2002年在互聯網上看到，有人對數百家中國的中小企業進行了一次“管理者對IT認知度的調查”。調查的結果表明：幾乎95%以上的中小企業管理者（老板）都或多或少地聽說過IT；有70%左右的管理者明確地知道IT的確切含義；可以把IT系統與傳真機和復印機區分開的大概有60%；而能夠想像出IT將對自己企業的未來發展起什么作用的管理者則不到30%；至于另外一個數據棗“是否認為必須重視IT系統的建設”的具體數字已經記不清了，不過大家推測一下多少也應該心中有數。
    這個調查的權威程度我們不得而知；而一年來這些統計數字是不是還像當時那么“夸張”我們也無法統計。但是，我們相信這樣一點棗在中國的企業中（不論大小），肯定有相當一部分還沒有真正了解IT的含義、想像到IT的作用、當然也就更不用說IT的實施經驗了。打個通俗一點的比方：就好像我們天天聽別人講“用某某原料做出的菜特別好吃”，甚至廣播、電視、報紙已經在不遺余力地推廣這個菜的各種配方，但是這道菜吃到嘴里到底是什么“味兒”，知道的人卻還是很少。
    本篇文章的主角
    寶供儲運，是一家民營的中型儲運企業，從它1994年底成立到現在僅僅只有4年多的歷史。但是，在這4年多的成長過程里，它對應用信息技術的追求卻貫穿始終。對不太了解儲運行業的人來說，可能很難想象這類在印象里靠“搬東西、看倉庫”賺錢的企業、特別是這么一個原本很小的民營企業，對信息技術的應用竟然會這么執著。甚至，一些儲運業的同行也不一定會理解或者贊同寶供儲運的這種“另類做法”。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲運業務連續翻番、資產幾十倍增長的關鍵，同時也正是我們之所以今天選擇了寶供儲運，而不是像一年前那樣找一家證券企業或者航空公司來講述“IT味道”的原因。
    如果我們把信息技術比作一場浪潮，那么這場浪潮正在不可阻擋地沖刷著各行各業的每一個領域。而就像不同餐館的同一道菜都會有不同的味道一樣，每個行業的每一個企業在IT應用方面的故事也會各不相同。IT這種原料可以燒出上百種的口味，體味其中的一種也許只能算是“淺嘗輒止”，不會產生什么深刻的理性認識。但可以肯定的是，對“味道”的現實感覺，肯定要比看完全量化的“菜譜”更能激發人們的“食欲”。這其實正是本文的目的所在。
    賠了一筆，賺了三年
    寶供儲運的總經理和創始人棗劉武，學歷是高中畢業。這里特別強調一下劉武的學歷，只是因為在現實中它的思辨能力和對企業發展的前瞻性認識相當出色。也許這又一次證明了文憑并不是衡量個人能力的完全標準。
    劉武在1992年承包了廣州的一個鐵路貨物轉運站。在那個時候，這個小小的轉運站在鐵路貨運方面已經開始小有名氣，這主要就是因為它承擔下來的貨運任務大多都能及時完成，運輸的質量比較好，倉庫也比較干凈，另外他的貨運站也是當時唯一一家能夠提供24小時貨運倉儲服務企業。也正是因為這些原因，1994年劉武終于迎來了一個對自己和自己未來事業都將產生巨大影響的客戶棗寶潔公司（P&G）。
    1994年，美國寶潔公司進入中國市場，并在廣東地區建立了大型生產基地。對于剛剛進入中國市場的寶潔公司來講，產品能否及時、快速地運送到全國各地，是其能否快速搶占中國市場的一個重要環節。1994年的廣東，國營儲存和運輸兩種不同類別的公司占據了物流行業的主導地位。寶潔公司首先聯系的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但卻發現這些公司要么只管倉庫儲存，要么只負責聯系鐵路運輸，而且，搞儲存的倉庫卻又臟又亂。更嚴重的是，這些國營單位職工每天5點半就下班，其后想發貨也找不到人。而搞運輸的只要貨物一送上火車，就概不負責了，貨物何時到站，有沒有人接貨，貨物破損率情況等等，與他們再沒有任何的關系。幾個月后，寶潔終于忍無可忍，開始把目光投向了民營儲運企業。
    被寶潔這樣的一個大客戶看上，使當時還處在個體戶形態的劉武頗感緊張。他說：“最開始的第一單生意，我記得是發了4個集裝箱，通過鐵路從廣州發到上海。那時我做得非常仔細。寶潔一再明確重申自己的標準和要求，這使得許多我們實際上已經很嫻熟的具體操作程序都被重新討論了一遍。在整個發運過程中，我們是好像是在照料小孩一樣，對寶潔的貨物真是呵護倍至。”為了保證這次運輸的質量，劉武將集裝箱送上火車以后，竟然馬上乘飛機去了上海。當時他想，一方面去上海可以現場‘督戰’；另一方面還可以考察各個環節，拿到第一手資料，這樣才能夠保證以后的發運可以避免一些存在的問題，滿足客戶的要求。
