捷徑點物流信息化論壇：第一講
    物流企業資本經營與企業聯盟的奧秘
    ——讓oDV虛擬物流企業聯盟告訴您如何“贏者通吃”
   
    齊一真 首席執行官/首席知識總監
    北京捷徑點軟件技術有限責任公司
    如果說物流企業實施信息化的資本經營需求只提一條的話，哪肯定是：希望系統能直接告訴我如何有效的借用零售商、批發商制造商和銀行的資源打造聯合競爭的艦隊，通過什么方法使他們愿意綁在零售企業的戰車上？又通過什么方法使他們看到聯合競爭給大家帶來的巨大好處等。
    美國麥肯錫預言：在12月11日我國零售業對外資企業全面開放后，未來3至5年內，中國零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，哪物流企業機會更加明顯。世界級零售巨頭的主要競爭策略就是挾制造商、銀行等企業聯盟的資源進行橫向資本兼并。
    怎么辦？我們內資零售商是愿意被其兼并呢？還是愿意殺出一條血路笑傲江湖。
    什么叫雪中送炭？什么叫挽狂瀾于既倒？請看——oDV虛擬物流企業聯盟的巨大市場價值！我們通過流通企業競爭最激烈的銷售終端零售業說明問題。
    應用情景：2007年某商業集團王總經理計劃開發15個連鎖店，但董事會給予的資金、時間等是有限的，怎樣使資金周轉提高數倍？然而大戰之前必有定氣的王總胸有成竹，為此制定了周密的企業聯盟合作計劃，并通過oDV虛擬企業聯盟①進行分析、模擬運行和部署等，讓相關制造商、銀行等聯盟伙伴看到合作的價值遠遠高于合作前。并可在實施中根據遇到的各種新問題，及時的通過oDV修改相關數據和參數，不斷完善和優化計劃。一年后15個新連鎖店成功開業，各合作方皆大歡喜，大家記得這已是第三次合作成功，前幾次分別虛擬的是倉儲商場、大型百貨，這樣王總對公司在三年內趕超某外資主要競爭對手更加有信心了。
    問題與現狀：請問我國大型連鎖超市、大型百貨等零售商和批發商的董事長、CEO是否遇到了以下幾個問題：采購的商品客戶價值分析不深入——導致商品積壓；迅速拓展市場和經營管理扁平化——造成經營管理失控；大型零售商場和連鎖店的投入越來越大——單位客流量卻逐漸下降和經濟效益日益降低！
    答案是肯定的：中國連鎖經營協會發布的最新統計顯示，截至九月底，我國連鎖行業經營銷售額已經占到社會消費品零售總額的10%以上，2003年我國連鎖業的整體銷售額呈現大幅增長的趨勢，但是單個加盟店的銷售額卻下降了18%。店鋪數量的擴張和單個加盟店規模的縮小加劇了國內零售市場的競爭。專家認為，目前我國連鎖業的最大問題，在于現有的管理水平和制造商的觀念跟不上連鎖業的發展速度。這種現象在百貨零售業等更是如此。
    國內零售業沒有擺脫“三高三低”的困境，即客戶創造難度提高、資本投入提高、經營成本提高和客流量下降、適銷率下降、利潤率下降。以上情況從近幾年零售業百強的財務指標上一覽無余，他們絕大多數依靠多開連鎖店的簡單擴張模式增加營業額維持局面，但邊際效益急劇下降、難以為繼。
    上述問題就是需方市場的典型特征，如果大家均在幾個相同的購買力市場平臺下，擁有的資源和條件差不許多，哪按部就班地通過一定的競爭進行良性的自我發展和橫向兼并可以達到新的平衡和集中，這個過程至少需要10年左右。
    12月11日后即將到來的危機與風險：經濟學著名的加速原理②警告我們，“三高三低”這種情況一旦遇到阻力往往發生逆轉或崩潰。而今年12月11日后國際巨無霸零售商的競爭沖擊將是致命的，他們將會以更大的規模開辟市場和橫向兼并。如2005年，沃爾瑪公司將在中國新開15家店，而2004年才開3家店。據我國零售專家李飛教授指出：沃爾瑪擴張發展歷史呈現加速度的態勢，重要原因之一是得到資金支持，可以從容的實行購并，而且不是一家一家店鋪地購并，而是幾十家、上百家地購并。
