奧特集團是一家包含家電、通信、房地產、物業、投資五大產業的綜合性集團，集團下屬分支機構數量眾多、形態復雜，而且許多企業的信息化應用已初具規模。但是這些系統大部分都是基于各自不同的業務需求進行建設的，他們基于各種平臺和數據庫，產生的數據也是多種多樣，給集團管理帶來了極大的挑戰。
    另外，隨著外部競爭環境的加劇，企業規模的日益膨脹，加強對下屬企業監控能力，將集團各種資源進行合理整合與調配，保證整個集團發展戰略的順利實現的需求也不斷增大。基于這種現狀，集團總部決定進行集團統一的信息化建設，做到五個統一：統一規劃、統一標準，統一籌資，統一建設，統一管理，把財、人、物等資源的管理權不同程度的集中到集團總部統一管理。
    但是自從建設了新的信息系統，通用材料的采購權集中到總部以后，分公司獨立的采購權被大大地削弱了，現在對一些常用物料進行采購，先要把信息通過系統上傳到集團總部，由集團總部統一去采購，對一些物料采購就無法很好地控制，經常造成物料不能及時到貨，影響了生產。而且，部分采購權上交之后，許多采購員感到手里的權利被剝奪了，因而積極性大大下降了。最近奧特下屬的家電公司頻頻出現原材料不能及時到貨的現象，嚴重的時候造成部分機器待工。夏季就要來臨，是空調、電風扇等熱銷的季節，如果繼續這樣下去，后果不堪設想。那么，這種局面是什么原因造成的呢？是因為采購模式，或者信息系統，還是另有隱情？ 集團集中采購的模式本身沒有錯
    集團公司所屬單位需用的通用物資由總部統一采購的做法一般是正確的。集團型的企業，把各子公司通用的原料集中采購，可以選擇合理的供應商，有利于共同提高最終產品的性能和質量，加強合作；由于采購批量集中，可以獲取批量價格優惠待遇，有利于降低成本；此外，由于相同原料在子公司之間可以相互調劑，有利于減少安全庫存，也有利于減少維修網點的備品備件儲備，提高互換性。這是一種正常做法，國內汽車、家電等行業都早已采用。但是，當集團下屬的子公司在地理上的分布非常分散，如果供應商集中到一家，可能會增加運輸費用和運輸成本，對某些子公司延長了采購提前期，那就要具體分析。就是說，任何物料的采購成本，同樣要按照總體擁有成本(TCO，total cost ownership)的原則來考慮，不能只考慮優惠批量、互換性等幾個因素。通用物資的采購計劃，首先是由各個分公司分別提出，總部僅僅是匯總和協調。總部的采購計劃必須是滿足分公司的需求時間和數量，不是脫離基層另搞一套。因此，集中采購模式本身，不會出現“供應不及時”的現象。
    “五個統一”沒有錯，但要注意“度”
    奧特集團信息化規劃的出發點是好的，希望能在集團內部達到物、人、財的協調，但在規劃中很可能會忽視了行業差異性，采取了一刀切的方法。因此，我認為奧特集團在信息化規劃上必須承認行業差異性。首先對不同行業的企業組建產業子集團或事業部制，在事業部層次統一采用適合此行業的ERP系統，進行統一銷售、統一采購、統一庫存和統一財務，并根據事業部的運作特點進行各種關鍵績效指標(KPIs)分析(如金融業和制造業的決策分析體系完全不同，即使同是制造業，不同的行業指標也有不同)。在集團總部，統一進行財務管理(包括預算、資金管理、財務計劃等)，并通過數據倉庫技術在集團總部構建統一的決策分析平臺，對下屬企業進行戰略支持，從而達到戰略和戰術上的統一，實現集權和分權的融合。
    集團總部作為投資中心(為集團總體的利潤負責)，事業部與下屬企業作為利潤中心(為各事業部及企業的利潤負責)。由于戰術決策權在事業部層面，甚至可下放到個別企業，而且由于是按相同行業進行組合，物料的通用性才有實際意義，而且對行業的銷售預測才會更為準確。由系統統一進行物料需求計劃，并在較小范圍內通過確定采購批量和庫存補庫政策來實現采購的靈活性，保障生產平穩性和財務成本控制之間的協調，采購權和銷售權在總體上由事業部行使(信息系統會自動集中采購需求，并產生事業部層的采購計劃，而且特殊情況可以進行個案處理)。
    信息化只是手段，關鍵是如何將信息系統與業務流程比較好地融合在一起,真正發揮信息系統對業務流程的控制作用和對集團決策的支持。表面上看，奧特家電公司實施信息化之后出現了以前沒有發生過的缺料現象，實質反映了企業管理上的缺陷。以前之所以沒有發生缺料現象是以庫存為代價的，過高的庫存掩蓋了管理上的缺陷。實施信息化之后，所有供應都是以需求為驅動。所以需求的變化、供應商到貨的及時性及供應商到貨質量的穩定性以及設計及工藝的變更都可能導致物料的短缺，所以庫存是一個很重要的經營管理指標。現代的供應鏈管理強調和供應商的合作關系而不是傳統的討價還價。對供應商的篩選及考核將是重要的要素，這些都可借助信息系統的分析來實現。
    系統只是表象，管理才是內因