    劉武在寶潔這次“考試”中得了高分。不過這單生意的成本也確實很高，劉武自己說那次根本沒有賺到什么錢。但是這次沒賺錢的生意，卻為劉武承包的轉運站帶來了越來越多讓同行“眼紅”的單子。寶潔從此開始陸陸續續地給劉武加大業務量，甚至一度把自己所有的鐵路貨運業務全部交給了劉武的寶供儲運。
    “那時候我在頭腦中就有了這樣一個想法，”劉武說，“傳統的運作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個小公司呢？這個想法后來也促使我下決心創辦了寶供儲運這個企業。”其實，劉武之所以尋求自己創業，很大一部分原因是由于在經營思想上受到了很多國有企業體的掣肘。為了可以按照自己的理解來做儲運，不在這個框框里面受那么多限制，1994年的時候劉武一咬牙，拿出那幾年來攢下的積蓄，注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。
    寶供儲運剛剛成立的時候規模很小，倉庫和車隊都是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。有人曾經開玩笑說，一聽“寶供儲運”這個名字，就像是專門給寶潔做物流的下屬企業。不過，當時寶供儲運也確實是圍繞著寶潔來設計自己的業務流程和發展方向的。
    先當寶潔的學生
    為了更好地滿足寶潔的要求，劉武曾經仔細思考過自己該怎么去做：鐵路運輸為寶潔節省了成本，但是鐵路運輸的特點就是環節多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業，所以殘損率也比較高。另外寶潔還曾經一再表示：傳統的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應商來提貨，或者派自己的人去提貨，而一旦出現短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成互相扯皮的現象。在寶潔的啟發下，劉武決定要在全國建立一個運作的網絡，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內部信息溝通、協調起來也會比較方便。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都是在外面搞試點，并很快就在成都、北京、上海、廣州設立了4個分公司。分公司的設立，比較好地解決了以上的大部分問題。由寶供承運的貨物到達目的地后，將仍然是由受過專門統一培訓的寶供儲運的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務。
    劉武曾經拍著胸脯對寶潔的人說：“在我這里，無論是信息溝通或者發生了什么樣的問題，你誰都不要找，你就找我。你交給我一千件，我就會把這一千件完好無損地交到它要去的地方。”這種做法自然很受寶潔的歡迎，所以寶潔很快就跟寶供儲運簽了一個鐵路運輸的總代理合同，所有鐵路運輸都交給了劉武。
    對寶供儲運的整個發展來說，寶潔是一個非常關鍵的大客戶。劉武一直強調：通過跟寶潔合作，他們學到了很多東西，因為在合作過程中寶潔會不斷地提出更高的目標、新的要求，更重要的是它也會很愿意幫助你提高。比如寶潔在倉庫管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲運的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個GMP的概念和要求介紹給對方，然后來培訓你，讓你嚴格地按照它這一套東西來進行。這樣無形當中就推動了劉武不斷地去學習和思考，同時也就開啟了劉武對信息技術的渴望。
    1995年，也就是劉武的企業開始走上正軌加速發展的時候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術的需求。實際上，那時候劉武雖然已經很“前衛”地花大價錢買了好幾臺計算機，不過他還真的說不清IT到底是什么意思。