    未來幾年競爭無疑會空前激烈，沒有10年的時空等待我國零售業按部就班的提高競爭力和完善商品結構的調整。國內零售業保護期結束開了國際的先河，中國為了加入WTO犧牲國家的市場安全，作為發展中國家和零售業幼稚的國度，破天荒的作到美國、日本、歐盟等發達國家均不能作到的零售業對外開放程度，羊與狼共舞的結果可想而知。
    問題實質與解決方案
    1）商業模式同質化與市場平臺差異化的矛盾
    盡管人們知道集中化大勢所趨，但誰都不愿意看到自己被兼并。因此近幾年零售業掀起向西方學習的浪潮，信息化、連鎖化等各種新概念、新技術層出不窮，各種業態的商場也雨后春筍般的拔地而起。現在自認為進步很大的零售業領軍人物，發現又回到過去的原點，幾年內學到的是國外零售業中常規的、司空見慣的傳統知識和成熟的、同質化的商業模式。
    看來，孫悟空沒有跳出如來佛的手心；或者說更像西方巨無霸的策略與預謀。
    商業模式同質化的問題在于：當市場競爭白熱化狀態和市場重新洗牌時，相同商業模式擺脫困境的方法和時空是重疊的，其中只有該商業模式的巨無霸企業才可能真正擺脫困境；或者說這正是他們期望的情景。因為這種同方向的平行兼并，利于巨無霸以最低的兼并成本進行資本操作，迅速擴大市場占有，甚至是國有資產的零成本收購等，表面上國家收回一部分資金，實際上外資零售業縮短了搶占市場的時空。否則怎么解釋美國花旗銀行看上國有不良資產，據報道11月8日，美國花旗集團賣斷2個資產包涉及本金總額10.96億元人民幣的交易，已于11月5日正式獲得國家發改委外資司的“備案確認書”。這是中國首例通過公開招標以現金買斷方式向境外投資者出售不良債權。國際摩根士丹利亞太區經濟師謝國忠11月22日表示，已經有高達1萬億美元的對沖基金正在押賭中國市場，比1997年亞洲金融風暴沖擊香港時多幾倍！百安居中國區總裁衛哲日前在深圳的第六屆采購會上更是直言不諱的說：并購的原則是缺什么買什么，內資企業具有十分好的店址，店址是不可再生的。
    我國緊跟其后的同質化模仿者，嚼人之饃更為該商業模式西方巨無霸等領先者兼并奠定理論基礎和思想基礎。幸運的被國際巨無霸兼并，不幸的就關門大吉。這就是“麥肯錫預言”的基礎。最慘的當屬抱有“寧為雞頭，不做鳳尾”被兼并的原企業負責人，變成樂不思蜀和洋白領，時間不長也會被新老板掃地出門，并成為業內茶余飯后譏諷“落伍”的笑料。實質上不是落伍，而是國門洞開的速度太快和開放的規模太大造成的。
    實際上美國與中國沒有本質的差別，只是處在不同的發展階段，各有各自的難處，盡管西方現代零售業在資金、理念、管理方法比中國有優勢，但面對更加嚴重的需方市場，沒有經營管理和信息化等商業模式本質上的創新，也難以拓展需方市場的空間，我國企業跟在后面永遠不能領先。如前年底名列世界第三、曾經是美國最大零售企業凱瑪特公司的倒閉保護說明了一切，試想一下世界第三尚不能獨善其身，何況其它零售商的壓力。又如近期世界最大的沃爾瑪公司兼并世界第二大家樂福的傳聞不斷，雙方均保持沉默，說明并非空穴來風。
    何謂市場平臺差異化？指發達國家利用經濟全球化占領發展階段較低、商品結構較低等市場時慣用的策略。我們知道經濟越發達，市場分工就越細、降低經營管理成本的能力也越強、生物鏈上相關企業的依賴關系就越緊密等，唯一的缺點就是工資成本高。于是，外資企業擁入勞動力充足和勞動力價格低以及勞動力素質較高的中國，“世界制造基地”的美譽是建立在“血汗工廠”的基礎上。同樣，沃爾瑪、家樂福等在中國雇員的工資早已“本土化”，甚至相對內資零售商更低，因為經營管理先進意味著雇員在同一時間內貢獻更大。
    具體到需方市場形成了網狀的金字塔結構，跨國零售商處在金字塔頂，見下圖。一方面從低到高由多層表示不同發展階段的市場平臺，每個市場平臺上均有商業模式同質化的諸多商業業態組成，它們在外表上是一致的。如沃爾瑪山姆會員店在北京、廣州等大城市和將來進入的二、三類城市的店鋪，其商業業態在外表是一致的，但經營的商品結構因市場購買力不同而相應的不同，形成了這樣一種狀態，凡是由低到高跨越不同購買力平臺越多的零售業，其市場機會與市場風險的洞察力、適應力以及主動性和降低成本的能力就越強，反之亦然。這就是沃爾瑪為什么千方百計的往二、三類城鎮和農村進軍的目的。如果在低層次的市場平臺下均能贏利，哪取得的市場、價格和成本等相對競爭優勢是何其巨大？并以此優勢進攻中、高層市場輕而易舉，這就是沃爾瑪擊敗西爾斯、凱馬特的戰略。
