的好”！經過反復篩選和比較，湘鋼最終也選擇了Oracle電子商務套件11i。湘鋼企業運行監控部副部長陳展認為：“從產品本身而言，Oracle ERP系統開放性比較好，與其它系統的的接口比較易實現；另外在與Oracle數據庫相結合方面具有天生的優勢。湘鋼ERP系統的數據很多來源于自動采集系統，每年湘鋼物流量達2000萬噸左右，物料編碼近6萬種，從而要求來源于底層的數據必須要高度準確，1%的誤差將導致系統的信息真實性失效。Oracle從數據庫到應用系統的全面集成性，能夠確保我們的數據的精確性，這是我們在實施ERP、把管理手段和業務流程都建立在由信息技術支持的運行體系之上并獲得成功的關鍵。”
甲骨文（Oracle）憑借其絕對領先的信息技術，將科學的企業管理理念與優秀企業的成功經驗融匯成專為在互聯網上運行而設計的鋼鐵行業第一款完整、集成的電子商務套件，因此能夠全面滿足湘鋼人財物、供產銷等業務從戰略決策到運作執行過程中的種種需求，有機地整合企業的內部資源，協同從供應商到顧客完整價值鏈的運作，其功能的完整性能夠全面支持湘鋼“戰略智能化、管理科學化、生產自動化”的需要；同時，Oracle鋼鐵行業解決方案包括了從底層數據庫、開發工具、應用產品(電子商務套件)到決策支持(商業智能)的所有企業信息化需求，完全基于100%純互聯網，從而能夠降低系統的總擁有成本（TOC）并實現快速實施，確保湘鋼輕松實現電子商務，其技術的先進性和系統的可擴展性能夠完全保障企業在未來發展中的變革需求。陳展表示：“Oracle ERP能夠很好地幫助我們實現這些重要目標。”
湘鋼Oracle ERP項目于2001年9月20日開始正式啟動實施，先后實施包括Oracle ERP（包括財務、分銷、制造和質量）與決策支持系統，財務分銷系統共計實施了總帳、應付、應收、固定資產、成本、采購、庫存、銷售管理和物料清單等10大模塊，生產制造系統實施了計劃、車間管理、生產和質量等4個模塊，建立了面向Internet的集成開放的信息系統平臺。
2002年6月18日，湘鋼ERP財務和分銷兩大系統成功上線運行；
2002年10月1日，制造及成本成功上線運行；
2002年11月30日，完成績效體系建立；
2003年1月20日，項目全部順利完成。
實施的范圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）、鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業務）。上線單位的所有數據都可以直接從ERP系統中調出、實時查詢，實現了企業資金流、物流和信息流三流的真正合一。
鑄就鋼鐵新平臺
以制造系統成功上線為標志，湘潭鋼鐵集團有限公司實現了一年內成功上線ERP的驕人紀錄，首開國內鋼鐵行業大規模、較完整的信息化建設之先河。到今年10月份，ERP系統已經運行一年了，“實現了采購和倉儲的集中化及財務業務一體化的管理，并真正實現了一級財務核算，同時初步建立了市場化的營銷體系；另外由于實現了物資的集中管理，資源得到了共享，庫存資金占用同比有了較大的降低，在上線前進行的大規模物料清理，財務庫就盤贏了2800萬元”。同時，還獲得以下幾個方面的回報：
1. 提升管理理念
a) 強化了客戶導向思想
b) 建立了供應鏈管理思想
c) 建立了流程控制思想
d) 實現了從會計核算向財務管理的轉變
2. 優化管理模式
a) 集中物資采購與供應商管理，實現庫存信息共享，降低資金占用
b) 整合財務管理，將52個獨立核算單位合并為3個獨立核算單位
c) 實行標準成本管理，即時計算實際發生的成本，并與標準成本比較，對產生的差異進行分析，達到對成本動態控制的目的。
3. 初步實現了信息共享，提高了工作效率
a) 實現了財務會計、固定資產、成本、采購、庫存、銷售、計劃、生產和質量等職能崗位的信息共享，相關人員隨時查詢、快速決策。