    “當時我只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業務量發展很快，全國已經有將近30萬平方米的倉庫，每天的發運量也非常大。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照人家的要求在多少個鐘頭之內發運出去，到達目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等，這實在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數據分析來了解哪些方面還需要改進或者提高，但當時很難找到充足的數據。這樣下去，時間長了非出事不可。”劉武講起那時候的事仿佛仍然心有余悸。
    寶供儲運在發展到高速成長階段的時候開始遇到了一個信息瓶頸的問題。一個單子劉武可以自己去跟蹤，現在一天可能有上百的張單子，這個問題靠人力已經是很難解決了。實際上，寶潔對這個問題的反映最是敏感。經過一年左右相對的“蜜月”期之后，寶潔對寶供儲運的意見開始越來越大。以前寶潔發現問題后，寶供馬上就會去改進，可現在業務越來越大，寶供儲運的反應速度卻在明顯下降。1996年，寶潔連續幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息，進而指出經他們統計，發現某地的到貨時間不準時，破損率也有上升。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業務部了解到的情況來看并不存在這樣的問題。可是一看寶潔詳細的數字化收貨記錄，頓時就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統計上來的信息竟然有不少水分。
    這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使他發現寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還對整個在物流各個環節產生的信息非常關注。比如貨物什么時候發運、用的是哪趟火車、預計何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經簽收等等。那么，如果寶供儲運可以突破“信息瓶頸”，能夠實時監控各個儲運環節，不也就可以“捎帶手”地把這些信息告訴寶潔嗎？這種服務應該是會很受客戶歡迎的。
    那時候劉武還沒有意識到，在寶潔的影響下，他的思想正在貼近現代物流管理的概念，當然他也不知道自己“一舉兩得”的構想將通過基于Internet/Intranet的信息系統來實現。這一切還只是他頭腦中的幾個非常模糊的影子，直到這個故事的另一個關鍵性人物棗唐友三的出現。
    遇到了個“明白人”
    唐友三當時已經退休了，退休前他一直在中科院搞企業信息系統的開發工作，搞了許多年企業信息系統，卻很少在企業中得到真正的應用，對唐友三來講，能夠在企業中搞實施，一直是他的一個心愿。
    1996年珠海舉辦了我國第一次國際航展，唐友三終于利用這個機會與主辦者合作在互聯網上建立了一個“珠海航展”網站，把航展的內容搬到了Internet上面。當時，這在國內還是很“前衛”的東西，不過據說在國外的影響還是滿大的，曾經有不少外國人發電子郵件過來詢問：“珠海在什么地方？”。
    劉武就是在那個炎熱的夏天與唐友三結識的。他在參觀航展的時候看到唐友三的“珠海航展”網站。當時他想：這也可以應用到我們物流行業來呀！如果分公司通過網站每天發布貨運信息，那么全國這么多的點我就都可以看到，而且客戶他們也可以看到了。于是劉武就帶著這樣的想法與唐友三交流了一次。雖然這次交流沒有什么結果，但兩個人都開始對對方產生了濃厚的興趣。
    到了1997年二月份的時候，珠海又舉辦了一次珠海、澳門、香港三地的一次Internet研討會。唐友三作為主要發言人在會上做了一個報告，他提出：網絡思想要貫徹到中國企業的經營中去，Intranet是第一步的工作。會后，有不少企業來找唐友三，希望能幫助他們建立企業的Intranet。“但是當看到這些企業以后，我大都覺得不夠滿意。”唐友三說，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站點都在什么駐馬店一類的小地方，明顯只是趕時髦。當時我要求首先一定要把企業的骨干點連接起來，所以只有寶供儲運剛好符合我的要求。其實最主要的是它對網絡的渴望，沒有網絡，寶供根本就沒法再發展了。”