    由于管理方式的變化，當新體制在現實運作發生了問題的時候，人們總是從身邊尋找一個直接而簡單的理由，而與業務密切相關的信息系統在這個時候往往就成了替罪的羔羊—因為信息系統中的問題最容易看得見的，也是大家都能公開指責的。應該說奧特集團總部進行集中采購的做法是很多大型企業集團都采用的管理模式：即隨著大型企業總部管理能力的提高，以及信息化手段的廣泛應用，很多企業都先后把整個集團下屬分支機構的財務管理、人事管理、采購管理、IT管理都集中到總部來。財務管理、人事管理和信息化管理的集中是為了便于集團公司對下屬企業的有效管理，保證集團與下屬企業在戰略、投資、運營方面的一致性；而采購集中則是為了有效降低企業的整體采購成本而進行的成本控制策略。采購集中后，集團總部可以根據企業對原料的需求和市場的行情，通過選擇購買時間和購買批量，獲得最優的原料供應價格，從而降低企業的生產成本。
    但是從另外一個角度來看，家電公司對總部的抱怨，希望能夠獨立進行原材料采購，對生產進行及時采購也是可以理解的。因為總部加強對下屬分支機構的管理不能以犧牲企業效益為代價，而是以提高集團整體運營效率，降低運作成本為目標的。此外，本身作為下屬分支企業，與集團在管理重點的理解有差異也非常正常，因為管理者和被管理者之間的矛盾是永遠存在的。
    所以，與其說大家是在對系統抱怨，不如說是總部和分公司兩者沒有處理好管理和效率之間的關系。在企業運營管理中，很多企業也知道公司大了之后，需要加強總部的管控能力來整合資源，降低整體的運營成本。但是對于總部應該管什么，應該管到什么程度是很多企業并不清楚的問題。 總部應該管什么
    一般來說，集團型企業的管理模式隨著總部在管理職能上的不同分為：資本控制型、戰略控制型、經營控制型和職能控制型四種。
    資本控制型的集團總部對于分支企業管控的力度是最弱的，總部只是對下屬企業進行投資和財務控制，其他方面都由下屬企業完成。而職能控制型的集團總部對于下屬分支機構管控力度是最大的。在職能控制型企業中，集團總部不僅僅要負責分支企業的戰略和決策，還要管理分支企業的生產運作：包括采購、生產計劃安排、市場、銷售、客戶服務等。
    集團型企業的管理模式究竟定位在哪種模式不能一概而論，有的時候，我們也很難說清楚某個集團是什么類型的管理方式。這是因為很多企業都是根據集團整體戰略、下屬企業的相關性、總部的管理能力、下屬企業的發展階段、信息系統的應用情況、人員觀念、企業的文化等方面的因素來確定對下屬企業的管理方式。當集團戰略穩定清晰、下屬的企業相關性非常大、總部管理能力強的時候，很多權力往往集中在總部；反之總部則把相應的權力下放給下屬企業。
    而奧特家電公司之所以在轉變過程中出現上述問題，是由于奧特公司總部在將采購管理權力集中的前提下，并沒有充分考慮信息系統的匹配能力，也忽略了人員觀念的轉變，從而使得在權力集中的過程中，喪失了下屬企業運作的效率。
    因此，在集團管控方式發生改變的時候，就必須充分評估總部的管理能力，總部的管理手段能否適應這種轉變，總部需要進行怎樣的變革管理，來使得下屬企業認識到集中的重要性和必要性。在充分溝通的基礎上，只要提前規劃，明晰管理需求，信息系統只是實現這種變革的工具而已了。
    集團化管理并不是簡單的統一化和集權化，必須充分意識到下屬企業的行業特點和企業的實際利益，在集權下進行授權，充分調動企業的積極性和能動性。縱觀全球成功的集團化管理(如GE等)無一不是采取如此策略。配合集團的戰略管理，根據行業特點來選擇適合解決方案，并利用數據倉庫和商業智能等技術在集團總部進行戰略規劃和財務控制也是集團信息化規劃的方向。 在管理體系層面，組織、流程、績效及三者的匹配
    在采購由分散到集中后，組織中相應職責發生變化，本來由各子公司負責采購的物料，現在由總部負責，子公司更多的可能是申報、溝通、協調工作。這種改變要求企業對組織的職責進行梳理和明晰，界定各組織、崗位的職責邊界，這樣才能使總部和各子公司都明晰自己對什么負責。
    同時，整個采購運作的規則也發生了變化，以前是各子公司自己完成采購流程，現在子公司需要在系統中申請，上傳給總部，由雙方共同完成這個流程，這里需要重新確定和梳理業務的規則，比如關鍵時間點(采購提前期、采購周期)的確定、不同物料的采購有哪些不同的要求，哪些情況是需要雙方溝通才能確定的，發生一些特殊情況如何處理等等，這里可以看出，對這些規則沒有進行界定，發生問題只能相互扯皮，誰都抱怨。
    而在職責、流程發生變化后，各個組織所應承擔的績效也不同了。對通用物料，以前各子公司自己的采購部門要對采購結果負責，現在由誰對采購結果負責呢？是總部，還是總部和子公司共同負責？如果共同負責，如何在雙方之間切分？這都是管理者需要考慮和解決的問題，只有績效考核合理，有激勵性，員工才有壓力和積極性。
    組織、流程、績效及三者的匹配才能最終達到目的。
    不論是管理，還是信息化建設，把握好集權和分權的博弈，并有組織、流程、績效及三者的匹配，集團管理必將在信息系統的幫助下，發揮出集團優勢，又不失靈活性，從而避免“分久必合，合久必分”。