    試想一下：在大城市過慣豪華經營方式的西爾斯等，怎能與小城鎮來的牛仔——沃爾瑪競爭，這就是美國版的“農村包圍城市”戰略。也是沃爾瑪12月11日后經略中國的戰略翻版。同樣家樂福將在2007年前在中國開設600家名為DIA廉價超市的目的也是如此。即將市場競爭的落腳點放在購買力最低的市場平臺，符合“木通理論”中最短的木板決定了整個市場的競爭論斷，可見沃爾瑪等市場機會發現和市場風險回避等運做能力，遠高于聯華、國美等只在我國較高一個市場平臺有連鎖店的零售企業。見圖的左面金字塔表示的內容。
   
    另一方面發達國家的制造業、物流業和金融業等市場生物鏈上的企業，知道跨國零售業處在需方市場的龍頭地位，愿意以其龐大的銷售平臺為旗艦組成聯合艦隊，各自的責任和義務十分明確，見圖的右邊俯視關聯圖表示的內容。如沃爾瑪旗艦下有近幾萬家制造業、金融業等合作伙伴跟進聯合競爭，并取得相應的利益。相反，我國許多制造商、銀行對國內零售商的合作建議不買帳，卻對沃爾瑪的合作以“超國民待遇”大加支持。
    可以說：“麥肯錫預言”實現之時，就是中國零售業、批發業市場“拉美化”之日，屆時國家經濟運行安全與否，取決于國際零售巨無霸的態度。
    2）企業聯盟與壟斷競爭優勢
    生物鏈上的上下游企業共同打拼相關市場的現象就是“聯合壟斷”所追求的“贏者通吃”的境界！既著名的熊彼特經濟學，他指出：經濟發展的本質在于創新，而實際上壟斷是資本主義經濟技術的創新源泉。沃爾瑪就是典型實例，以跨國零售商為龍頭的企業聯盟，其技術創新主要分為經營管理創新和信息技術。經營管理創新就是——全球采購、買斷經營和自有商品貼牌戰略的實施方法及其規劃等，信息技術創新就是——降低商品采購成本和經營管理成本。具備這兩條才有玩“贏者通吃”游戲的基礎，在現實社會獲得上述競爭能力是企業千錘百煉的結果，跨國零售業經過了幾十年的發展才達到今天的境界。
    “贏者通吃”的游戲規則：零售業的責任為市場發現和市場創造以及提供合理的商業計劃；制造業就是根據這種商業計劃生產/制造可以打下相關市場的、有競爭力的商品，其中零售商實際是貼牌制造商（OEM）的品牌制造商；物流業就是提供快捷優惠的服務來縮短商品的在途時間和在途流通成本；金融業就是為各合作伙伴提供信用擔保和降低資金占有等。這樣大家的聯合形成良性的優勢互補，誰都付出更少的支出，獲得的卻是更多的利潤或市場壟斷，其中零售商獲得更多的利益。張志剛副部長在連鎖會上焦慮的披露：2003年我國企業500強中的商業企業流動資金平均周轉速度僅為每年2.4次，而發達國家商業企業資金周轉率最高的每年達到20多次。主要就是零售商與制造商、銀行等聯合競爭的結果。
    由于我國制造業、物流業和金融業還沒有認識到這種戰略游戲規則的價值，許多零售商也不會駕御和部署這種游戲規則，使國內領先的零售商的企業聯盟組織和操作十分艱難，而國內制造商、銀行等匯入美國沃爾瑪等零售巨頭和花旗銀行的聯合艦隊卻認為容光無限，但許多國內制造商很快就被逼成不知市場何在，僅有微薄OEM代工費的貼牌“血汗工廠”。如國內銀行對外資零售商的信用支持超過了其投資等等，而收回的可能是花旗銀行對沖后的貶值資金，他們卻自認為學到現代企業管理制度云云。實際上就是在合作階段沒有一起制定利益共享的方案，白交了許多學費,成了沃爾瑪變相的“打工仔”和貨幣對沖的冤大頭。
    主要難點是中國還沒有發展到更高的市場層次，沒有居高臨下的俯視眼光和跨越不同發展階段的過程及其經驗、理論和方案等。國內零售商短時間內沒有遍布全球的、跨越更多購買力商品結構的機會，同時制造商、物流商和金融商沒有看到、意識到“聯合的壟斷”帶來“贏者通吃”得好處和可行性。在這種情況下想當然的讓他們在短時間內樹立全球觀念、圍繞零售商聯合競爭是不可能的。