    兩個月以后，唐友三正式加盟了寶供儲運。但當他開始抖擻精神準備大干一場的時候，卻發現自己跟劉武對信息系統的認識也存在著很大的差距。
    與唐友三在實施層面深入交流之后，劉武突然發現要做的事情遠沒有自己想象的那么簡單，要做那么多的改造，要投入那么多的資金，他感到有點不太情愿了。實際上，為了緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運早就已經有了自己的“計算機室”和十幾臺386甚至486計算機。1995年，寶供儲運通過單機操作把接到的單子輸進電腦，好讓劉武知道當天一共有多少單子。后來隨著業務的變化，單機操作已經遠遠解決不了問題，于是在劉武的要求下，寶供員工中一個計算機專業的研究生在1996年建立了一套在DOS平臺上用電話線連接的“原始”內部網絡，以便可以在全國范圍的企業內部傳遞一些信息。然而費了不少勁才建立起來的這套系統，在唐友三眼中簡直就是“落后得毫無價值”。唐友三堅定地認為：必須跟上國際潮流，要么不搞，要搞就一定要有一個高起點。但劉武覺得唐友三講的東西距離自己企業的實際情況實在是太遠了，公司根本無法實現這樣一個“飛躍”。劉武對唐友三說：“我們現在計算機還沒用好，你先來幫我組織一下，把計算機管起來吧。”
    唐友三當時頗感失望，然而，他并沒有放棄自己的初衷。在后面的半年時間里，他不斷地向劉武“灌輸”自己的思想，而寶供儲運的那套“原始網絡”也確實很不爭氣，比如總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由于電話線路緊張而失敗；再加上操作復雜、穩定性差、長途電話成本高以及與寶潔沒有“接口”等等，效率實在是太低。更關鍵的是，隨著其他儲運公司的進步和發展，寶供儲運最主要的“財神”棗寶潔公司，出于降低成本的考慮，結束了與寶供儲運的鐵路總代理合同，雖然寶潔仍把寶供當成主要貨運商，但是已經開始有意識地把單子分散以引入競爭。
    這件事對劉武的震動很大，他一下子意識到自己的企業不能再出現“小富即安”的心理，而且一定要去開發更多的新客戶，不能在寶潔公司這一棵樹上吊死。IT實施的關鍵在企業的一把手，而一把手這種思想上的變化顯然很快就被唐友三察覺到了。他不失時機地在劉武“背后輕輕推了一把”，兩個人終于真正達成了共識。這時候，IT規劃和企業的目標實現了統一，建立先進的企業信息系統也自然被提上了議事日程。
    兩次飛躍
    不過，還有一個問題仍然刺眼地擺在桌面上，那就是錢的問題。
    對寶供儲運這樣的中小企業來說，在信息系統建設方面的軟硬件投資可是一筆不小的投入。唐友三說：“就是把寶供資產的一半都放進去也不是沒有可能。”可實際上，劉武可以承受的投入是很有限的，更何況由于寶潔的原因，公司利潤正在明顯下降。唐友三其實很清楚這一點，他知道自己手里不會有大把的銀子，要做成這件事就要在每一個地方都做到精打細算。于是他決定在硬件上能省就省：486先用著，386實在是太落后了就換成586兼容機。至于服務器，就先買一臺吧，再把原來的那臺只有8兆內存的486服務器升級一下，還不夠就拿好點的PC改裝一下。另外，布線的活就不找別人做了，“計算機室”（后來改叫“IT部”）的三個小伙子自己搞搞就行了，又不要好看.......最后加起來一算，硬件部分大概只花了10萬塊錢。
    可是接下來軟件怎么辦呢？整個系統的核心軟件自己可做不來呀！為了找到“物美價廉”的軟件，唐友三可是費了一番功夫。最后他終于到北京找到了英泰奈特公司的總經理翟學魂。翟學魂是企業信息系統方面的專家，唐友三對他的評價是：“在技術方面非常在行。”可能是由于這個原因，50多歲的唐友三一直把30多歲的翟學魂稱作“老翟”。
    他們兩個是1997年7月在北京認識的。翟學魂當時已經發表了很多關于企業Internet/Intranet的文章，其中有不少唐友三都看過，他覺得翟學魂確實是一個比較有思想的人，而且見面后發現溝通起來很容易。而翟學魂也對寶供儲運的“故事”很有興趣，非常支持唐友三的構思。唐友三說，“在硬件上少花錢”的思路其實還是受了翟學魂的啟發。“現在想想，這一步真是走對了，高起點的應該是思想而不光是硬件。”今天唐友三仍然很感謝“老翟”在思想上對他的巨大幫助。