b) 銷售結算時間由原來3天多壓縮至4小時；銷售價格監控由過去“不能有效實施”到“及時有效實施”；產品訂單平均完成時間由過去的15天下降到7天以內；原燃料進廠預報由過去主要靠電話查詢到網上隨時查詢；外購原燃料質檢化驗單完成時間由過去3-4天減少至1天；生產物資質量信息無法指導現場生產到實時的生產現場的顯示來指導生產；財務部門出會計報表的時間由以前的10-12天減少到2-3天。
4. 強化了基礎管理，管理效益顯著
a) 促進了業務公開化、規范化，堵塞了管理漏洞，杜絕暗箱操作。
b) 提高了成本核算的準確度，比較真實地反映了企業的成本狀況，使企業能夠及時地、有針 對性地采取措施降低成本。2002年產鋼246.2萬噸、鐵242.5萬噸、鋼材237.5萬噸，分別比上年增長22.3%、17.3 %和27.1%。實現銷售收入50億元、利稅6.81億元、利潤2.9億元，分別比上年增長17.6 %、4.7%和16.1%。出口鋼材18萬噸，出口創匯4150萬美元，分別比上年增長125%和155%。可比產品成本比上年下降2億元，降幅達4.6%。湘鋼的發展經驗曾被有關專家稱作“湘鋼做法”，受到國家領導關注。
c) 實現庫存物資集中管理，降低了資金占用率。經過5個月的運行，材料庫存降低了21%，爐料耐材降低了38%左右（包括應用ERP系統后，改革庫存管理方法從而間接減少的庫存資金占用，例如建立供應商寄售庫等方式）。物管部通過ERP系統數據的分析，發現湘鋼的積壓狀況較為嚴重，是導致儲備資金不能顯著降低的主要因素，從而為采取解決措施提供了依據。
5. 建立了企業長遠發展的基礎平臺
通過Oracle搭建的管理運營平臺為湘鋼當前的經營管理和今后的競爭發展奠定了基礎性的平臺，在此平臺上，企業擁有更強勁的執行力、更敏捷的運作力和更具優勢的競爭力。隨著系統上線應用，湘鋼進行了管理模式、業務流程的持續優化，企業有計劃地步入了自我完善的良性循環過程中。湘鋼領導層感觸最深是，通過應用先進的信息技術搭建起管理運營平臺，給企業當前及長遠發展注入了強有力的動力：優化了業務運作流程，實現了“三流”的集成和控制，湘鋼在以下八個方面（“八化”）取得了明顯的成果：流程體系化、效率化；組織扁平化、規范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態化；財務業務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日常化。
目前，湘鋼正以深入實施和應用ERP為契機，加快企業改革步伐，努力構建集團化管理新模式和日常經營與競爭的新平臺，向現代企業制度邁進，努力將湘鋼發展成為年產450萬噸鋼規模的國內一流精品線、棒材和中厚板生產基地。
任重道遠展宏圖
中國鋼鐵企業能否打贏本土市場爭奪戰、繼而揚鞭域外在全球市場競爭中占據有利地位，關乎到中國鋼鐵工業的現時生存與長遠發展。中國鋼鐵企業一方面要積極開展資產重組、結構調整和產業升級，形成規模、改善品種、提高質量，實現整個產業的可持續發展；另一方面，還要充分利用本行業的先進管理實踐與信息技術強化企業整體的精益管理，優化企業內部資源配置，提高投資回報率，通過合并或聯盟等方式突出核心企業的優勢、強化供應鏈一體化管理，運用成熟的電子商務技術降低運作成本、擴大盈收機會，在一個高層次的經營管理與市場競爭平臺上躍升為世界500強，這是打造中國鋼鐵企業核心競爭力的關鍵所在！
在中國鋼鐵企業實現“做精、做大、做強”戰略的實踐過程中，電子商務支撐和推動企業發展的作用日漸凸顯，越來越多的鋼鐵企業認識到：21世紀的卓越企業一定是建立在完善的電子商務平臺上、整合企業的戰略決策與運作執行、協同企業內外資源、以最低的總體成本贏取最高的收益，從而形成中國鋼鐵企業高層次的核心競爭力與可持續發展實力。