    oDV虛擬企業聯盟全面解決方案與本體論
    “實踐是檢驗真理的唯一標準”的論斷面對經驗性知識領域是正確的，如科學實踐等。但面對抽象的先驗性知識和無法實踐的事例就存在著許多問題。主要有以下三類問題：一是沒有實踐的機會怎么辦？如科學家做試驗失敗了100次都無所謂，只要第101次成功就大功告成了。而企業經營則是另一會事，一次錯誤的采購決策將導致許多成功的采購決策化為烏有，甚至使企業墜入深淵，再也沒有第二次的機會了。二是沒有對比分析怎么辦？如為了檢驗某種商品100萬元采購決策正確與否，企業永遠不可能再支出100萬元進行比對。三是無法實踐的事前型思維分析等隱性知識怎么檢驗？如決策者心中的市場預測、采購分析、商業計劃的目的、理由等就無法實踐，恰恰是這些觀念、思想、構思的心理問題分析與否，才是決策的核心。 “是什么”、“為什么”等先驗性的隱性知識永遠處在“如何做”經驗性知識的前面。在“實踐”“檢驗”之前企業所有者、高層管理者必須給予“先驗”的回答，而這些思維依據、過程和結論等正確與否，別人、自己都無法進行檢驗。
    結合經驗性知識、先驗性知識的特點，顯示化的回答企業經營管理中的問題，實際上就是基于哲學與計算機科學的最高境界——本體論知識工程的研究。
    怎么辦？中國人相信眼見為實、身臨其境。通過某種方法盡快構建整合經驗性知識、先驗性知識的虛擬企業聯盟。
    一方面形式化的展現各種購買力市場的商品結構及其要素等經驗性知識，展現零售商、制造商、物流商和金融商等虛擬企業聯盟的關聯關系及其運動規律和聯合價值等；另一方面使制造商、物流商和金融商等在決策前通過先驗知識系統，形象的看到“聯合壟斷”的好處，并積極在智慧、資金等方面積極投入和模擬運行等。這樣零售商就有了運籌帷幄、兵棋推演的平臺，等于有了第二次生命和吸引相關制造商、物流商和金融商等資源的法寶，可以在較短時間內構建國際跨國零售巨無霸用了幾十年才形成的競爭優勢。
    現有的ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI以及SOA/EMA中間件等無法支撐上述需求，所謂當前流行的協同商務、虛擬企業聯盟等系統僅是基于數據的、面向業務流程的企業業務模型，展現了市場預測、決策分析后的商務過程和商務活動等事中的執行階段內容，沒有事前的市場預測、決策分析內容。實際上沃爾瑪的分銷系統與庫存管理系統也沒有商品周期前的決策分析、模擬運行等功能，靠得是公司嚴格的經營管理和職業買手的職業道德取得的。
    世界上有這種達到人工智能、本體論知識工程境界的系統與平臺嗎？回答是肯定的，北京捷徑點軟件技術有限責任公司通過清華大學、中國科學院的有關權威科學家與應用專家的支持，歷經8年研發終獲成功。該產品為基于企業本體的決策分析與虛擬企業環境系統，簡稱oDV（本體ontologies 、決策支持系統Decision Support System、虛擬企業virtual enterprise），她的研發成功，使我國在該領域的研究達到國際領先水平。目前國內外尚沒有達到上述境界的應用系統，均停留在學術論文、實驗室等基礎研究階段。
    oDV在我國零售業面對外資零售業壓迫式競爭的關鍵時刻破土誕生，必將為提高我國零售業及其相關制造業、物流業和金融業的發展做出積極的貢獻！
    名詞解釋
    1．oDV虛擬物流企業聯盟：生物鏈上相關企業為了聯合競爭而構建的包含市場預測、決策分析、市場環境模擬、業務處理和商務過程等用途的應用平臺，可以面向用戶的經營目標、經營任務和經營指標等需求智能的進行采購/營銷分析、計劃和制定經營管理方案等。
    2．加速原理：是解釋產出率變動同方向地引致投資需求變動及其結果的理論。假設我國國內零售商在市場對外資零售企業開放前每年平均投資興建5個連鎖店，能獲得5%的增長額的話，哪外資零售商的大規模壓迫性競爭加入，將使國內零售商的獲利能力加速降低。