    經過幾次深入的交流，唐友三最終決定把寶供儲運信息系統中最關鍵的軟件部分交給“老翟”他們來做，“老翟”當然也就欣然答應了。今天，翟學魂坦言，當時自己覺得這個活挺好干的，不就是把業務信息搬到網上去嗎？所以那時候談的價錢只有10萬元，并且準備一個月出測試版，兩個月試運行。
    1997年底，翟學魂派了自己的一個副總到廣州的寶供總公司做系統分析。原打算三天內就“解決戰斗”返回北京，沒想到卻一下子掉進了儲運行業業務流程的“汪洋大海”之中。
    所謂系統分析，主要就是了解業務流程以便編寫相應的軟件。寶供儲運的基本業務流程是這樣的：客戶發過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數量/重量等等，然后寶供的分公司根據這張表，按照客戶要求聯系火車或者汽車準備第二天發運。有車皮了，如果這個單子的貨少，馬上還要準備調配其他客戶的貨物一起發運。第二天要有車拉到火車站去裝，根據要求還要加一些包裝，比如說怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的號碼還要記錄下來通知接貨的分公司。到達目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到寶供當地的倉庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。客戶簽收以后再把單子馬上快遞回貨物始發地的分公司，分公司上報總公司，總公司就憑這個找客戶拿錢。
    一般人可能認為這已經夠麻煩的了。實際上，如果業務流程都這么簡單，系統分析也就真可以三天完成了。但問題是，在實際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個標準流程中的任何一個環節有變化，都會衍生出一種新的流程。比如食品在倉儲過程中有個批號問題，考慮到保質期要“先進先出”；再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸等等。而系統分析是必須盡量考慮到所有這些情況的。
    最后，這次系統分析整整用了兩周。在這段時間里，系統分析員不但跟寶供的業務人員談，跟運作的人談，跟操作的人談，上上下下談了個遍，還把所有的表格全都收上來進行分析。在廣州編好一個雛形以后，又回到北京繼續編了一個月，再加上修修改改，正式運行已經是半年以后的事了。
    寶供儲運對翟學魂的這次設計工作還是很滿意的，甚至唐友三都一個勁地說“老翟”這回估計是虧了。確實，這么一個為期半年的項目才拿了10萬元實在是少了一些。不久前聽說新加坡某個物流公司也是搞信息系統，總投資100萬美元，其中硬件和軟件加起來所占的比例是1/4左右。按照這個比例推算，當年翟學魂他們是應該拿到40萬的。不過翟學魂說：“我要是真要40萬，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了。雖說這次是有點賠了，但從長遠來看還是挺值的，后來我們又合作了幾個項目，老唐就沒跟我還過價。其實，關鍵是要讓企業嘗到信息系統的甜頭，這樣企業就會愿意繼續在這方面進行投入，形成一個良性循環。要是都像SAP那樣動不動就開價上千萬，寶供這樣的小企業恐怕一輩子也摸不到IT的門。”
    雖說寶供儲運在第一期信息系統建設中撿了個不小的便宜，但是劉武很快就發現又有了新的問題。新系統在推行的時候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一些資格比較老的管理人員，由于以前公司內的計算機他們基本不用動，因此對計算機技術不了解、不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。甚至有人說：這些東西是華而不實，到底有什么用啊？另外，還有人習慣了以前的操作方式嫌用計算機麻煩，也有一些人員的素質實在跟不上，必須調整等等。但是，劉武在這個問題面前并沒有猶豫，甚至都沒有讓這些牢騷傳到唐友三的耳朵里。他說：“我當時就讓老唐給這些員工開培訓課，先告訴他們通過計算機確實能夠幫助他們提高效率，加強管理，可以讓他們掌握更多的信息。然后就是從我做起，學習使用計算機。我經常對他們說，我也不懂電腦，但是我現在上班第一件事就是打開電腦看信息，你們學不學自己看這辦吧。”
    在劉武和唐友三的帶動下，寶供儲運對信息系統的應用水平提高得很快。而這些越來越高的應用水平也給寶供的信息系統挑出了不少毛病，不少員工在發現這個系統確實有用之后竟然“得寸進尺”地提出了許多新的要求。那段時間，唐友三和IT部的三個助手簡直是忙得不亦樂乎，做補丁、開發新應用，幾乎是把自己看家的本領都使出來了。不過唐友三當時雖然很累，但心情非常愉快。一方面劉武很支持，另一方面，自己終于找到了一種一直在尋求的充實感和成就感。畢竟這個信息系統真正被用起來了，要知道，業務人員的真正參與才是信息系統建設成功的關鍵啊。另外還要特別指出的是，那個時候唐友三已經從以前的列席經理會議變成經理會議中的主角了。
    在員工們提出的各種要求之中，有一條引起了唐友三的注意。有人提出現在的數據確實是很及時也很豐富，但是我們要查一個數據往往要經過很繁瑣的程序，有時候點擊了6、7下鼠標還找不到需要的信息。能不能想辦法讓這些數據可以從數據庫里面自動提取出來？一下子，按一個鍵，就會產生我所要的表格？
    實際上，這也正是唐友三在頭腦中規劃的寶供信息系統建設的第二個階段棗報表自動生成。唐友三和劉武以及各部門的負責人進行了交流，大家除了認為這個意見有道理以外，還一致認為這將對寶供的客戶服務大有好處。因為原本在寶供信息系統建立以后，客戶是通過寶供在互聯網上的一個網站為入口來了解自己的貨物信息的。每個客戶都會被分配一個密碼，客戶在輸入密碼后將可以看到自己幾個月來（包括昨天）的所有貨運和倉儲數據。從各個分公司傳回來的數據每日更新，數量相當大，這一方面讓客戶查起來很不方便，而且有些客戶由于一些原因不能上網查詢，比如有的外資公司根本就不上Internet，只是通過自己的局域網，甚至有自己專線把各地的分公司連起來。在這一點上，寶供的想法跟客戶就有不一致了，雖然寶供把信息數據做出來了，但是人家并沒有真正用，這些企業就成了寶供儲運客戶服務中的“盲點”。
    1998年8月，唐友三他們開始自己做這方面的開發工作，到了10月的時候基本完成。現在看來，由于可以把原來在異地終端上的數據轉化成為本地可查詢的表格，不但內部查詢起來比較方便，更關鍵的是，把這套系統提供給客戶，還可以把有關客戶所需要的信息數據集成在表格之中，客戶不僅可以在網上查，寶供還可以把自己收集的數據用電子郵件推過去。這就比原來讓客戶自己上網查詢更前進了一步，使上不了Internet的客戶也可以坐在那里享受寶供的服務了。
    自動報表系統完成后，受到了業務、質管、市場等部門的一致好評，而且從1999年2月以后，這套系統已經作為一個新的“賣點”，成了寶供儲運市場推廣的重點方向。而劉武和唐友三之所以堅定地選擇了這個方向，應該說飛利浦公司是他們最大的信心來源。
    當了“實習教師”
    1998年11月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報表系統。據說這一下子就吸引了好幾個新客戶，飛利浦就是其中最大的一個。當時飛利浦物流部門的人在現場表示：“這套系統我們是一定要用的”。唐友三說，聽到這句話自己別提多開心了。其實，這已經不是寶供第一次通過研討會搞市場活動了，市場部的人經常開玩笑說，我們的CIO簡直就是個“金牌市場經理”。
    1999年2月，唐友三到蘇州正式與飛利浦的物流部門談判。談判進展的非常順利，三天就拿下了一個長期的大單子。飛利浦物流部門的一位負責人表示：他們這么堅決地選擇寶供儲運，是因為飛利浦自己現在正好缺少寶供能夠提供的這些信息。飛利浦在計算機上投資了好幾百萬美金，計算機都是大型機，但是以前委托別的公司做儲運，這些計算機就全用不上了。飛利浦要求那些公司一周傳真一次，一個月報告一次，但這有時候都很難實現。當時，自己的庫存量有多少、進了多少貨、出了多少貨全都不知道，而現在飛利浦把單子交給了寶供，今天就可以知道自己昨天所有的庫存情況。
    實際上，寶供的這套系統為飛利浦物流帶來了一個新的管理模式，促進了飛利浦本身的成品管理水平的提高。由于擺脫了過去的手工對帳，變成利用數據庫、網絡傳遞等計算機輔助手段實現數據的核對和整理，這顯然為飛利浦的“供應鏈”體系補上了一段一直在脫節的鏈條。難怪飛利浦對寶供有那么好的評價。
    不過對寶供儲運來說，并不是所有的企業都那么讓人振奮。許多國內的潛在客戶對寶供的系統似乎興趣不大。比如有家國內做保健品的公司也是他們的新客戶，唐友三去跟人家談了兩三次，結果到現在還是談不到一塊兒。唐友三說：“其實我們也接了他們的單子，但是這套系統就是利用不起來。這里邊最主要的原因就是它的管理不規范，所以我講的東西他不懂，他講的我也不懂，實在沒法溝通。”
    目前，寶供儲運的客戶有80％都是外資企業，顯然，企業管理規范程度的差異和對物流的理解差距是個主要的原因。劉武認為，自己的企業避開了低層次的價格競爭戰場，通過信息系統的建設把優勢集中到客戶服務和減少流通環節這一方面。所以雖然寶供的價格并不低，許多外企客戶寧愿多花一點錢委托寶供去管理。但遺憾的是，這種做法對國內企業效果實在有限。因此在后面的一段時間里，寶供儲運向客戶灌輸現代物流觀念和幫助他們規范管理流程將是一個艱巨的任務。
    想起來真是很有意思，當初寶供儲運緊跟寶潔公司，像一個不斷被寶潔公司灌輸現代物流思想和規范管理的學生；現在寶供為了讓客戶跟上它的思想和流程竟然又成了“傳道受業”、規范別人的老師。
    回味
    寶供做到今天，已經從只有寶潔一個客戶變成了擁有45個客戶，從4個分公司變成了在全國31個城市都設有運作點的公司。先不說信息系統對它的發展起了多大作用，單從現在公司的業務管理來看，沒有1998年開始的“思想革命”根本就不可能正常運轉。
    寶供儲運業務部經理黎東明在這方面的體會可能最深。黎東明1995年就到了寶供，由于當時只有他這么一個學計算機的人，所以寶供的第一臺計算機由他經手買進。后來他還為寶供設計了那個基于DOS的“原始網絡”。在當全公司“技術尖子”的同時，他的主要工作之一就是統計數據。“我剛進公司的時候是拿著一個碩大的筆記本，有單子就登記下來，每天都去翻那個本子看一下，哎！這個還沒到，得打電話去問問；那個有破損，要發個傳真調查一下。那時候單子一多起來，眼睛都發花，要是現在沒這個系統的支持，20個我也應付不了40多個客戶呀！”黎東明毫不掩飾自己對“解放”了他的信息系統的感激之情。
    從營運管理部統計的數字顯示：目前寶供在運營指標方面也有了一定的提升。比如以前從廣州運到北京要15天，現在只需要10天；在時間可靠性方面，原來能達到90％就不錯了，可現在鐵路運輸已經提高到了95％，公路甚至可以達到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業務部的12個人只負責監控。這在以前是不可想像的事情。
    營運管理部的經理何召普說：“打個形象一點的比喻，我們在沒有用這個系統的時候更像是一個作坊，現在我們就是一個比較現代化的工廠了”。
    這種從“作坊”到“工廠”的進化顯然讓劉武非常滿意，這也使他越來越重視IT部門的作用。記者在寶供儲運采訪的時候看到，公司各個部門中只有IT部被安排在一間封閉的辦公室里，比起外面的悶熱，IT部這個小空間要涼爽許多。
    實際上，劉武對唐友三和他的IT部的確是非常的關心和照顧。當初唐友三曾經提出自己手下的幾個技術人員的工資太低，要求增加50%，劉武知道后馬上就批準了。據說現在IT部的工資在全公司也是相對最高的。還有件事更有意思，寶供儲運的財務總監是劉武的父親，身為高級會計師和公司老板的父親，加上他的脾氣火爆一些，這位劉老先生經常會對他認為“亂花錢”的人大發脾氣。據說，全公司只有劉武和唐友三沒被“批評”過。
    唐友三說，其實他自己也曾經很擔心會被財務方面“卡脖子”，因為財務部門有時候并不了解到底需要花多少錢，要是什么單子都根據“傳統”照著20%砍一刀，那老唐可就不好辦了。而且這種事還真發生過，記得在寶供儲運剛剛實施完信息系統第一期工程的時候，財務就曾經拿著幾萬元的廣東電信局專線費催款單問唐友三：“是不是可以商量商量給打個八折？”
    后來，劉武干脆修改了財務流程。所有涉及信息系統方面的單子，只要IT部批了就照辦。唐友三說：劉武對他報上去的單子從來只問兩個問題：一是目的、二是為什么。只要聽明白了馬上就簽字。對此劉武的解釋是：“事實證明，老唐的嚴謹和務實是寶供的福分，我為什么不信任他？”“這份信任真是難得。”唐友三頗有感慨地說道。
    寶供儲運近一年來又在信息系統建設上投入兩百多萬元，目前總部基本上是人手一臺計算機，每位經理也都配備了筆記本電腦。往往經理們開會的時候人人都拎著筆記本，弄的許多客戶的物流部門都自嘆不如。不過更關鍵的是，寶供的上上下下是在真的用計算機工作而不是拿計算機做擺設。唐友三講了一個故事：不久前，他決定把公司的服務器升級一下，為了少影響業務應用，他還特意挑了一個中午的時間。沒想到，還不到半個小時，從總部到分公司就打過來了十幾個電話，全都報告說系統出問題了，要求馬上維修。
    在記者采訪的時候，唐友三的桌子上正好有一張為公司新運營點配置電腦的采購單。劉武的名字已經端端正正地簽在了上面。唐友三說，這張3萬多元的單子要是在最開始的時候劉武肯定要心疼半天。“剛開始投入的時候確實很心疼，動不動就是幾十萬投進去，能不心疼嗎？”劉武指著自己面前的計算機說道，“但從長遠來看，我覺得還是非常值得。說實話，沒有這個信息系統，寶供根本就做不大。現在我們在全國有那么多運營點，要對他們進行管理，我看不到又摸不著，只能依靠這套系統來監控。對你提出的要求和標準，你有沒有達到？如果你沒有達到，具體是什么原因。今天我在電腦上一看，昨天應該發的貨沒及時發，為什么？哦，沒有車，或者這個人病倒了，那么我就知道這里已經出了什么事，可以趕緊采取補救措施。另外，這套系統也帶來了不少意外的收獲。比如要應用計算機，企業就一定要規范管理，同時人員的素質也要提高，你起碼要懂得用，懂得看吧？這些實際上是在無形之中提高了企業的綜合素質。”
    劉武最后說了這樣一句話：“我們企業的優勢是什么？錢沒人家多，人也沒人家多，規模、名氣更是沒人家大，說到底，只有搞好客戶服務的這套思路和讓思路變為現實的這套信息系統。”
    不能停下的腳步
    就在記者完成采訪的第二天，寶供儲運半年度的經理會議又將召開了。唐友三說，這次會議將把寶供的信息化建設推向第三個階段。也就是把信息系統的應用從原來的信息收集層次進一步推進到企業的經營層次，其中第一個要實現的，就是要把財務模塊放到信息系統中去，管理物流業務中與費用相關的各種數據。實際上這里面最重要的目的就是解決成本和利潤的核算問題。
    隨著業務量的不斷擴大，有一件事一直讓寶供非常頭疼。由于在儲運的過程中環節眾多，因此寶供在運營的成本上出現很多不定因素，往往做完一個單子根本不知道自己賺沒賺到錢。
    對儲運企業來說，對成本的控制和成本核算是“運作精良”的首要條件。如果你不知道這個單子到底要有多少成本投入，你又怎么能夠向客戶開出合理的價格呢？所以寶供現在要利用自己已經建立起來的信息系統，從各個環節提取相應的成本信息，匯總以后對每張單子的成本有一個準確的了解。據唐友三講，以后寶供內部將形成受單→初步報價→估算成本→統計成本→再報價的流程，這不但可以使大家知道這張單子是賠了還是賺了，而且知道每個環節的成本狀況，這對總體的成本控制會大有幫助。
    唐友三表示，這實際上還只是他一直構想著的藍圖的一部分，寶供對信息系統的應用潛力還遠遠沒有被開發出來。其實，這套信息系統也的確應該能對寶供儲運的業務提供更大的幫助。記者在采訪之中就曾經聽到不少“要是再怎么怎么樣就更好了”之類的聲音。比如對數據的自動動態分析、自動提供最優化的調配方案、GPS（全球定位）系統的應用以及應用電子商務與客戶供應鏈更緊密地連接等等。不知道這些是不是也已經畫在了唐友三的未來藍圖之中。
    老唐說的這句話很有些道理：“我們得一步步地走，因為每走一步，都肯定會出現很多問題需要被消化。但是，我們一定不能停下來。”
    有人說，中國的民營企業往往容易從無到有，卻很難真正做到從小到大地持續發展。這種觀點的佐證顯然已經很多了，不知道寶供儲運是不是可以有所突破，把自己創造的奇跡續寫下去。今年寶供正準備注冊成為一個資產1.3個億的集團公司。我們可以感覺到它正在努力使自己向大企業的方向靠攏。其實，單從資產和業務規模來看，寶供在短時間內還只能算是個中小企業，不過，從信息時代的管理觀念和超前意識上來看，寶供卻似乎要比不少大企業更有“富貴像”。
    最后提一下，現在寶供的辦公場所是租的，很小也很普通。但是新蓋的25層的“寶供大廈”已經封頂了，很快他們就會搬到自己的地方，擁有更舒適的環境。而且據說這座大樓離寶供現在的辦公地點并不遠，幾百米的距離，穿過幾條平坦的大馬路就到了。
    不過，作為一個曾經很“幸運”，現在又很“火爆”的年輕民營企業，寶供儲運未來要走的路似乎還很長。